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ACCOUNTING LEARNING49新形势下国有企业集团化财务管控模式优化探索李溦 广州广电运通金融电子股份有限公司摘要：本文旨在探究新形势下国有企业集团化财务管控模式的优化策略，针对现有财务管控模式存在的问题和挑战，提出引入现代财务管理理念和技术手段、制定完善的财务管控制度、加强内部控制与风险管理、加强人才队伍建设等优化策略。
同时，本文将通过案例分析的方式，探究这些优化策略的实践效果，以期为国有企业集团化财务管控模式的优化提供一定的借鉴和参考。
关键词：国有企业；财务管控；策略引言随着我国经济社会的快速发展和国有企业改革的深入推进，国有企业集团化趋势愈发明显。
作为企业管理的重要组成部分，财务管理在集团化过程中的作用尤为突出。
然而，现有的国有企业集团化财务管控模式面临着诸多问题和挑战，如缺乏现代理念和技术手段、财务管控制度不完善、内部控制不严密等。
因此，对国有企业集团化财务管控模式进行优化探索，具有重要的理论和实践意义。
本文将探讨国有企业集团化财务管控模式的现状、优化策略以及相关案例分析，旨在为国有企业集团化财务管理提供新的思路和方法。
一、国有企业集团化财务管控模式的特点第一，国有企业集团化财务管控模式具有层级化特点。
在这种模式下，集团公司与下属企业之间的财务关系存在一定的上下级关系，即集团公司对下属企业进行财务管理和控制。
第二，国有企业集团化财务管控模式具有集中化特点。
在这种模式下，集团公司对下属企业的财务管理和控制具有高度的集中度，有时甚至可以通过集团公司的控制，实现对下属企业的全面管控。
第三，国有企业集团化财务管控模式具有规范化特点。
在这种模式下，集团公司会依据相关法律法规和公司内部制度，对下属企业的财务管理和控制进行规范化的管理，确保企业在财务方面的运营符合相关的规范要求。
第四，国有企业集团化财务管控模式还具有灵活性特点。
在这种模式下，集团公司可以根据企业发展的需要和外部环境的变化，对财务管理和控制进行灵活调整和优化，从而更好地适应外部环境的变化和企业发展的需要。
一、集团和子公司财务管理权限分配的内容：1、会计核算2、资金管理3、预算管理4、会计核算：一、运营管控下的财务模式——统一集中会计核算采用集中式管理模式：包括统一基础数据、灵活的多组织架构、统一的财务政策、统一的参数配置。
1、基础数据：包含会计科目，供应商，客户，辅助核算、物料编码的统一制定2、灵活的组织架构管理：集团可以灵活调整集团成员的上下级关系3、统一的财务政策：财务制度、会计政策的统一4、统一的业务流程：核算、报销、报表审批等流程由集团统一规定。
优点：集团高度集权，成员单位实行统一的财务政策，利于降低行政成本，降低集团财务风险、经营风险缺点：影响成员经营者的积极性，抑制子公司的创造性。
二、资本管控型财务模式——报表管理下属企业财务系统的多样化，可能使用不同的信息化软件，集团财务管控主要体现在对报表的管控上。
即主要通过集团财务报表平台进行数据的收集、汇总，对于下属企业的日常经营不需要具体的过程管理和日常管理，只需要定期获取下属企业的相关报表信息。
三、战略管控型财务模式——预算审批、子公司的分类管理集团管理的手段上集团总部主要负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，下属企业同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
总部负责审批下属企业的机会并给予建议、批准预算，交由下属企业执行。
财务管理主要围绕如何推动集团的战略执行，更强调预算的管控、预算的执行。
对于重点产业的财务管理相对集权，对于相关产业的管理相对松散。
1、对于基础数据，采用共享与隔离并存的方式。
集团组织架构、基础资料、财务政策、配置管理，子公司采用分配、引用、独立使用等不同的方式。
资金管理：一、分散管理、集中监控——资本型集团工作：银行账户管理、资金流动分析、资本结构分析、资金预警分析子公司：记账、收入、支出、与银行往来二、结算中心（收支两条线）子公司在银行或结算中心开“收入户”和“支出户”，当子公司资金超过限额，资金上划到集团账户，当资金低于下限，集团将资金拨给下属企业。
石油化工行业企业集团财务管控模式优化【摘要】石油化工行业企业集团财务管控模式是企业发展的重要组成部分，但目前存在一些问题，如内部控制不够严密、财务管理工具落后、风险管理不足等。
为了优化财务管控模式，可以采取强化内部控制、引入现代财务管理工具、建立风险管理机制等策略。
通过优化，可以提高企业的财务管理效率，降低风险，增强竞争力。
未来，应持续探索更加有效的财务管控模式，不断完善管理体系，应对市场变化和挑战。
这些优化策略的实施对于企业集团的长期发展具有重要意义，将为企业带来更好的收益和发展机遇。
.【关键词】石油化工行业、企业集团、财务管控、优化、内部控制、现代财务管理工具、风险管理机制、总结、展望、实践意义。
1. 引言1.1 背景介绍随着全球石油化工行业的快速发展，企业集团规模不断扩大，财务管理面临着越来越复杂的挑战。
石油化工行业企业集团作为行业的重要组成部分，其财务管控模式的优化对企业的发展至关重要。
目前，很多石油化工企业集团在财务管理方面存在一些问题，如内部控制不够严密，财务数据管理混乱，风险管理机制不完善等，这些问题严重制约了企业的发展和竞争力。
有必要对当前石油化工行业企业集团的财务管控模式进行深入分析，找出存在的问题及原因，并提出相应的优化策略，以提高企业的财务管理水平和效率，实现可持续发展。
本文将结合实际案例，探讨石油化工行业企业集团财务管控模式的优化路径，为行业发展提供参考和借鉴。
1.2 问题提出石油化工行业企业集团财务管控模式的优化，是当前石油化工行业发展中亟待解决的问题之一。
在日益激烈的市场竞争和环境变化下，企业集团在财务管控方面面临着诸多挑战和困难。
存在着诸如财务风险管理不够完善、内部控制机制不够健全、财务管理工具不够先进等问题。
这些问题的存在，不仅影响了企业集团的财务运作效率和盈利能力，更可能引发诸如财务造假、投资风险等重大风险事件，从而对企业的持续发展和稳健经营构成威胁。
对于如何优化石油化工行业企业集团的财务管控模式，提高企业的经营效率和竞争力，已成为当前石油化工行业企业集团重要的课题之一。
集团财务管控的模式及特点总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
不同的集团管控模式决定了不同的财务管控方式。
但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。
财务的管控模式是相对的，至于每一个集团到底选择什么方式的管控模式，主要是根据外部市场环境、企业的生产经营和组织结构特点，来选择适合自身发展需求的财务管控模式。
以集权式财务管控模式为基准，在这种模式下，母公司的财务管理必须使用“七大中心”的模式。
1、投资管理中心集团投资和子公司投资应当列入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量展开掌控。
母公司应当牢牢掌控对集团发展结构与控制结构产生轻易或潜在影响的决策管理权以及完全相同投资事项的处置权。
2、融资管理中心在集权式的融资管理模式下，子公司严禁擅自对外发债和稀释外部资本，母公司财务部应当高度集中对外融资管理权。
3、资金结算中心资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体内容工作主要有：统一管理子公司的银行帐户，调剂集团内的资金余缺，主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中心集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。
5、税费管理中心实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。
税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。
6、财务预算控制中心当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。
7、财务会计管理中心财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。
集团公司财务管控集团公司作为包括多种组织形式和多层次委托代理关系企业构成的公司，其股权关系和管控模式复杂的特点，使得财务管理上与单一企业有着显著的差别，呈现出财务管理多元化、立体化、分层化、复杂化的特性，其管理的关注点侧重于确保集团财务信息的真实可靠，为集团经营决策提供依据，从而保障集团战略决策的顺利实施。
集团的财务管控包括预算管理、资产管理、投资管理、资金管理、报表管理等内容，也涉及下属企业业绩管理、财务负责人的管理、权限管理、审计管理等方面，可以说集团财务管控的到位与否，对实现集团战略有着极为重要的意义。
随着我国集团公司做大做强、快速扩张的发展，集团面临的财务管控问题正日益突出，突出表现在以下方面：集团经营决策者不能及时、准确的得到下属企业的财务管理信息集团的财务系统与业务系统无法协同，缺乏面向业务流程的财务信息收集、分析和控制手段集团下属企业财务信息化建设程度不同，各公司提供的财务信息缺乏统一的标准，使得集团对财务信息的再利用程度较低集团预算缺乏有效贯彻的手段集团资金管理分散，资金利润率低、风险大、成本高……上述集团财务管控问题的存在，影响着集团在稳健中高速的发展，使得集团经营决策的风险加大。
随着集团下属企业数量的不断壮大，各下属企业特性的差异及所处地域性的多样化更加加大了集团财务管控的难度，集团公司迫切需要在财务管理上实现高效率的集中化管理，如资金的集中管理、建立集团统一的账套核算体系、集团统一的财务报表等，有效降低集团与下属企业间信息不对称的程度，提高集团总部对下属企业经营透明度的了解和财务活动实时监控的能力，以实现集团财务、业务流程管理的一体化。
不同集团管控模式下的集团公司，其财务管控的需求重点和关键控制点不同，对财务管控型的集团公司而言，其财务管控关注于通过集团的财务报表对下属机构的经营绩效和风险进行监控；对战略管控型的集团公司，其财务管控在关注财务报表和经营绩效分析的基础上，还要依据全面预算和集团经营绩效管理对下属机构的战略执行情况进行监督；而对操作管控型的集团公司来讲，除了上述方面之外，需要对集团财务核算进行统一规范化的管理，对成本、价格、费用方面也需要实施管理。
企业集团财务管理模式分析随着全球经济一体化的深入发展和企业竞争的日益激烈，企业集团作为经济活动的重要主体，其财务管理模式的选择与优化对于企业的生存与发展具有至关重要的作用。
本文将从企业集团财务管理的角度出发，探讨其管理模式的特点及优劣，并提出优化建议。
一、企业集团财务管理模式概述企业集团的财务管理模式是指企业集团在经营管理过程中，对财务活动进行计划、组织、协调、控制和监督的方式和方法。
根据国内外学者的研究，企业集团的财务管理模式大致可以分为以下三种：集权型、分权型和混合型。
1、集权型财务管理模式集权型财务管理模式是指企业集团将所有的财务决策权集中于总部，由总部统一规划和管理集团的财务活动。
这种模式的优点在于可以实现资源的统一配置，降低成本，提高效率，同时也可以增强集团的整体财务实力。
但是，这种模式也容易导致决策过于集中，难以充分考虑子公司的特殊情况，同时也可能抑制子公司的积极性和创造性。
2、分权型财务管理模式分权型财务管理模式是指企业集团将财务决策权下放给各子公司，由子公司自主管理其财务活动。
这种模式的优点在于可以提高子公司的积极性和创造性，同时也可以降低集团整体的决策成本。
但是，这种模式也容易导致子公司各自为政，难以实现资源的统一配置，同时也可能加大集团的整体财务风险。
3、混合型财务管理模式混合型财务管理模式是指企业集团在财务管理过程中，同时采用集权和分权两种模式。
这种模式的优点在于可以综合利用集权和分权的优点，同时也可以避免其缺点。
但是，这种模式的实际操作难度较大，需要集团具备较高的财务管理能力和经验。
二、企业集团财务管理模式的优化建议1、建立科学的财务管理体系企业集团应该根据自身的实际情况，建立科学的财务管理体系，明确各级财务部门的职责和权限，制定合理的财务政策和管理制度，以确保集团财务活动的规范化和制度化。
2、加强财务信息化管理企业集团应该加强财务信息化管理，建立统一的财务信息平台，实现各级财务部门之间的信息共享和交流，以提高财务管理的效率和准确性。
浅谈集团企业财务管控模式的构建摘要：竞争日趋激烈的市场环境下，随着集团企业经营规模的不断扩大、组织结构和财务管控工作的复杂化，如何根据自身的发展时期选择有效地财务管控模式、构建健全的财务管控体系是当前我国集团企业的一项重要发展课题。
本文在分析了集团企业的特点及其三种财务管控模式的内涵与优缺点的基础上，探讨了当前我国集团企业财务管控中存在的一些问题，并据此提出了构建健全的财务管控模式的对策。
关键词：集团企业财务管控模式一、集团企业及其财务管控模式类型的概述（一）集团企业的概述集团企业是指企业依据自身的战略发展目标，通过合资、合作、投资等多种方式而形成的若干个具有密切关系的子公司，以及子公司再由通过多种形式的运作体系。
集团企业具有自身的特点：1、是以战略为纽带的合作关系集团母、子公司之间是以战略为纽带的合作关系，以母公司的核心发展战略为目标，努力成为所在产业和市场的战略任务承担者。
2、是以人员为纽带的管理关系集团母、子公司之间是以人员为纽带的管理关系，母公司通过向所属子公司派驻高级管理人员以将上级公司的经营理念、战略目标和企业文化等引入子公司，不断规范并强化二者之间的管理关系。
3、是以业务为纽带的产业关系一般的，集团公司在设立子公司时会选择与自身在同一个产业链上，并与自己现有的业务形成互补关系，母、子公司之间形成以业务为纽带的产业关系。
这种产业关系不仅有利于充分集成企业现有的发展资源、增强自身的竞争实力，还有助于更科学、合理的转移和消化发展中遇到的问题。
4、是以资产为纽带的产权关系集团中的上层与下层企业之间是投资与被投资的关系，我国可以采用货币资金、实物资产和无形资产等出资方式，因此往往形成以资产为纽带的产权关系。
（二）集团企业财务管控模式的类型1、集权式财务管控模式的内涵及优缺点分析集权式财务管控模式是指集团公司集中并统一裁决子公司或分公司的财务或其他核心管理权力，各子公司不具有财务决策权，一般只能依据相关的计划执行任务并进行相应的反馈。
浅谈集团企业财务管控模式
摘要随着产业机构集团化的形成，我国各企业集团由于其本身组成机构的不统一，造成了企业财务管理模式的多样性。
如何寻找一种最适合企业的财务管理模式，这就需要从企业的本身构成上去探讨。
同时如何及时、准确、完整地掌握企业运营的信息，这就需要对企业内部各个部门所发生的经济业务进行监控和管理。
从而为企业决策者提供实时有用的信息，做出科学的经营管理方案、符合企业价值最大化的决策。
关键词集团企业财务管理财务管控模式
一、集团财务管控的特点与目的
1.1集团财务管控的特点
1.1.1、在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。
1.1.2、在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性。
1.1.3、在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体各自资金运动系统的一体化复合结构特征。
1.1.4、在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性，预算结构及运作过程较为复杂。
1.1.5、在财务管理环境上，拥有广泛畅通的融资投资通道，可利用各种各样的投融资手段，为企业集团市场的进入、投资的组合、转移与退出创造好的金融环境，提供财务资源的支持。
因此，相比单体公司而言，集团公司的财务特征不仅繁复得多，在财务管理关系上也突破了单体公司的范畴。
1.2集团财务管控的目的
如果说资金是企业的血液，母子公司财务管控体系则是企业帝国高效运转的心脏，只有通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达成企业的战略目标。
集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。
集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。
集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。
财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。
集团公司对子公司的财务控制是通过一系列手段和方法，目的是通过财务控制以更好地实现对子公司的管理发挥集团公司的规模优势从而更加充分合理的利用资源，提高企业在市场竞争中的优势，实现企业规模和经济效益的同步增长。
二、集团财务管控的方法
2.1建立统一会计核算制度
会计制度是规定各项经济业务的鉴定、分析、归类、登记和编报方法，明确各项资产和负债经营管理责任的业务规范。
目前集团总部
对各下属子公司在会计核算上，缺乏统一的制度和规范，核算存在较大的差异，有必要建立统一的会计核算制度。
实行会计集中核算后，核算企业发生的资产购入、调入、调出、清理、报废、出售等增减变动业务时，要及时到核算中心报账，核算中心根据原始凭证编制记账凭证并登记资产总账、明细账，但对物品不能及时进行核对、检查和管理，因此各核算单位都要建立健全资产管理制度。
核算单位应保留资产备查登记簿和固定资产卡片。
资产备查登记簿、卡片由核算单位资产管理部门负责管理。
按照资产的类别分设账页，账内按照保管、使用单位设置专栏，每月序时登记资产的使用、保管和增减变动及结存情况。
资产卡片一式一份，由资产管理部门负责，每一独立资产单设一张，并按资产的类别、保管和使用单位顺序排列，落实到责任人。
资产卡记载该项资产的编号、名称、规格、技术特征、使用单位、启用日期、预计使用年限、停用以及大修理等详细资料。
凡是有关资产大修理、内部转移、停止使用以及清理出售都在卡片上登记。
做到账账相符、账实相符。
2.2建立统一财务管理制度
财务制度是由企业管理当局制定的用来规范企业内部财务行为、处理企业内部财务关系的具体规范。
制订一套较为全面、操作性强、适合集团的基本财务管理制度，有利于规范集团内各子公司的财务管理工作，提高各子公司和集团整体的运用效率。
在整个集团内部，应当统一执行由母公司组织制定的总体财务管理制度，子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则，结合自身特点，自行制定
本公司具体的财务管理实施细则。
首先要明确集团公司财务部门设置原则及部门职责；财务部门具体岗位的设置，各岗位的职责；财务人员的基本要求，财务部门负责人的基本要求，财务人员职业道德、工作交接及继续教育；同时明确预算管理的组织结构、预算管理责任中心、预算指标体系、预算编制、执行与控制、分析与反馈、预算调整、预算考核等；明确集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金集中管理模式，全面监控集团资金活动，充分发挥集团资金整体运作的优势，提高资金运用效率，降低资金成本，控制资金使用风险。
2.3建立财务信息一体化系统
对于集团型企业来说，在目前竞争异常激烈的市场环境下，利用信息化手段实行财务集中管理，加强财务监控已经成为现代集团企业的必然选择。
如果母子公司之间的财务信息是隔离的，子公司的信息不能及时传递到集团总部，集团总部与子公司不能实现信息共享，集团难以实现有效的信息控制，就会难于实施对下属公司的财务管控，增大集团的经营风险与财务风险。
在集团内实施财务信息一体化，集团总部和下属子公司共用一套财务系统进行财务核算和管理，将财务数据进行集中式管理，集团总部可以完全动态掌握和控制各子公司的业务与财务信息，集团管理部门能够从集团成员最底层或源头实时、垂直采集信息，解决由于中间层的加工而导致的信息不对称、不真实、不全面而产生的管理和控制力度弱化的问题。
2.4建立内部审计制度
要做好内部审计工作，离不开领导的支持和重视。
内部审计机构在本集团主要负责人的直接领导下，独立行使内部审计职能，对本集团主要领导负责并报告工作。
内部审计人员也应该努力创造成绩，写出高质量的审计报告，提出自己的合理性建议，使领导充分认识到内部审计的重要作用，从而充分采纳内部审计人员提出的合理性建议。
同时，单位主要领导要加强财经法规的学习，充分认识到财务管理的重要性，切实做到依法理财、科学理财。
单位财务管理出现重大问题，主要领导应承担责任。
当然，在集团内部审计的发展阶段，也不能强求所有企业一步到位地解决独立内审机构的设置问题，但应该从实际情况出发，在保证集团主管部门独立设置内审机构的基础上，逐步完善企业的内部审计机构设置和专业审计人员的配备。
集团内部审计工作应紧紧围绕本部门、本集团的工作中心，应在服务于本部门、本企业总体工作目标的前提下适时开展内部审计工作，为部门发展提供有价值的建设性服务，从而真正发挥其在建设高效、廉洁的集团企业过程中所应有的作用。
三、结束语
企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联
合体。
集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。
在面对当今市场竞争日趋激烈和竞争环境日益复杂化、国际化的情况下，客观上要求企业集团的财务部门设计出适应新时代企业竞争与发展需要的财务管理模式。
目
前，大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。
随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理优势将会更加突出。
参考文献：
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[2]谢聿荣.浅议企业集团财务监控体系的构建.金融经济.2005（14）.
[3]赵晶娜.谈企业集团财务管理模式.中州煤炭.2006（04）.。
