《管理系统铁军》课堂速记

第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。

印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。

优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。

当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。

决策的速度和我们成功的速度成正比。

当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。

当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。

传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。

PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。

PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。

PK是让员工参与进来，自我突破。

如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。

工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。

顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。

做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。

长建学院《管理铁军》主讲老师：刘文举老师【管理两句话】：1、营造一切氛围做管理2、管理的本质就是一群人影响一群人【思考】做企业的目的是什么？赚钱有两种方式：持续性赚钱和稳定性赚钱；持续性赚钱核心要素：经营解决企业：量、本、利问题--解决企业利润问题稳定性赚钱核心要素：管理解决企业：责、权、利问题--解决企业管理成熟度的问题经营三要素：1、战略2、目标3、资源管理三要素1、管理的思想2、管理的工具-绩效考核3、管理的执行经营--偏向外部市场管理--偏向内部员工思考：营销和服务哪个更重要？服务为营销服务；*管理为经营而服务做管理的目的是为了实现公司的利润；【臣服】1、臣服是一种角色：辅助上级2、臣服是一种成就：成就上级3、臣服是一种敬畏：对国家、法律、企业、信仰、客户、同事、家人以及自己的梦想和追求的敬畏4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队（信仰、文化、价值观）5、臣服是一种智慧不臣服是因为更多时候选择了抗拒；【劣根性思维】1、当一个人取得业绩、成就的时候，很多人不是祝贺恭喜，而是存在怀疑，怀疑事情的真是存在性；这种思维叫做劣根性思维；2、不公平是对弱者而讲的；3、一个人值钱比挣钱更重要；4、一个人的值钱和他在企业中解决问题的多少相关；5、一个人挣钱是值钱的副产品；【贵族性思维】贵族性思维不是财富、不是权利，是一种责任和担当；【贵族性思维体现形式】：1、凡事与我有关（做到才有价值）2、一说话就成就别人3、一出现就给别人希望4、一干事就让人有念想承诺是一种勇气，兑现承诺是一种品德；【战略性损失】当一家企业和个人三年内的利润和销售额没有明显改变，那么这家企业和个人的竞争力正在慢慢消失；新人怎样快速融入团队？拥抱文化拥抱礼仪分享：右手在上，左手在下，头左侧自然贴近；手不要拍、摸对方的背部（手略用力）；1、管理的过程就是决策的过程；2、管理的过程就是下指令的过程；3、管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程；➢招人的目的是为了帮助员工实现他的梦想，顺便实现企业和老板的梦想；企业发展的过程第一天上午作业：教材P215页要求：1、参照管理铁军4大作风、6大关系、10大信条2、参照长松咨询高管的20大气质、15扇门3、作出您公司的高管文化信仰及行为规范；团队信仰及行为规范；（形成PPT的形式）作业2，教材P216页附注：销售部和事业部详细做；未来公司3-5年的发展阶段下午上课时间14:30分14:10分回到会场进行讨论和分享祝大家午餐愉快下午上半场业绩目标设定因素：1.老产品，根据老产品的自然增长规律，推演出新年度老产品的业绩目标2.新产品，因增加新产品而增加的业绩3.新增加市场，因增加新市场而增加的业绩4.新增加人力资本，因增加人而增加的业绩，参照过去人均产量（人均产量=销售额/业务员人数；人均产量=销售额/全员人数，建议选用第一种）推演方法：1.按产品类别推演，每一个产品推一次2.按部门推演，每一个部门推一次3.按渠道推演4.按区域推演注意事项：一、四种方法推演以后得出四个数据，找出相对可控数据，作为新年度目标，然后，分解到季度和月度及每个员工头上。

《管理铁军》课堂速记管理铁军2018.01.09上午要求：1、上课期间，手机放在桌面上的，以小组为单位放到桌子中坚，屏幕朝下，2、上课期间，笔记都会给到大家，以听会为主学习的状态：输入：知道输出：做到学习时，随时随地和公司部门，个人，做有效的链接教材185-186页《部门改进计划》《个人改进计划》学习时，觉得有帮助的点，立即记录下来营造一切氛围做管理团队业绩好——氛围好团队业绩差——氛围差营造氛围和性格本身没有关系，跟你懂不懂有关一个只懂得做人做事的人，是一个好人，不是一个好干部，一个好干部，还要学会做局做局——构架的能力在工具的指导下开展工作--过去在专家的指导下开展工作--当下自创——无中生有--未来管理的本质就是一群人影响一群人支持你的粉丝团：第一个粉丝团是上级第二个粉丝团是下级对上管理，对下负责管理：上级的时间上级的资源上级的情绪负责（核心：有结果）：钱成长快乐臣服：1、臣服是一种角色很多人对自己的角色产生误判一个人的能力再强，离开平台什么都不是2、臣服是一种成就我们要学会成就我们的上级，把取得的功劳记在领导头上不要和上级争功和上级争宠3、臣服是一种敬畏我们敬畏中华民族，企业，朋友，家人自己不敬畏就是没有羞耻心一个人值钱比挣钱更重要，与其天天想着如何挣钱不如想着如何值钱值钱——解决问题的能力一个人挣钱是值钱的副产品4、臣服是一种融入5、臣服是一种智慧我们今天的弯腰不是懦弱，是因为我们还要成长，是为了有一天能挺起我们的头颅地低为海，人低为王不臣服——抗拒劣根性思维（负能量）：当一个人取得成果成就的时候，不是祝福，而是对真实性产生怀疑贵族型思维（正能量）：不是权利，财富，是一种责任一种担当1、凡事与我有关当你认为这件事情与你无关的时候，你就主动选择了出局，当你选择出局，别人只好把你放弃2、一说话成就别人3、一出现给人希望4、一干事让人有念想干部的文化信仰及行为规范行动高于一切员工做错不叫错，叫尝试，错了不改才叫错主持人：1、定场1）站稳：站在舞台中央,站在讲台后面2）听你的招呼2、自我介绍1）我是谁2）我的情绪3）我的号召3、营造氛围唱歌，跳舞，互动等注意事项：互动而非表演互动结束，立即邀请嘉宾上台学会废话不断用什么样的方式让新员工迅速融入：发红包请吃饭讲段子长松咨询的做法：拥抱右手在上头左侧传递情绪：正常拥抱，胳膊正常搭在肩上，手掌用力压一下经验企业的目的：挣钱持续性挣钱（硬实力）：依靠经营，解决量（销售额）本（成本）利（利润），解决企业利润的问题稳定性挣钱（软实力）：依靠管理，解决责权利（利益分配），解决企业成熟度的问题营销和服务的关系：服务解决客户满意度的问题营销解决客户量的问题服务为营销服务经营：所有决策层的事（对外）-离场管理强调的是效益，追求的结果，数据管理：所有执行层的事（对内）-现场管理强调的是效率，追求的是流程，制度，满意度，和谐当经营能力弱于管理能力的时候，就是企业出问题的时候老板具备经营思维公司做到三年以上：老板在具备经营思维的基础上，多一些管理思维管理者在具备管理思维的基础上，多一些经营思维经营三要素：战略目标要清晰资源要匹配管理三要素管理的思想（经营哲学，企业文化）管理的工具管理的执行绩效考核是管理层面的工具，目的是为了经营经营：经营的过程就是删除的过程经营的过程就是整合的过程经营的过程就是算账的过程管理：管理的过程就是决策的过程管理的过程就是下指令的过程管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程招人的目的：帮助员工实现他的梦想，顺便实现老板和企业的梦想利他思维作业：1、结合管理铁军四大作风，六大关系，十大信条，参照长松咨询干部十五扇门，20大气质，充分考虑企业文化，价值观，做出本公司，干部文化信仰及行为规范2018.01.09下午目标制定：企业发展：●起点：无知的乐观●遇到问题：有知的悲观●底部：生死谷/绝望谷●反弹：有知的乐观被迫式目标——被迫式收入——被迫式成功目标设定考虑的要素：1、老产品：根据老产品过去1-3年业绩增长规律进行推演，在结合行业特征2、新产品：因增加新产品而增加的业绩3、新增加市场及渠道：4、新增加人力资源：人均产值=销售额/业务员人数5、国家政策，行业发展阶段，企业竞争优势，以及企业经营战略推演：1、按产品类别进行推演代表：生产和产品交付方2、按渠道进行推演代表：市场和销售方3、按部门进行推演代表：公司方和股东方说明：三种方法都要使用1、结合三种方法进行推演，根据公司经营战略，竞争优势匹配，找出相对可控的数据作为年度目标相对可控=实现度80%2、把目标分解为三级目标一级目标：保底目标通常是过去1-3年业绩的70%-80%参照盈亏平衡点低于保底目标，通常只享有固定工资，不再享有奖金和分红员工做降级处理二级目标：平衡目标推演出来的目标是用来做绩效考核，签订目标责任书，以及工作分析的主目标三级目标：冲刺目标通常是平衡目标的1.3-1.5倍高于冲刺目标，通常有固定奖励或奖金翻翻高于冲刺目标员工做晋升处理四级目标：对赌目标对赌比例1：1-8目标由双方商量而来产品：1、需求分析，解决方案，交付，服务《工作分析表》138页表一：谁来干表二：干什么这个表由本岗位优秀员工+上级共同完成，并交由人力资源部进行修订修订时间：1、战略发生调整时2、工作内容发生改变时3、工作流程发生改变时4、工作标准发生改变时5、组织架构发生改变时表一：简历标杆1、年龄：容易出高业绩的年龄段2、性别：女，男，女士优先，男士优先，性别不限3、籍贯：出生地（本地农村，本地城市，外地农村，外地城市）4、学历：容易出高业绩的学历段5、婚姻状况：刚加盟公司那一刻的婚姻状况（已婚/未婚）6、经验要求：公司内经验，公司外经验，岗位经验，行业经验7、知识要求：知道1）行业知识2）公司知识3）岗位知识4）通用知识8、能力要求：做到方案书写能力，构架能力，培训能力，教练能力，领导力，沟通能力，协调能力，抗压能力关键能力：1、小部门负责人（主管级别）——榜样能力先做榜样，后做管理2、大部门负责人——培训能力3、总经理——构架能力9、其他要求：岗位特殊要求（具有一票否决制）例如：证件，信仰，身体状况等简历标杆：一个团队通过一段时间的沉淀，留下优秀员工共有的优秀特质表二：具体工作：1、为达成工作目标必须完成的工作事项2、客户对公司提出的合理要求3、上级指派的工作书写格式：动词+事件结果表述+标准量化（目标值—平衡目标）动词：1、负责（当事岗位）2、协助（平级岗位）3、监督（上级对下级）其他动词：审核，审计，审查，完成，督促，做到，保证，参与等书写方法：1、流程法：适合销售，客服，研发，质检，生产等岗位2、模块法：适合财务，人力资源，采购等3、关键事件法：适合行政，后勤，及基层事务性工作者（保洁，保安，厨师，电脑维修员）等一切的管理在于要求重要性：根据达成目标的重要性进行次序排列时间：根据时间完成时间按月以百分比排列《工作分析表》的目的：1、做到事事有人做，人人有事做2、一件事只有一个人负责，一个人可以负责多件事教材194页作业：1、做出和修订本公司2018年的年度目标规划说明：1）一家企业核心目标为3-5个，做到全员皆知2）一家公司全员整体目标20-40个2、做出本部门所有岗位的工作分析表工作分析表（修订）表一：流程法从事岗位名字业务员有无兼职无我的上级岗位名字销售经理我的部门名字销售部下级的岗位无年龄：22-25岁性别：男女不限籍贯：外地农村学历：大专，本科岗位任职资格要求婚姻状况：未婚经验要求：从事本岗位工作2年以上知识要求：熟练掌握公司产品介绍，销售流程，成交技能能力要求：沟通能力，根据客户需求，产品方案能力其他要求：身体健康，适应长期出差，无不良嗜好表二：重要性具体工作占用时间%工作内容书写流程：1、写出公司对岗位的整体要求2、对公司整体要求的基础上进行流程化分解3、把每个关键流程，需要完成的事项进行量化，形成工作分析表1、完成公司全年销售目标1000万1）战略性业绩不低于200万2）单月最低业绩不低于80万2、发现客户1）建立客户档案数量，不低于500个3、建立关系1）公司产品信息传递率达到100%2）意向客户签意向合作协议不低于30%4、要求成交1）合同法履约率不低于95%5、交付及服务1）交付满意度为100%2）服务投诉次数为06、复购及转介绍1）复购率不低于20%2）转介绍率不低于30%工作分析表（修订）表一：模块法从事岗位名字人力资源经理有无兼职无我的上级岗位名字总经理我的部门名字人力资源部下级的岗位人力资源专员年龄：30-45岁性别：女籍贯：本地城市学历：本科婚姻状况：已婚岗位任职资格要求经验要求：5年以上人力资源岗位经验，在500人以上企业工作经历知识要求：熟练掌握公司法，精通人力资源6大体系，擅长绩效考核和招聘能力要求：方案书写能力，培训能力，沟通协调能力其他要求：心态阳光积极，正直表二：重要性具体工作占用时间%1、人力资源规划1）做出公司三到五年人力资源规划2）根据人力资源规划，做出人员编制2、薪酬及福利1）每半年做一次薪酬调查报告并上交2）做出各岗位薪酬结构，并作出三级薪酬测算3）根据公司法和劳动法，设计公司福利不违法3、绩效及管理1）根据公司现状，做出绩效考核方案2）对全员进行绩效培训，通关率不低于90% 3）每季度对员工做一次绩效面谈，不低于1小时4、招聘及培训1）编制公司招聘流程及标准2）招聘员工上岗率不低90%3）对新员工做出入职7天培训内容并培训5、员工任用1）设计公司生涯体系和标准2）建立员工职业锚6、员工关系1）所有员工签订劳动协议2）员工离职签订离职协议3）根据公司法，劳动法做好五险一金的管理工作分析表（修订）表一：关键事件法从事岗位名字司机有无兼职我的上级岗位名字我的部门名字下级的岗位年龄：性别：籍贯：学历：岗位任职资格要求婚姻状况：经验要求：知识要求：能力要求：其他要求：表二：重要性具体工作占用时间%1、负责车辆行驶安全2、负责车辆行驶遵守交规3、负责领导及制定人员接送4、负责车辆卫生整洁5、负责车辆维修保养年检6、每天保证车内温度22-24度7、根据乘坐人需求播放对应音乐8、每天保证车内三种以上新鲜饮料一级司机是开车二级司机是助理三级司机是副总四级司机是知己2018.01.10目标达成战略性损失：人为的停下来，去学习，成长，突破营造氛围——造场——造势——改变印象——事实——全部印象越少越好印象=标签●积极向上●消极向下空间优化：退出老圈子，进入新圈子人生淘汰的圈子：1、儿时的伙伴2、大学同学3、工作一般性的同事4、升级中国的信息源：北京，上海，深圳当我们决定做一件事的时候，要比我们的计划高一档想即所行当我们决定做一件事的时候，行动的速度就是成功的速度当我们决定做一件事的时候，迟迟不行动，表现的是对自己的不自信，一个不自信的人，别人什么相信你对位PK什么是 PK？PK 是为了让强者更强，弱者变强的过程PK 一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，冠军是用来超越的PK 是让员工从关注薪水向关注荣誉转换PK 的核心不在于输赢，而在于自我成长PK 最大的敌人不是对手，而是自己PK 是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径PK 是为了让员工参与，营造氛围，自我突破1、声音洪亮2、全部参与3、有激情4、整齐自己参与的是经历，听别人讲是故事二、PK 指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克21，化妆，发型，衣装整洁22，能耗降低运用：PK 时，指标越少越好，越单一越好三、PK 导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队（专利产品的销售额）销售生产量4，服务部门（客服）5，行政、职能，不建议做常规PK，可以用比赛、竞赛方式进行PK 方案：1、 PK 目的2、 PK 周期3、 Pk 对象4、 PK 指标6、 PK 信息发布7、 PK 兑现作业：做出本部门下一个 PK 季的 PK 方案四、PK 注意事项：1，PK 周期越短越好2，PK 最长周期原则不超过 3 个月3，常规性 PK 通常是 1-2 个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做 PK 由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行 PK行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛发动参与 PK 的方法：1，正激励2，负激励3，请上台，公众 PK4，领导买码5，资源倾斜支持6，PK 离场者：任何人在 PK 的时候只要离开现场，我就代表你绩效考核：绩效考核是对人的，衡量这个人在岗位上面的工作品质工作分析是对岗的，衡量这个岗位的工作标准的工作分析从企业的组织架构中来组织架构是衡量部门和部门之间的责权利的绩效考核的体现：1、薪酬2、晋升（生涯规划）3、培训4、招聘薪酬物质（钱）精神（爱）工资，奖金晋升，荣誉职能，目标品行，纪律业绩行为绩效业绩就是话语权，品行就是通行证绩效考核的方法：教材71页1、描述性绩效考核：适合小团队2、单一指标考核法/MBO：适合目标相对单一，集中的团队3、关键业绩指/KPI：抓大放小，抓关键放次要4、平衡记分卡/BSC：基于财务，客户，流程，人才，进行综合考核，适合企业战略清晰，管理成熟度相对较高，财务透明，人员职业化高5、全维度考核法/360度考核法：被考核者的上级，下级，平级，供应商都考核，（美丽的陷阱）6、EVA/数据考核法/单位价值贡献量：国有企业，军工企业7、OKR/关键业绩指标及关键成果：适合高科技，IT,知识型企业教材76页表一：任务绩效表二：行为绩效任务绩效和行为绩效的比例：1、基层：85：152、中层：80：203、高层：75：25原则：1、越高层行为占比越高2、高，中，基层可以统一为80：203、考核初期，行为考核可暂时不考核考核项目：1、基层：3-7个，其中核心指标1-2个2、中层：5-10个，其中核心指标为2-3个3、高层：7-14个，其中核心指标为2-4个各岗位的核心指标：1、董事长的核心指标：利润2、总经理的核心指标：销售额3、生产厂长的核心指标：销售生产量4、人力资源部负责人的核心指标：人均产值（人效）5、行政总监的核心指标：利润增加额6、财务部门负责人的核心指标：资金回报率7、研发总监的核心指标：销售生产量8、营销总监的核心指标：销售额原则：1、越高层指标涵盖类别越全面3、同一层级，上山型岗位指标通常偏少，平路型，下山型指标通常偏多上山型：以业绩，业务为导向，强调结果平路型：以职能和职能管理为导向下山型：以技术和胜任力为导向三个月学不会的叫技术固定工资和绩效工资的比例：1、上山型：4：62、平路型：6：43、下山型：8：2权重：1、一个指标占所有指标的百分比2、指标越重要，占比越高3、任务绩效和行为绩效各百分百4、单指标权重最高分原则不超过35分5、单指标权重最低分原则不低于5分6、权重通常为5的倍数指标要求：1、对指标的定义说明和目标值（平衡目标）要求2、可以是一段话也可以是一个公式例如：销售额：以财务实际收到金额为准销售计划完成率=实际完成销售额/计划完成销售额*100%评分等级：2）找到底线标准，低于底线为0分3）找到中间得分通常是权重分的一半或5的倍数4）层级通常为2-7级5）财务类，事故类，差错类，品质类，其中个别指标只能选择两级评分标准6）上山型岗位层级通常偏少，平路型下山型层级通常偏多1）两种方法原则使用1种2）加减评分法的级差可以不是5的倍数得分：自评+上级评分任务绩效得分应该是一模一样，出现不一样的情况：1、数据来源不一样2、指标要求理解不一样3、层级评分理解不一样解决方案：上级大于等于60%，下级小于等于40%，建议85% 说明：上级得分小于等于下级平均得分目标实现有若干件事情A,B,C,D，C完成目标实现，C包含，1，2，3，4，3做了，C实现关键目标：结果为导向（美国）—目标规划关键事件：关注事件（日本）—工作分析关键节点：抓大放小（中国）—绩效考核通常考核关键目标和关键节点企业的战略地图和关键节点：财务指标：销售额，净利润，市值管理客户贡献销售额：量大，复购，解决客户满意度流程解决客户满意度1、外部流程（业务，强调标准）2、内部流程（管理，强调机制）团队支撑流程：愿意学习，接受成长的团队关键性人才支撑团队：核心团队—嫡系部队一个行业顶端人才不超过20个人经营企业的核心不是在顺境的时候走多快，而是在逆境的时候能走多远凡是以挣钱为目的的企业将越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业，将引来新的发展教材147页《KPI指标库》：给下属做绩效考核表的时候可以做参考教材200页《空表》考核就是：1、要什么考核什么2、担心什么就控制什么说明：1、所有指标可量化，不能量化的不考核2、当事人是否可掌控3、重复的可以考虑合并4、有争议的可暂时不考核93页《行为指标》●显性指标●隐形指标选择：1、一家企业通常选择5-10个2、基层2个，中层2或4个，高层4个3、要充分考虑文化价值观和岗位特性4、是企业曾经放过的错误，或希望达成的价值观教材144页主动性：这个员工做了10件事，9件主动，1件不主动，这个人不主动：管理学：1、当发现一个人在工作岗位上做了1次坏事，这个人已经做过了10次坏事2、从管理学上说，人都是坏蛋管理：是事前预防书籍推荐：德鲁克《管理的实践》当员工要5分时：1、触碰红线为0分2、没有触碰红线，要5分，找出做5分的证据行为考核，是在不触碰红线的情况下，把人往好的方向去引导教材80页教材55页1、底线标准区间在40-70分，建议用60分绩效考核的周期：绩效考核是站在当下，面向未来，对过去一段时间的评价1、高层，决策层建议以季度为单位2、中层，基层考核建议以月度为单位3、项目类，工程类团队，考核周期，通常以项目周期为单位4、项目周期超过三个月，按照时间节点，或成果节点，或流程节点，分解到三个月以内绩效考核真正的目的：在达成目标过程中，修正员工的行为和方向的作业：1、做出本部门所有员工的绩效考核表《工作日志》【业绩目标】本月业绩目标______万，已达成______万【邀约目标】本场邀约目标_______家，已达成_____家【今日工作内容】1.有效电话通，意向客户家2._________________________________3._________________________________【今日收获/结果】1._________________________________2._________________________________3._________________________________ 【改进计划】。

管理铁军第一天笔记上午上半场：来到课程现场四类人：1、老板带团队2、老板带老团队3、老板自己来的4、公司的干部讲义的最后：部门改进计划：个人改进计划：老板的任务：就是听懂听明白开篇两句话：1、营造一切氛围做管理营造氛围与性格无关自己营造借势营造2、管理的本质就是一群人影响一群人一个人影响一个团队有难度思考：我们经营企业的目的是什么？1、赚钱1）持续性赚钱要想实现持续性赚钱就要解决经营层面问题，经营是来解决企业的量、本、利，解决企业的利润问题2）稳定性赚钱靠的是管理，管理是来解决企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题思考：1、经营重要还是管理重要？管理为经营服务2、营销重要还是服务重要？营销为主，服务为次服务为营销服务绩效考核是管理层面的目的是：为了经营指标达成服务管理指的是什么？1、管理的过程就是决策的过程2、管理的过程就是下指令的过程3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目标有机结合的过程思考：1、我们招人引进人才目的是为了完成谁的梦想？我们招人的目的是为了帮员工实现他的梦想，在实现他梦想的同时实现老板的梦想想尽一切方法将老板的梦想转换成员工的梦想2、一个员工来到企业是为了实现自己的梦想还是老板的梦想？3、我们服务的这家企业是谁的？经营是什么？1、经营的过程就是删除的过程1）删除和战略无关的事情2）删除对公司贡献小的产品3）删除对公司贡献小的客户4）删除对公司贡献小的老白兔—不进去、抱怨客户淘汰我们之前我们要学会淘汰自己——革命2、经营的过程就是整合的过程1）整合资本2）整合人才3）整合产业链4）整合产品3、经营的过程就是算账的过程1）预算企业做预算是为了合理的花钱2）核算账—约定账是为了分钱是设立的一个账目导入组织系统要提前做好核算账一个企业要做好满足三个要素1、战略清晰2、目标明确3、资源匹配不是因为我有资源我才干，而是为了这件事我去匹配资源管理三个要素：1、管理的思想2、管理的工具3、管理的执行管理是执行层面的事情经营方向更多偏向于外部市场管理方向更多偏向于内部员工一家企业经营不好会慢慢死，一家企业管理不好会突然死思考：有人能力特别强，却没有任何成就，为什么？1、副总的任务是带团队拿业绩2、副总要无条件支持总经理的工作公司中当下级与上级出现冲突，我们原则上保护上级臣服1、臣服是一种角色：辅助上级一个不会做臣的人做不好君王，因为你不知道臣是怎么想的2、臣服是一种成就：成就上级辅助上级，功劳记在上级头上领导上不去你永远没有机会在成就别人的同时成就自己3、臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对团队、对产品、对客户、对国家制度、对中华民族、敬畏自己的梦想和追求、对自己、对父母 太把自己当回事，别人不一定把你当回事4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能真正融入团队臣服于团队信仰、行为、规则5、臣服是一种智慧要知道自己的角色和追求，知道自己对身边的敬畏，乃至对自己的敬畏宁做鸡头不做凤尾，做了鸡头还是鸡臣服是发自内在一种虔诚思考：一个人挣钱重要还是值钱重要？那为什么我们现在挣钱不满意？咱家有钱不代表着你有钱，那个钱是老爸老妈的，和你没关系孩子认为爸妈有钱让自己误判为自己有钱一个人挣钱是值钱的副产品劣根性思维1、当别人取得成果业绩的时候得到的不是对他的鼓励和肯定，而是去怀疑结果的真实性2、劣根性思维和人品没关系，和我们过去的生活经历有关系这种思维对我们成功产生了阻碍，让我们内心充满恐惧生活中体现：没有羞耻心的人不懂得臣服，不懂得敬畏贵族性思维：1、凡事与我有关你自己选择出局，没人愿意把你拉回来。

信息系统项目管理师记忆方法大全一、 UML十四图打油诗记忆法UML它有十四图包含静态和动态（分类)类图构件搞对象（类图、构件图、对象图）复合生下部署图（复合结构图、部署图)还送一个小包图（包图)六个都是静态图剩下八个动态图用例状态在活动（用例图、状态图、活动图）定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图）二者交互制成品(交互概观图、制品图)十四兄弟是一家记住我们的名字保你高项科不挂二、原创暴强的9大领域联想记忆法(44个）看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个)受到启发! 根据每个输入的核心字,总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 1 整体管理制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾程书计执监变结呈书记质监变结2 范围管理计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围编范解认制边犯解人质3 时间管理定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制一排资历画质4 成本管理估算成本制定预算控制成本估定控古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的）5 质量管理规划质量实施质量保证实施质量控制划证制话政治6 人力资源管理制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队计组建管机组监管7 沟通管理沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理计公报人济公抱人8 风险管理编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控计识量性应监即时量刑阴间9 采购管理采购计划编制合同编制招标(询价）供方选择合同管理合同收尾划同招供理尾话筒招供李伟三、一句话道破项目管理9大领域44个过程九大领域1。

风险管理就是将风险大事化小，小事化了2.整体管理就是啥活儿都管点3。

沟通管理就是有话好好说4.人力资源管理就是让你手下的人死心塌地的干活还不计较加班5.质量管理就是整出个合格产品6.范围管理就是知道自己在啥时候该干点啥7.时间管理就是让你别心急，否则热豆腐烫了你8.成本管理就是用最少的钱,办最多的事儿9.采购管理就是买技术买产品买你需要的东西，记得别忘记签个合同44个过程（一）启动过程组：(1）制定项目章程:诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关;（二）规划过程组：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；(4)收集需求：收集要做什么；（5）定义范围:确定要做什么；（6）创建工作分解结构：细化交付成果到可管理的程度；（7）定义活动：把工作包分解为可估算、可管理的活动；(8）排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序；（9）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（10）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；(11）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程;（12）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（13)制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（14)规划质量:确定合格的标准；(15）制定人力资源计划：需要什么人、需要多少人;（16)规划沟通：项目干系人需要什么，如何给到他们；(17）规划风险管理:定义如何对待风险；（18)识别风险：风险，你在哪里；（19)实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（20）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（21）规划风险应对:定义如何应对风险；（22)规划采购:买什么，如何买；(三) 执行过程组：（23）指导与管理项目执行：按图索骥；(24）实施质量保证:通过过程保证质量；（25)组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（26）建设项目团队：激发团队的潜能;（27)管理项目团队：大家好才是真的好；（28）发布信息：把信息传递给需要的人；（29）管理干系人期望：沟通并满足干系人的需求；(30）实施采购：购买要买的东西；(四）监控过程组:(31）监控项目工作：盯着,不停地盯着；（32）实施整体变更控制:让变更在可控之内；(33）核实范围：让用户接受项目成果；(34）控制范围：让范围在可控之内；（35）控制进度：让进度在可控之内；（36）控制成本：让费用在可控之内；（37）实施质量控制：让结果满足既定的合格标准；（38）报告绩效：是骡子是马拉出来溜溜；（39）监控风险：让风险在可控之内；（40)管理采购：让本次购买可控;(五）收尾过程组：（41）结束项目或阶段：给项目（阶段)画“句号”；（42）结束采购:给本次购买画“句号”。

十大管理子过程速记法嗨，小伙伴们！今天咱们来聊聊超级实用的十大管理子过程速记法。

这就像是一把神奇的钥匙，能让你轻松打开项目管理的大门。

我有个朋友小李，他刚开始接触项目管理的时候，那叫一个头疼啊。

面对那么多的管理子过程，感觉就像是走进了一个巨大的迷宫，完全找不到方向。

我就跟他说：“嘿，兄弟，别愁眉苦脸的，我给你讲讲这个速记法，保管你一下子就豁然开朗。

”那这十大管理子过程都包括啥呢？就拿整合管理来说吧。

整合管理就像是一个乐队的指挥，得把各个部分协调起来。

它里面有制定项目章程，这就像是给整个项目定下一个宏伟的目标，是项目的开篇序曲。

“你想啊，如果一个项目连个章程都没有，那不就像一艘没有航向的船吗？”我这样跟小李解释。

还有制定项目管理计划，这就好比是绘制一张航海图，告诉大家怎么一步一步朝着目标前进。

范围管理也很重要呢。

规划范围管理就像是给项目的范围画一个圈，确定好哪些是我们要做的，哪些是不在范围内的。

“要是不画好这个圈，就像放羊的时候没有圈定牧场，羊到处乱跑，项目可就乱套了。

”小李听了直点头。

收集需求这个子过程就像是去市场调研，了解顾客想要什么。

定义范围则是把那些需求具体化，就像厨师根据顾客的口味把菜谱写出来。

创建WBS（工作分解结构）那可是个精细活，把项目分解成一个个小的任务，这就好比把一个大蛋糕切成一块一块的，方便大家去操作。

时间管理呢？规划进度管理就像是给项目的时间安排制定一个规则手册。

定义活动就像是把要做的事情一个个列出来，就像把旅行要去的景点一个个写在清单上。

排列活动顺序，这可不能乱，就像搭积木，得一块一块按照顺序来，不然就会塌掉。

估算活动持续时间就像是预测每个活动要花费多长时间，这可需要一些经验和技巧。

制定进度计划就是把这些活动和时间安排都整合到一起，形成一个时间表，就像制定一个详细的旅行日程表。

成本管理方面，规划成本管理确定了我们管理成本的方法和规则。

估算成本就像是去超市之前先大概算一算要花多少钱。

管理铁军培训总结引言近年来，随着企业竞争的日益激烈，管理者的角色和责任变得更加重要和复杂。

为了提高管理者的综合素质和能力，公司决定组织一次名为“管理铁军”的培训。

本文将对这次培训进行总结和归纳，以便对于类似培训活动的规划和实施提供一些建议和参考。

培训内容1. 领导力培养在本次培训中，针对管理者的领导力发展进行了重点培养。

通过引入领导力模型和案例研究，培训参与者学习了领导力的基本概念、特质和技能。

同时，培训还强调了领导力与团队合作、员工激励和目标管理之间的关联。

2. 有效沟通与冲突管理在管理岗位上，良好的沟通和冲突管理能力对于工作的顺利进行非常重要。

为此，培训中特别安排了相关课程，包括沟通技巧培养、反馈与指导、团队建设和解决冲突等。

参与者通过角色扮演、小组讨论和案例分析等活动，提升了自身在沟通和冲突管理方面的能力。

3. 战略思维与问题解决作为管理者，需要具备战略思维和解决问题的能力。

培训中，专门设置了相关课程，包括战略思考框架、SWOT分析、决策制定和问题解决的方法与技巧等。

通过学习和实践，参与者掌握了一些实用的工具和方法，能够更好地应对复杂的管理挑战。

培训方法与效果评估本次培训采用了多种方法和工具，以提高培训的参与度和实效性。

除了传统的课堂授课外，还设置了小组讨论、案例研究、角色扮演和游戏模拟等互动环节。

通过实际操作和参与，增强了参与者的学习效果和实践能力。

培训结束后，对参与者进行了效果评估。

通过问卷调查和个别面谈的方式，了解了参与者对于培训内容和组织方式的评价。

结果显示，大部分参与者对于培训的内容和方式表示满意，认为培训对于提升他们的管理能力和素质有明显的帮助。

后续支持与持续发展为了确保培训的效果能够持续发展，公司制定了一系列的后续支持措施。

首先，将建立一个管理学习平台，为管理者提供在线学习资源和交流平台。

这个平台可以让参与者不断学习和分享管理经验，持续提升自身的能力。

其次，公司将定期组织管理沙龙和研讨会，邀请内外部专家分享管理案例和行业趋势。

铁军管理培训心得范文班组长管理培训心得体会写提供一篇我们学员写的心得体会给你参考：根据厂里的安排，上周去深圳参加了德信诚举办的优秀班组长培训课程，收获颇多，下面我就班组管理，特别是班组长队伍建设的一些想法和认识总结出来同大家交流。

一、班组长在企业所处的地位和作用班组是企业的细胞。

现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。

从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。

班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。

二、一个合格的班组长应该具备的条件当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。

班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。

二是要掌握较宽的知识面。

“打铁先需自身硬”。

作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。

三是班组长要掌握一定的管理知识。

班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。

要做到这些就必须具备一定的管理知识。

四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。

言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。

五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。