企业人力资源管理师(一级)---第三版教材复习重点--重点标注可直接打印--第一章

人力资源管理师一级要点整理Zhang, Christopher (.)2017/4/1第一章人力资源规划 (1)第一节企业人力资源战略规划 (1)第一单元战略性人力资源管理概述 (1)[知识要求] (1)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (1)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (1)[能力要求] (2)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (2)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (4)第二单元人力资源战略规划的设计 (4)[知识要求] (4)一、战略规划的基本概念和特点 (4)二、人力资源战略规划的基本概念 (4)三、人力资源战略规划的重要意义 (4)四、企业发展战略体系的构成 (5)五、企业人力资源战略规划的分类 (5)[能力要求] (5)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (5)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (6)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (7)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (7)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (8)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (8)第二节企业集团的组织结构设计 (9)第一单元企业集团管控与组织结构的设计 (9)[知识要求] (9)一、企业集团的概念 (9)二、企业集团的基本特征 (9)三、企业集团的作用和优势 (10)四、企业集团的产权结构 (10)五、企业集团的治理结构 (10)六、企业集团的管理体制 (10)七、企业集团管控的基本概念和内容 (11)八、企业集团组织结构的概念和类型 (11)[能力要求] (14)一、企业集团组织结构影响因素分析 (14)二、企业集团管控模式的选择 (14)三、企业集团组织结构类型的选择 (14)四、企业集团组织结构再设计的主要程序 (15)五、企业集团组织结构的有效运行 (16)第二单元集团总部组织结构的设计与再造 (16)[知识要求] (16)一、集团总部组织结构设计的概念和种类 (16)二、集团总部组织结构的类型和发展趋势 (16)三、集团总部组织结构设计的基本原则 (16)四、集团总部组织结构再造的前提和原则 (16)[能力要求] (17)一、集团总部组织结构设计的基本程序 (17)二、集团发展战略与集团总部职能的正确定位 (17)三、集团总部组织结构设计的原理 (17)四、集团总部组织结构设计的基本要素 (17)五、集团总部组织结构的系统设计 (17)六、集团总部各类职能部门的设臵 (18)七、对集团总部组织结构存在问题的分析 (18)八、集团总部组织结构再造的程序 (18)第三节企业集团人力资本战略管理 (18)[知识要求] (18)一、人力资本的含义和特征 (18)二、企业人力资本的含义 (19)三、人力资本管理与人力资源管理的关系 (19)四、人力资本管理的研究对象 (19)五、企业集团的人力资本管理 (19)六、企业集团的人力资本战略规划 (20)[能力要求] (20)一、企业集团人力资本战略的制定 (20)二、企业集团人力资本战略的实施 (20)三、人力资本战略实施的模式 (20)四、人力资本战略实施的评价与控制 (21)第二章招聘与配臵 (22)第一节岗位胜任特征模型的构建与应用 (22)[知识要求] (22)一、岗位胜任特征的概念 (22)二、岗位胜任特征及其模型的分类 (22)三、研究岗位胜任特征的意义和作用 (23)[能力要求] (23)一、构建岗位胜任特征模型的基本程序 (23)二、构建岗位胜任特征模型的主要方法 (23)第二节人才测评技术与应用 (24)第一单元沙盘推演测评发 (24)[知识要求] (24)一、沙盘的起源 (24)二、沙盘推演测评法的内容 (24)三、沙盘推演测评法的特点 (24)[能力要求] (24)沙盘推演测试法的操作过程 (24)第二单元公文筐测试法 (24)[知识要求] (24)一、公文筐测试的含义 (24)二、公文筐测试的特点 (24)[能力要求] (25)一、试题的设计程序 (25)二、公文筐测试的基本程序 (25)三、公文筐测试的具体操作步骤 (25)第三单元职业心理测试法 (25)[知识要求] (25)一、心理测试及其相关概念 (25)二、心理测试的特点 (25)三、职业心理测试的种类 (25)[能力要求] (26)一、心理测试的设计标准和要求 (26)二、选择测试方法时应考虑的因素 (26)三、能力测试应用实例 (26)四、投射测试应用举例 (26)五、应用心理测试应注意的问题 (26)第三节企业人才的招募与甄选 (26)第一单元基于工作分析的人才招募与甄选 (26)[知识要求] (26)一、企业人才的概念与分类方法 (26)二、人才招募与甄选的基本概念 (27)三、工作岗位分析的概念和内容 (27)[能力要求] (27)一、人才招募流程的设计 (27)二、人才甄选流程的设计 (27)[注意事项] (28)第二单元基于胜任特征的人才招募与甄选 (28)[知识要求] (28)一、基于胜任特征人才招募甄选的特点 (28)二、不同人才招募甄选模式的比较 (28)三、基于胜任特征人才招募甄选的前提 (28)四、基于胜任特征的应聘申请表的功能 (28)五、基于胜任特征行为面试设计的原则 (28)六、基于胜任素质背景审查的目的和原则 (29)一、基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤 (29)二、基于胜任特征的人才甄选流程设计 (29)三、基于胜任特征的应聘申请表设计与审核 (30)四、行为面试流程的主要步骤 (30)五、基于胜任特征的背景审查 (30)第三单元企业人才的录用决策、反馈和评估 (30)[知识要求] (30)企业人才的录用、反馈与评估的含义 (30)[能力要求] (30)一、人才录用决策的程序 (30)二、人才招聘结果反馈与评估 (31)第四节人力资源流动管理 (31)第一单元员工晋升管理 (31)[知识要求] (31)一、人力资源流动的种类 (31)二、企业员工流动的种类 (31)三、晋升的定义和作用 (31)四、员工晋升制的种类 (32)[能力要求] (32)一、员工晋升策略的选择 (32)二、实施晋升策略应采取的措施 (32)三、企业员工的晋升管理 (32)四、选择晋升候选人的方法 (32)第二单元员工调动与降职管理 (32)[知识要求] (32)一、员工调动的含义和目的 (32)二、工作岗位轮换 (33)三、企业员工降职 (33)[能力要求] (33)一、员工调动管理 (33)二、员工处罚的管理 (33)第三单元员工流动率的计算与分析 (33)[知识要求] (33)[能力要求] (33)一、总流动率的计算 (33)二、员工留存率与流失率 (33)三、员工变动率主要变量的测量与分析 (33)四、员工流动率的其他分析方法 (33)第三章培训与开发 (34)第一节培训开发体系设计与运行 (34)第一单元企业培训与开发体系的构建 (34)[知识要求] (34)一、企业培训开发体系的一般构成 (34)二、战略导向培训开发体系的特征 (34)[能力要求] (34)一、员工培训开发体系的构建方式 (34)二、培训机构设臵与管理体系设计 (34)三、战略导向培训配套体系建设 (34)四、实现培训开发战略的保障措施 (35)第二单元企业培训与开发的运行模式 (35)[知识要求] (35)一、培训与开发运行模式的内在结构 (35)二、培训与开发运行模式的特点 (35)三、培训与开发运行模式的类型 (35)[能力要求] (36)一、培训与开发组织运行模式的设计 (36)二、企业大学运行模式的构建 (36)第二节企业培训文化与成果转化 (36)第一单元企业培训文化的营造 (36)[知识要求] (36)一、培训文化的含义及其功能 (36)二、培训文化的发展过程 (37)三、学习型组织的含义、特征和功能 (37)[能力要求] (37)一、学习型组织的构建 (37)二、组织学习力的培养 (37)第二单元员工培训成果的转化 (38)[知识要求] (38)一、培训成果转化的含义 (38)二、促进培训成果转化的组织学习理论 (38)[能力要求] (38)一、影响培训成果转化的因素分析 (38)二、构建培训成果的转化机制 (38)三、促进培训成果转化的策略 (39)第三节创新能力培养 (39)第一单元思维创新 (39)[知识要求] (39)一、创新能力的含义 (39)二、创新的来源 (39)三、常见思维障碍 (39)四、发散思维与收敛思维 (40)五、想象思维与联想思维 (40)六、逻辑思维与辩证思维 (40)[能力要求] (40)一、发散思维训练 (40)二、收敛思维训练 (40)三、想象思维训练 (40)四、联想思维训练 (40)五、逻辑思维训练 (40)六、辩证思维训练 (40)第二单元方法创新 (41)[知识要求] (41)一、设问检查法 (41)二、智力激荡法 (41)[能力要求] (41)一、设问检查法 (41)二、组合技法 (41)三、逆向转换型技法 (41)四、分析列举型技法 (41)五、智力激力法 (41)第四节职业生涯规划与管理 (41)第一单元组织的职业生涯管理 (41)[知识要求] (41)一、职业生涯管理的概念与分类 (41)二、组织职业生涯管理的目标 (41)三、组织职业生涯管理的原则 (41)[能力要求] (41)一、组织职业生涯管理的任务 (41)二、企业与个人职业生涯管理的重点 (42)三、组织职业生涯管理角色的定位 (42)第二单元职业生涯规划前期准备 (42)[知识要求] (42)一、职业生涯规划的含义 (42)二、职业生涯规划的基本特征 (42)三、职业生涯规划的影响因素 (42)四、职业生涯规划的作用 (42)[能力要求] (42)一、职业生涯规划的准备工作 (42)二、员工职业发展信息采集的途径和方法 (43)第三单元员工职业生涯规划设计 (43)[知识要求] (43)一、员工职业生涯规划设计的基本原则 (43)二、确立员工职业生涯规划目标的原则 (43)[能力要求] (43)一、制定员工职业生涯规划的模式 (43)二、组织职业生涯发展规划的制定 (43)三、职业生涯路径设计 (43)四、职业生涯发展规划方案的设计 (43)五、组织的职业生涯规划的年度评审 (43)六、组织为员工提供职业生涯发展通道 (44)第四单元分阶段的职业生涯管理 (44)[知识要求] (44)一、组织职业生涯管理的四个阶段 (44)二、职业锚的基本概念和职业定位的类型 (44)[能力要求] (44)一、员工职业生涯早期的组织管理 (44)二、员工职业生涯中期的组织管理 (45)三、员工职业生涯后期的组织管理 (45)四、组织对职业锚的开发 (45)第四章绩效管理 (46)第一节绩效管理系统设计与评估 (46)第一单元技校管理系统总体设计 (46)[知识要求] (46)一、绩效管理系统的组成要素与运行方式 (46)二、战略性绩效管理的内涵及特点 (46)[能力要求] (46)一、绩效管理系统的结构设计 (46)二、绩效管理系统设计的步骤 (46)三、战略性绩效管理系统模型的构建 (46)第二单元绩效考评指标体系设计 (46)[知识要求] (46)一、经济增加值（EVA） (46)二、绩效棱镜 (47)[能力要求] (47)一、关键绩效指标体系的设计 (47)二、岗位职责指标的设计 (47)三、工作态度指标的设计 (47)四、岗位胜任特征指标的设计 (47)五、否决指标 (47)六、绩效指标库 (47)第三单元绩效考评运作体系设计 (48)[知识要求] (48)一、绩效考评管理机构 (48)二、绩效考评的组织实施规则 (48)三、绩效考评主体的选择 (48)四、团队与团队绩效 (48)[能力要求] (49)一、员工绩效考评的一般程序 (49)二、不同类型指标的考评方法 (49)三、团队绩效考评的流程与方法 (49)四、团队绩效考评指标的确定方法 (49)五、不同类型的团队绩效考评手段 (50)六、跨部门团队绩效考评 (50)第四单元考评结果的反馈与应用 (50)[知识要求] (50)一、绩效面谈的类型 (50)二、绩效考评结果的应用范围 (50)三、绩效考评结果的效标作用 (50)[能力要求] (50)一、绩效考评结果反馈体系设计 (50)二、绩效考评结果的具体应用 (51)第五单元绩效管理系统总体评估 (51)[知识要求] (51)绩效管理系统总体评估的内容 (51)[能力要求] (51)一、绩效管理系统的评估方法 (51)二、绩效管理系统总体评估的指标设计 (51)三、绩效管理系统评估指标数值的计算 (51)四、绩效管理评估问卷设计 (51)第二节平衡计分卡的设计与应用 (51)[知识要求] (51)一、平衡计分卡的产生及背景 (51)二、平衡计分卡的内容 (51)三、平衡计分卡的特点 (52)四、作为绩效管理工具的平衡计分卡 (52)五、作为战略管理工具的平衡计分卡 (52)[能力要求] (52)一、平衡计分卡的应用 (52)二、利用平衡计分卡设计企业绩效考评指标体系 (53)三、平衡计分卡数据处理 (53)第五章薪酬管理 (54)第一节薪酬制度设计 (54)第一单元战略性薪酬管理 (54)[知识要求] (54)一、企业薪酬战略的制定与实施 (54)[能力要求] (55)一、构建薪酬战略的基本步骤 (55)二、薪酬战略的定位 (55)三、薪酬战略的实施 (55)第二单元薪酬水平与薪酬策略 (55)[知识要求] (55)一、现代西方工资决定理论 (55)二、对劳动力供求模型的理论修正 (56)三、工资效益理论 (56)四、薪酬竞争力的含义 (56)[能力要求] (56)一、跟随型薪酬策略 (56)二、领先型薪酬策略 (56)三、滞后型薪酬策略 (56)四、混合型薪酬策略 (56)第三单元薪酬制度的完善与创新 (56)[知识要求] (56)一、激励理论 (56)二、分享理论 (57)三、企业各类人员薪酬特点 (57)四、薪酬制度的评价 (57)[能力要求] (57)一、评价企业薪酬制度的步骤 (57)二、薪酬制度的完善与创新 (57)三、应用实例 (58)第二节薪酬激励模式的选择与涉及 (58)第一单元经营者年薪制的设计 (58)[知识要求] (58)一、年薪制的概念和特点 (58)二、经营者年薪制设计 (58)[能力要求] (58)一、年薪制的范围和对象 (58)二、经营者年薪的支付形式与构成 (58)三、经营者基本年薪的确定 (58)四、经营者效益年薪的确定 (58)五、经营者年薪的支付与列支渠道 (58)六、风险抵押金 (59)七、企业领导班子其他成员的工资收入 (59)第二单元团队薪酬的设计 (59)[知识要求] (59)一、团队薪酬设计需要考虑的因素 (59)二、团队薪酬设计的原则 (59)[能力要求] (59)一、不同团队薪酬模式的设计 (59)二、团队薪酬设计的流程 (59)三、应用实例 (60)第三单元股票期权的设计 (60)[知识要求] (60)一、股票期权的概念 (60)二、股票期权的特点 (60)三、股票期权的产生和发展情况 (60)[能力要求] (60)一、参与范围 (60)二、股票期权的行权价 (60)三、股票期权的行使期限 (60)四、赠予时机与赠予数量 (60)五、股票期权行权所需股票来源 (60)六、股票期权的执行方法 (60)七、对股票期权计划的管理 (60)第四单元期股制度的设计 (60)[知识要求] (60)一、期股的含义 (60)二、期股的特点 (61)三、股票期权与期股的区别 (61)[能力要求] (61)一、经营者期股的政策含义和原则 (61)二、期股的适用范围 (61)三：期股激励的对象 (61)四、期权激励的主体 (61)五、期股的形成 (61)六、经营者期股的获取方式和数量 (61)七、经营者期股红利兑现及用途 (61)八、期股变现或终止服务的处理 (61)第五单元员工持股制度的设计 (61)[知识要求] (61)一、员工持股制度的产生和发展 (61)二、员工持股计划的原则 (61)三、员工持股的分类 (61)四、员工持股计划的效果 (62)五、企业内部员工的持股计划 (62)[能力要求] (62)一、员工持股计划可行性研究 (62)二、对企业进行全面价值评估 (62)三、聘请专业咨询机构参与计划的制定 (62)四、确定员工持股的份额和分配比例 (62)五、明确员工持股的管理机构 (62)六、解决实施计划的资金筹集问题 (62)七、制定详细的计划实施程序 (62)八、制作审批材料，履行审批程序 (62)[注意事项] (62)一、员工持股试点企业的条件 (62)二、持股人员的参与范围 (62)三、员工持股比例和股份认购 (62)四、股金来源 (62)第六单元专业技术人员薪资制度设计 (63)[知识要求] (63)一、专业技术人员薪资制度设计的原则 (63)二、专业技术人员的薪资模式 (63)三、科研项目工资制 (63)四、股权激励 (63)[能力要求] (63)一、双通道职业阶梯 (63)二、成熟曲线 (63)三、成熟曲线的应用 (63)第三节企业福利制度的设计 (64)[知识要求] (64)一、福利的概念 (64)二、福利的作用 (64)三、福利的种类 (64)四、员工福利计划的内外部环境分析 (64)五、弹性福利计划的类型和设计原则 (65)[能力要求] (65)一、企业员工福利模式的选择 (65)二、员工福利计划的制定 (65)三、弹性福利计划的制定与实施 (65)第六章劳动关系管理 (66)第一节集体协商的内容与特征 (66)[知识要求] (66)一、集体协商的内容 (66)二、集体谈判的范围论 (66)三、效率合约 (66)四、集体协商的特点 (66)五、集体协商谈判策略的含义 (66)[能力要求] (66)一、集体协商谈判策略的选择 (66)二、集体协商谈判策略的应用 (67)第二节重大突发事件管理 (67)[知识要求] (67)一、劳工问题及其特点 (67)二、突发事件的表现形式 (67)三、突发事件的特点 (67)[能力要求] (67)一、突发事件处理一般对策 (67)二、重大劳动安全卫生事故处理对策 (67)三、重大集体劳动争议或团队劳动争议处理对策 (67)四、重大突发事件处理对策 (68)第三节劳动争议诉讼 (68)[知识要求] (68)一、劳动争议诉讼的含义及特征 (68)二、劳动争议诉讼的条件 (68)三、人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件 (68)[能力要求] (68)一、劳动争议诉讼的基本流程 (68)二、劳动争议诉讼应关注的事项 (68)三、应用案例分析 (68)第四节工作压力管理与员工援助计划 (69)第一单元工作压力管理 (69)[知识要求] (69)一、工作压力的概念 (69)二、压力来源与影响因素 (69)三、工作压力产生的后果 (69)[能力要求] (69)工作压力的管理 (69)第二单元员工援助计划 (69)[知识要求] (69)一、员工援助计划的含义 (69)二、员工援助计划的历史沿革 (69)三、员工援助计划的分类 (69)四、员工援助计划的意义 (69)[能力要求] (69)员工援助计划的操作流程 (69)第五节和谐劳动关系的营造 (69)第一单元公会与企业社会责任运动 (69)[知识要求] (69)一、工会的定义及组织建设保障 (69)二、我国工会组织的职能 (70)三、企业社会责任 (70)四、企业社会责任的两个国际性标准 (70)五、社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）的意义 (70)六、企业社会责任国际标准（SA8000、ISO26000）对我国的影响 (70)[能力要求] (70)应对企业社会责任国际标准的主要措施 (70)第二单元国际劳动立法 (71)[知识要求] (71)一、国际劳动立法的含义 (71)二、国际劳动立法的特点 (71)三、国际劳动立法的主要内容 (71)四、国际劳工公约的分类 (71)五、主要国际劳工公约的内容 (71)六、国际劳工立法与我国的关系 (71)[能力要求] (71)国际劳动立法的程序 (71)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述[知识要求]一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理与人力资源战略○加：“战略”和“策略”的差异性P1战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。

策略是指根据形势发展变化而制定的行动和斗争方式。

1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求（决策与执行）；P22、人力资源战略管理的概念P1人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

二、人力资源管理的发展阶段：P2-P41、经验管理阶段；欧文—工作绩效评价系统2、科学管理时期；泰勒—动作与时间研究，生产效率、标准化操作、激励性工资、职能制3、现代管理时期；前期行为：梅奥—人际关系学（霍桑试验）后期行为：马斯洛—需要层次理论赫茨伯格---双因素理论Z理论、成就需要理论、目标理论、强化理论等4、后现代管理时期耗散结构论、协同论、突变论5、现代人力资源管理时期的三个阶段：P5-P6（1）传统人事管理由萌芽到成长P6a、人事管理活动被纳入制度化规范化轨道。

b、管理工作的范围不断扩大和深入。

c、企业雇主认知发生了重大变化。

d、出现专职的人事管理主管和部门（2）现代人替代传统人事管理P6-7a、人事管理的范围继续扩大。

b、不但人事部门承担着管理责任，各级直线主管也必须对其组织中的人力资源管理工作全面负责。

c、企业人事管理不但对内部员工负责，还要对外部社会政府负责，提高职工生活质量。

d、企业雇主开始接受了人力资源开发的新观念。

（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。

(战略性管理)P7-8○加：维恩.卡肖现代人力资源管理的产生，与以下因素有关：P51、工业革命所带来的技术更新，对劳动专业化分工与协作以及企业提出了新要求。

第一章人力资源规划 (2)第一节企业人力资源战略规划 (2)第一单元战略性人力资源管理概述 (2)[知识要求] (2)一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念 (2)二、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的必然结果 (2)[能力要求] (3)一、战略性人力资源管理基本特征的分析 (3)二、战略性人力资源管理衡量标准的确立 (5)第二单元人力资源战略规划的设计 (5)[知识要求] (5)一、战略规划的基本概念和特点 (5)二、人力资源战略规划的基本概念 (5)三、人力资源战略规划的重要意义 (5)四、企业发展战略体系的构成 (5)五、企业人力资源战略规划的分类 (6)[能力要求] (6)一、企业经营策略与人力资源策略的选择 (6)二、企业人力资源管理主要影响因素分析 (7)三、企业人力资源发展规划的结构设计 (8)四、企业人力资源发展规划环境的综合分析 (8)五、企业人力资源发展战略模式的选择 (8)六、企业人力资源发展规划的实施与评价 (8)第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述[知识要求]一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略。

策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

战略是策略的上位概念。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

战略性人力资源管理是通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。

战略性人力资源管理是为促进企业实现目标的战略规划性部署与活动方式。

战略性人力资源管理是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，包括识别业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

人力资源管理师（一级）重点复习提纲（完整）导论:第一节战略性人力资源管理ﻫ001战略性人力资源管理：１）将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分;2)通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3）通过变革来提高对环境的适应能力。

ﻫ002人力资源管理的5ｐ模式:ﻫ人力资源哲学(phiｌosoｐhy）、人力资源政策（policies)、人力资源规划(programｓ）、人力资源职能(prａcｔｉces）、人力资源流程（proceｓses)０03人力资源职能:６大职能：第二节高级人力资源管理者的任务０0４在形成机制方面,人力资源管理的任务分为三部分:1)为了创造价值，建立激励机制；2)为了评价价值,建立绩效管理机制；3）为了分配价值,建立竞争性薪资结构. ﻫ00５高级人力资源管理者的角色和任务:新时期的要求：１、熟悉本公司的业务;2、具有经营者的良好的心理状态；３、扎实的人力资源管理知识;4、管理咨询和沟通技能;５、了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；6、懂得进行人力资本管理;7、能进行团队设计和培养；8、掌握基本的人力资源管理技术；9、具有个人主动性；１０、有较好的工作组织能力．ﻫ006部门管理者的人力资源管理职责：ﻫ首先应是人力资源管理专家,对人力资源管理直接负责,又与人力资源管理部门共同承担人力资源管理工作。

ﻫ０07高级人力资源管理者的角色定位:与其他管理人员合作中职责为：1)战略伙伴；２）流程专家;３）精通业务；４)变革管理；5)员工的支持者；6）人力资源管理的支持者；７)可信任者。

ﻫ角色定位：１)计划者;2)立法者;3）催化者;４）咨询员；5)经营战略伙伴；6)监督员；7）服务员。

第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析ﻫ008工作分析：ﻫ也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等)对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息(包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

国家一级人力资源管理师（第三版）考点梳理第一章人力资源规划战略性人力资源管理衡量标准的确立12-131、基础工作的健全程度2、组织系统的完善程度3、领导观念的更新程度4、综合管理的创新程度5、管理活动的精确程度企业经营策略与人力资源策略的选择20-23企业人力资源管理主要影响因素的分析25-30企业人力资源发展规划的评价35-37企业集团的治理结构42-44国外企业集团的管理体制48-50集团管控的三种模式52-54企业集团组织结构影响因素分析65-67企业集团职能部门的设计可以选择的两种形式76-78第二章招聘与配置岗位胜任特征及其模型的分类117-119构建岗位胜任特征模型的基本程序123-126构建岗位胜任特征模型的主要方法8个方法126-133定性研究：编码辞典法、专家评分法（德尔菲法）、头脑风暴法、频次选拔法定量研究：T检验分析，因子分析、相关分析、回归分析、聚类分析人才测评技术与应用（选择题）133-139沙盘推演测试法1、特点5点2、操作过程7点公文筐测试法1、特点5点2、不足4点职业心理测试的种类147-151在实施人才甄选的各个具体环节中，应关注并克服六个方面问题164-165基于胜任特征的人才招募甄选的基本步骤171-172员工流失的真实原因204-205员工变动率主要变量的测量与分析206-210第三章培训与开发实现培训开发战略的保障措施217-218企业员工培训开发战略的实施不仅需要一个良好的运作系统，还要健全完善企业各种培训措施，以规范化、系统化的方式保证员工培训深入持久地开展下去。

企业员工培训开发战略的实施的保障措施包括：1、文化保障：培训文化是企业文化的重要组成部分，直接影响着企业培训工作。

培训文化对企业培训的保障体现在：营造积极向上的学习氛围，搭建内部交流学习平台，与外界建立良好的合作关系，充分调动企业的培训资源。

2、制度保障：明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。

企业人力资源管理师三级（第三版教材）基础知识重点基础知识（10分）第一章劳动经济学（1～2分）一、劳动资源的稀缺性具有的属性：1、相对的稀缺性；2、劳动资源的稀缺性有具有绝对的属性；3、本质表现是消费劳动资源的支付能力和支付手段的稀缺性。

二、劳动力供给是指在一定的市场工资的条件下、劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。

三、劳动力供给的工资弹性——简称劳动力弹性、是指劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。

四、劳动力供给弹性分为五类：1、供给无弹性E S＝0；2、供给有无限弹性E S→∞；3、单位供给弹性E S＝1；4、供给富有弹性E S＞1；5、供给缺乏弹性E S＜1。

五、经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。

六、劳动力需指企业在某一特定时期、在某种工资率下愿意并能够雇佣的劳动量。

七、劳动力需求的自身工资弹性——劳动力需求量变动对工资率变动的反应程度。

八、工资弹性分为五类：1、需求无弹性E d＝02、需求有无限弹性E d→∞3、单位需求弹性E d＝14、需求富有弹性E d＞15、需求缺乏弹性E d＜1九、劳动力市场均衡的意义：1、劳动力资源的最优分配。

在完全竞争的市场结构中、劳动力市场实现均衡、劳动力资源就能达到最优效率的分配；2、同质的劳动力获得同样的工资、不存在任何职业的、行业的和地区的工资差别；3、充分就业。

十、工资形式分为四类：土地、劳动、资本、企业家才能；分别对应为地租、工资、利息、利润。

十一、货币工资是指工人单位时间的货币所得。

它受到三个因素影响：货币工资率、工作时间长度、相关的工资制度安排。

实际工资＝货币工资/价格指数。

十二、福利是工资转化的形式和劳动力价格的重要构成部分、福利的支付方式：1、实物支付。

包括各种免费或打折的工作餐、折价或优惠的商品和服务。

2、延期支付。

包括各类保险支付、如退休金、失业保险等。

十三、福利无论以何种具体方式表现、实质上都是由工人自己的劳动支付的。

第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述【学习目标】通过学习，明确现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点，战略性人力资源管理的概念和特征；掌握战略性人力资源管理衡量标准，以及对战略性人力资源管理基本特征进行分析的方法。

【知识要求】一、正确地界定战略性人力资源管理的基本概念“战略人力资源管理”一词，实际上就是“战略性人力资源管理”或者“战略上的人力资源管理”，如从英文原意看，后者的翻译也是比较确切的。

与此有关的术语还有“人力资源战略管理”(Human Resource Strategic Management)或者“人力资源策略管理”，以及“人力资源战略”(Human Resource Strategy)。

首先，应当明确“战略”与“策略”两个基本概念的差异性。

战略和策略都是军事上常用的专业术语，战略是指指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针和策略，而策略是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。

很显然，战略是策略的上位概念，这说明一些港台人力资源管理专家将Strategic一词译为“策略(性)”，要比“战略(性)”更确切一些，因为人力资源战略毕竟是企业总体战略的重要部分。

其次，人力资源战略(规划)与战略性人力资源管理的概念内涵是完全不同的。

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所做出的总体策划。

人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

对战略性人力资源管理概念的理解，有的学者认为，它是“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”；有的专家认为，它是“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”；还有的同志认为，它是“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

企业人力资源管理师（一级）2014年（第三版新版教材）新增内容应试重要知识点总结第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P5 4.后现代管理时期：从20世纪60年代以来至今，随着科学技术巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论——系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。

进入21世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。

P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第4条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

”根据实际控制原则，子公司可以分为：⑪全资子公司。

如母公司应持有某公司100%的股权，该公司即为全资子公司。

⑫绝对控股子公司。

若母公司持有B公司50%以上的股权，掌握对B公司绝对控制权力，B公司为母公司的绝对控股子公司。

⑬相对控股子公司。

若母公司持有B公司小于50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制B公司董事会，则B公司为母公司的相对控股子公司。

企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。

而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。

承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。

P50 七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义⒈企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。

它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

企业人力资源管理师（一级）;2021年（第三版新版教材）新增内容2021 年（第三版新版教材）新增内容应试重要知识点总结第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理概述P5 4.后现代管理时期：从 20 世纪 60 年代以来至今，随着科学技术巨大进步，世界经济一体化和全球化的发展，特别是在原有系统理论――系统论、控制论和信息论的研究成果基础上，出现的耗散结构论、协同论和突变论等三门新系统理论分支科学，直接影响到一系列新的应用技术的诞生，如信息技术、网络技术、通信技术等。

进入21 世纪，在一系列新技术和新理论迅猛发展的大背景、大环境条件下，现代管理科学也发生了巨大的变革，出现了一系列新特点、新发展和新趋势。

P39 我国《企业集团登记管理暂行规定》第 4 条指出：“子公司应当是母公司对其拥有全部股权或者控股权的企业法人。

”根据实际控制原则，子公司可以分为： ?全资子公司。

如母公司应持有某公司 100%的股权，该公司即为全资子公司。

?绝对控股子公司。

若母公司持有 B 公司 50%以上的股权，掌握对 B 公司绝对控制权力，B 公司为母公司的绝对控股子公司。

?相对控股子公司。

若母公司持有 B 公司小于 50%的股份，且处于第一大股东的地位，母公司能够控制 B 公司董事会，则 B 公司为母公司的相对控股子公司。

企业集团参股企业是指集团公司（母公司）虽持有股份，但是未达到控制程度的企业，它们是企业集团的辅助力量。

而关联企业是指与企业集团或子公司以合同、协议方式建立较为稳定的协作关系的企业，它们之间是非产权关系。

承认企业集团章程的协作企业称为集团协作成员企业或关联企业，它是企业集团的补充力量。

P50 七、企业集团管控的基本概念和内容（一）企业集团管控和管控模式的含义⒈企业集团管控的含义集团管控即企业集团的管理控制。

它是指企业集团总体发展战略的指导下，在一定的产权、法人治理及其组织结构的框架之内，综合运用战略、财务、人事、绩效、分配等手段，整合集团的资源，对集团成员的行动进行协调，从而实现集团战略目标的活动过程。

第一部分鉴定点与重要知识点〖重点掌握〗第一章人力资源规划【鉴定点】1、能够为企业集团制定人力资源战略规划，并解决规划方案实施过程中存在的问题。

2、对企业集团进行组织结构设计，并对各职能机构的运行进行监督指导。

3、会制定企业集团的人力资本战略并督导实施。

【重要知识点】1、战略性人力资源管理的含义（P1-2）2、战略性人力资源管理的五个衡量标准（P12-13）3、企业人力资源管理主要影响因素（会用波特五力模型+SWOT分析工具）（P25-34）4、企业集团的治理结构和管理体制（P42-50）5、企业集团组织结构影响因素和发展趋势（P65-67）6、企业集团组织结构类型的选择（P70-73）7、企业集团总部组织结构设计与结构再造（设计原则P83+设计程序P86；总部组织结构再造的前提和原则P83-85+再造的程序P95-96）8、企业集团人力资本管理的内容（P102-103）9、人力资本战略制定的方法、行动计划与资源分配（P107-109）10、人力资本战略实施、评价与控制（四个阶段+五种模式）（P109-112）第二章招聘与配置【鉴定点】1、根据既定的绩效标准构建岗位胜任特征模型，并能验证该胜任特征模型2、对企业高端人才进行测评3、能基于工作岗位分析和胜任特征对人才进行吸引、甄选和录用4、能对人才的晋升、调整与降职进行管理，并对员工流动率进行计算与分析【重要知识点】1、胜任特征与胜任特征模型的分类（P117-119）2、胜任特征模型的构建程序与验证（P123-126）3、构建胜任特征模型的八种方法（P126-133）4、沙盘推演测评（P135-138）与公文筐测试（P138-141）的特点和操作程序。

5、职业心理测试应注意的问题（P158）6、基于工作岗位分析的招募和甄选应注意的问题（P164-165）7、基于胜任特征人才招聘的“三驾马车”与操作步骤（P168-181）8、人才录用决策程序、招聘反馈与评估（P182-188）9、人才晋升的策略与措施（P194-195）10、人才调动与降职的管理（P202-203）11、员工流动率的计算与分析（P205-210）第三章培训与开发【鉴定点】1、能构建战略导向的培训开发体系并使其有效运行2、在企业文化的框架下建设学习型组织文化，并使其有效作用于培训成果的转化3、思维创新和方法创新的培养4、根据职业生涯规划通过设置畅通的职业发展路径，对员工的职业生涯进行不同阶段管理。