长松培训管理铁军课堂笔记

第二天目标达成营造氛围就是造场的过程，造场为了造势，造势是为了改变别人对我们的印象，印象就是事实，事实就是全部。

印象=标签积极向上消极向下空间优化●时间●区域●知识物以类聚，人以圈/层分当我们决定做一件事时，要比我们计划的高一档。

优秀的人选择一步到位，普通的人选择过度方案。

当我们决定做一件事的时候，行动的速度愉快越好。

决策的速度和我们成功的速度成正比。

当一个人做事犹豫时给别人传递的信息是对自己没自信，一个对自己没有自信的人，别人凭什么相信你。

当一件事摆在你面前时，你要表现的有决心，老板就会对你有信心，把挣钱的机会给到我们。

传递信息：●我是干大事的●成就别人不变的心●立即兑现承诺●要有帝王之心PKPK是为了让强者更强，弱者变强的过程PK会产生冠军，冠军不是为了崇拜的，冠军是为了超越的PK让员工从关注薪水项关注荣誉转化的PK的核心不在于输赢，在于成长。

PK最大的敌人不是对手，而是自我成长。

PK是从小肉鸡变成金凤凰的过程。

PK是让员工参与进来，自我突破。

如何让员工进行PK：●正激励●负激励●高管帮忙买码●让副总主持公司职务●在PK时离开的人，主持人可以代表PK本人接受PK PK导入部门：1、销售部2、生产团队3、研发团队4、客服5、行政职能（不建议做PK，可以用比赛的方式）PK方案包含的款项：1、PK目的2、PK对象3、PK周期4、PK指标5、PK信息发布6、PK兑现第二天下午绩效考核绩效考核是对人的，是衡量一个人在这个岗位的工作品质的。

工作分析是对岗的，是衡量这个人在工作上的标准的组织架构是衡量部门之间的关系的。

顶层设计1、组织架构2、股权架构3、盈利模式4、产品规划5、核心团队1）利出一孔2）价值观趋近3）沟通在同一水平线4）底牌组织架构从企业战略和企业经营模式中来。

做战略的目的：远离竞争做企业的战略终点：追求幸福经营企业的过程就是求证的过程做战略的核心：活着绩效考核结果的体现：1、体现在薪酬上2、体现在晋升上3、体现在培训上（成长）绩效考核的指标要随时随地的进行调整。

第三天人才老板特性：1、关系型●找一个职业经理人●建一个管理系统2、机遇型●进行产品和企业重新定位3、技术型●构建销售平台4、系统型●找一个有执行力的职业经理人企业的发展需要突破的关1、营销关解决由个人销售主义转化为团队销售老板的业绩不能超过30%一般企业销售额没有过亿，营销关没过●能过营销关的企业能够活着2、产品关由一个人的研发转化成团队研发，实现产品自循环●能过产品关的企业能做大3、人才关不是有多少人才，而是是否有一套人才培养体系。

●能过人才关的企业能做强4、财务关财务安全与现金再增值●能过财务关企业能做长久5、国际化关拥有国际化思维和国际化人才●能过国际化关企业才能成为一家伟大的公司当我们有过不去关的时候，从外边引进人才，在过关时我们要参与进来，向他学习，学习过关的能力。

企业在不同的阶段要用不同的人。

人和人之间的合作都是阶段性的。

一个优秀的企业家，不是身边有多少个好人，而是能驾驭几个小人。

和人合作要有限合作管理者要学会用一群人管理一群人，一个组织管理另一个组织企业家组织：是人才体队架构⏹一环路：核心圈用人：爱我的⏹二环路：高层圈用人：职业化⏹三环路：中层圈用人：有结果的⏹四环路：基层圈用人：愿意学习、接受成长用人最核心的人才1、帮企业解决业绩的人才2、帮企业规范管理系统的人才3、帮公司提升竞争力产品的人才4、引领国际化的人才第三天下午团队组建1、国内国际顶级技术专家目的：引进先进的技术及竞争力的产品2、具有培养价值的小白兔目的：通过培养成为未来中流砥柱3、具有执行力的军人目的：学习军人的执行精神4、苦大愁深的穷人目的：学习他们的拼搏精神5、引进竞争对手的中坚力量目的：学习先进的管理理念和流程挖人：挖大哥家的人（找到企业的标杆）向高手学习，比邻居家的好一点招人的原则：我们发现这个苗子，引进公司，给到机会，成为人才。

1、找人⏹匹配的⏹有驱动力的⏹少引进战略性人才，多引进执行性人才⏹管理者自我培养，技术人才挖⏹爱我的（认可、支持我的）2、用人3、培养人到人才市场招聘：1、最少去6个人，抢人，抢钱，抢资源。

长建学院《管理铁军》主讲老师：刘文举老师【管理两句话】：1、营造一切氛围做管理2、管理的本质就是一群人影响一群人【思考】做企业的目的是什么？赚钱有两种方式：持续性赚钱和稳定性赚钱；持续性赚钱核心要素：经营解决企业：量、本、利问题--解决企业利润问题稳定性赚钱核心要素：管理解决企业：责、权、利问题--解决企业管理成熟度的问题经营三要素：1、战略2、目标3、资源管理三要素1、管理的思想2、管理的工具-绩效考核3、管理的执行经营--偏向外部市场管理--偏向内部员工思考：营销和服务哪个更重要？服务为营销服务；*管理为经营而服务做管理的目的是为了实现公司的利润；【臣服】1、臣服是一种角色：辅助上级2、臣服是一种成就：成就上级3、臣服是一种敬畏：对国家、法律、企业、信仰、客户、同事、家人以及自己的梦想和追求的敬畏4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队（信仰、文化、价值观）5、臣服是一种智慧不臣服是因为更多时候选择了抗拒；【劣根性思维】1、当一个人取得业绩、成就的时候，很多人不是祝贺恭喜，而是存在怀疑，怀疑事情的真是存在性；这种思维叫做劣根性思维；2、不公平是对弱者而讲的；3、一个人值钱比挣钱更重要；4、一个人的值钱和他在企业中解决问题的多少相关；5、一个人挣钱是值钱的副产品；【贵族性思维】贵族性思维不是财富、不是权利，是一种责任和担当；【贵族性思维体现形式】：1、凡事与我有关（做到才有价值）2、一说话就成就别人3、一出现就给别人希望4、一干事就让人有念想承诺是一种勇气，兑现承诺是一种品德；【战略性损失】当一家企业和个人三年内的利润和销售额没有明显改变，那么这家企业和个人的竞争力正在慢慢消失；新人怎样快速融入团队？拥抱文化拥抱礼仪分享：右手在上，左手在下，头左侧自然贴近；手不要拍、摸对方的背部（手略用力）；1、管理的过程就是决策的过程；2、管理的过程就是下指令的过程；3、管理的过程就是把组织目标和个人目标有机结合的过程；➢招人的目的是为了帮助员工实现他的梦想，顺便实现企业和老板的梦想；企业发展的过程第一天上午作业：教材P215页要求：1、参照管理铁军4大作风、6大关系、10大信条2、参照长松咨询高管的20大气质、15扇门3、作出您公司的高管文化信仰及行为规范；团队信仰及行为规范；（形成PPT的形式）作业2，教材P216页附注：销售部和事业部详细做；未来公司3-5年的发展阶段下午上课时间14:30分14:10分回到会场进行讨论和分享祝大家午餐愉快下午上半场业绩目标设定因素：1.老产品，根据老产品的自然增长规律，推演出新年度老产品的业绩目标2.新产品，因增加新产品而增加的业绩3.新增加市场，因增加新市场而增加的业绩4.新增加人力资本，因增加人而增加的业绩，参照过去人均产量（人均产量=销售额/业务员人数；人均产量=销售额/全员人数，建议选用第一种）推演方法：1.按产品类别推演，每一个产品推一次2.按部门推演，每一个部门推一次3.按渠道推演4.按区域推演注意事项：一、四种方法推演以后得出四个数据，找出相对可控数据，作为新年度目标，然后，分解到季度和月度及每个员工头上。

管理铁军第一天笔记上午上半场：来到课程现场四类人：1、老板带团队2、老板带老团队3、老板自己来的4、公司的干部讲义的最后：部门改进计划：个人改进计划：老板的任务：就是听懂听明白开篇两句话：1、营造一切氛围做管理营造氛围与性格无关自己营造借势营造2、管理的本质就是一群人影响一群人一个人影响一个团队有难度思考：我们经营企业的目的是什么？1、赚钱1）持续性赚钱要想实现持续性赚钱就要解决经营层面问题，经营是来解决企业的量、本、利，解决企业的利润问题2）稳定性赚钱靠的是管理，管理是来解决企业的责、权、利问题，解决企业成熟度问题思考：1、经营重要还是管理重要？管理为经营服务2、营销重要还是服务重要？营销为主，服务为次服务为营销服务绩效考核是管理层面的目的是：为了经营指标达成服务管理指的是什么？1、管理的过程就是决策的过程2、管理的过程就是下指令的过程3、管理的过程就是如何把组织目标和个人目标有机结合的过程思考：1、我们招人引进人才目的是为了完成谁的梦想？我们招人的目的是为了帮员工实现他的梦想，在实现他梦想的同时实现老板的梦想想尽一切方法将老板的梦想转换成员工的梦想2、一个员工来到企业是为了实现自己的梦想还是老板的梦想？3、我们服务的这家企业是谁的？经营是什么？1、经营的过程就是删除的过程1）删除和战略无关的事情2）删除对公司贡献小的产品3）删除对公司贡献小的客户4）删除对公司贡献小的老白兔—不进去、抱怨客户淘汰我们之前我们要学会淘汰自己——革命2、经营的过程就是整合的过程1）整合资本2）整合人才3）整合产业链4）整合产品3、经营的过程就是算账的过程1）预算企业做预算是为了合理的花钱2）核算账—约定账是为了分钱是设立的一个账目导入组织系统要提前做好核算账一个企业要做好满足三个要素1、战略清晰2、目标明确3、资源匹配不是因为我有资源我才干，而是为了这件事我去匹配资源管理三个要素：1、管理的思想2、管理的工具3、管理的执行管理是执行层面的事情经营方向更多偏向于外部市场管理方向更多偏向于内部员工一家企业经营不好会慢慢死，一家企业管理不好会突然死思考：有人能力特别强，却没有任何成就，为什么？1、副总的任务是带团队拿业绩2、副总要无条件支持总经理的工作公司中当下级与上级出现冲突，我们原则上保护上级臣服1、臣服是一种角色：辅助上级一个不会做臣的人做不好君王，因为你不知道臣是怎么想的2、臣服是一种成就：成就上级辅助上级，功劳记在上级头上领导上不去你永远没有机会在成就别人的同时成就自己3、臣服是一种敬畏：对企业、对公司、对团队、对产品、对客户、对国家制度、对中华民族、敬畏自己的梦想和追求、对自己、对父母 太把自己当回事，别人不一定把你当回事4、臣服是一种融入：只有臣服于团队才能真正融入团队臣服于团队信仰、行为、规则5、臣服是一种智慧要知道自己的角色和追求，知道自己对身边的敬畏，乃至对自己的敬畏宁做鸡头不做凤尾，做了鸡头还是鸡臣服是发自内在一种虔诚思考：一个人挣钱重要还是值钱重要？那为什么我们现在挣钱不满意？咱家有钱不代表着你有钱，那个钱是老爸老妈的，和你没关系孩子认为爸妈有钱让自己误判为自己有钱一个人挣钱是值钱的副产品劣根性思维1、当别人取得成果业绩的时候得到的不是对他的鼓励和肯定，而是去怀疑结果的真实性2、劣根性思维和人品没关系，和我们过去的生活经历有关系这种思维对我们成功产生了阻碍，让我们内心充满恐惧生活中体现：没有羞耻心的人不懂得臣服，不懂得敬畏贵族性思维：1、凡事与我有关你自己选择出局，没人愿意把你拉回来。

完善团队管理流程优化工作考核机制——长松咨询第53期《管理铁军》广州圆满收官！【前言】：打造企业团队，必须建立一个明确的目标。

大航海时代的欧洲，水手踏上远航的船只前往远方，因为每一艘船的船长为了招揽好手，都会给出清晰的预期收益；蒙古铁骑肆虐的时代，无数悍勇的仆从军为大汗征战，也是因为规矩明确，收益可期，让他们感觉在为自己而战。

设定目标、建立规矩、完善考核、兑现诺言，让每个人的利益同团队利益紧密结合，让企业在帮助个体实现愿望中实现成长。

无数的经验告诉我们，天下是分出来的，好的机制是企业团队实现目标的最重要的保障。

7月18日，长松咨询第53期《管理铁军》课程于广州圆满收官。

在为期三天的课程里，长松咨询董事、长建学院管理铁军军长、著名企业人力资源建设专家——刘文举老师系统讲解了企业团队建设的理念和具体方法，让参训的近300位企业家学员受益匪浅，帮助企业实现团队建设、目标达成、高效执行，为企业建设一支执行力超强，能够不断成长不断自我优化的铁军团队！团队的建设需要使每一个部门、每一个人都知道自己所应承担的责任和需要努力的方向，这是团队形成执行合力的重要前提。

绩效考核不仅是要检验每个团队成员的工作成果，也是向团队成员宣示公司的价值取向，关系到团队的生存和发展。

考核评估的结果要及时向员工进行反馈,帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距,从而激发员工不断提高服务质量，达到团结进步的目的。

好的团队管理者不会过多关注日常性工作，而是借助机制的力量实现团队的正常运转，用更多的精力关注团队的成长完善。

将企业目标进行分解量化至具体岗位，结合岗位工作分析，制定相关《目标责任书》对岗位人员提出数据要求，其中，对企业经营产生较重大影响的数据指标即为考核指标。

另一种常见的考核方法OKR（目标与关键成果法）则更加强调整体目标达成、工作协调配合、工作进度衡量。

通过对关键时间节点的工作进展和具体效果进行反馈分析，实现对具体项目、执行团队的考核。

第一章财富法则一、财富定律1、股票是由散户向庄家转移的过程2、消费者的钱是向企业转移的3、居民的钱是向国家转移的二、财富定律十大法则1、大众法则（客户群体越多，收入越多—中国移动、中国石化）2、身体记忆（站到消费者立场，形成身体记忆—肯德基，心理学家调试口味，形成记忆）3、复利原则（重复消费，转介绍客户）4、空间优化（提升空间档次——在广场拉小提琴与在音乐会拉小提琴的价值差别）5、类金融（借别人的鸡生自己的蛋，用别人钱赚自己的钱，忌赊账）6、系统复制（好的系统可避免内耗、股东之间的分歧）7、风险转移（让客户逆转风险，转嫁给自己，客户才可放心合作，才可做大单）8、资源控制（形成在一定领域的资源控制，资源独享）9、删除梦想（在自己非常擅长的领域去做自己的事，删除其他多余的梦想）10、提前审判（每天要躺在床上对自己审判，对自己进行总结，心灵的总结）三、企业伪系统的十种现象1、经验主义（没有理论支持，纯凭个人经验，随意性大）2、老板的主观意识而非市场意识3、公司上下对制度没有敬畏感4、根据个人喜好而非科学的管理系统5、员工把企业当成老板的，而非把企业当成自己的一部分6、追求成本的降低，而非投资的观念7、以追求利润为前提，而非以追求法律为前提。

8、以维护股东亲人的利益为核心，而非以公司整体利益、员工利益为核心。

9、不是以管理成熟度为代表10、感性用人而非数字化用人四、企业组织系统十大标准1、提高企业利润2、具备法律指导和法律基础3、激活员工的能力和拼搏精神4、团队运作、分工合理、没有内耗5、理论指导和理论基础能够反应客观6、简单7、能规避企业风险8、回报（有能力的员工获得高额回报）9、最高决策者可以离场管理10、具备良好的管理成熟度（稳定性、控制性、与酸性）第二章组织机构图一、留住人才的五种方法1、企业有很好的愿景和梦想（有步骤的愿景，让员工看到希望之路）2、良好的企业系统和企业文化3、有优秀的薪酬体系4、有一个好的领导5、公开的考核二、组织架构1、文部：行政、财务、人力资源、技术（可以适当发言，做参考参谋）2、武部：销售、生产、公关、采购（需要坚决执行，需要简单明了的制度，结果导向）●董事长对总经理进行考核●忌讳总公司与分公司老总公分股权，否则形成各自为政，政令不通。

第51期长松《管理铁军》郑州盛大开讲树立正确管理理念营造积极团队氛围长松集团董事、著名企业人力资源建设专家、管理铁军军长刘文举先生认为：管理的本质在于制度流程的梳理和执行，而有效的执行源自于对团队的管理。

企业家单打独斗式的管理很难有效果、更没有效率，但组建一支管理者的嫡系团队，用一群人去影响另外一群人，却可以帮助企业实现执行的落地，企业目标的达成。

6月25日，长松集团董事、著名企业人力资源建设专家、长松咨询金牌核心讲师、管理铁军军长刘文举先生率领麾下精英团队抵达中原福地、河南郑州，帮助参训学员组建高效企业执行团队、打通企业快速发展的高速路。

在来自全国各地近300位企业家的掌声和欢呼声中，长松咨询第51期《管理铁军》正式开讲!团队的力量源于不断的内部互相激励，如何营造有利于企业发展，团队和谐的企业团队氛围是企业家最应该注意的管理影响因素，造势、用势、借势去营造团队氛围，理顺好经营与管理的主次关系，明确管理为谁服务，经营的根本目的才能将企业管理落实下去，而非传统的"拍脑袋"管理，只有树立了正确的管理观念，才能保障企业的顺利经营，实现企业的快速发展。

经营与管理的关系1、服务为营销服务，营销为主，服务为次;2、管理为经营服务，经营为主，管理为次。

刘文举老师认为管理始终是为经营服务的。

企业干部作为企业的实际管理者，存在只有管理理念没有经营理念的现象。

在企业实际管理过程中，决不能不考虑企业经营实际情况，为了管理而去盲目管理。

作为一名优秀的管理干部，应具备经营思维，由管理思维向经营思维转换;老板从经营思维向管理思维转化。

企业目标的达成需要团队目标的统一，实现团队目标的统一则需要团队成员思维方式的统一。

对于被管理者而言，认清自己所处角色有助于协助管理者实现目标和自身价值，管理在于协作、妥协和认同，而非对抗和拒绝，好的企业氛围、顺畅的人才晋升体系、清晰的企业内部角色意识和完善的企业战略执行步骤缺一不可。

长松咨询经典课程《管理铁军》四月引爆羊城！花开四月，清风拂面，怡人的天气，为第44期《管理铁军》课程的开幕锦上添花，4月10日，来自全国百余位企业家们汇聚羊城聆听企业管理之道。

中国企业系统执行官首席教头、《管理铁军》军长刘文举老师，将带领企业家朋友们颠覆性打造一支形神具备的职业化铁军。

长松咨询《管理铁军》课程将围绕统一干部思想，建立干部培训体系、人才招聘体系，制定绩效考核系统等管理建设能力问题，提出建设性方案，帮助企业高管提高管理技能、打造以结果为导向的心态，帮助老板打造一支强大的充满生命力嫡系部队!现场，刘文举老师指出：“做管理，就是把企业的目标变成高管的事，把高管的事变成员工的事，大家同做一件事，朝同一个方向努力，这种力量是不可想象的!”的确如此，一个团队，如果心不齐，哪怕人人都是能力超群，最终也只是一盘散沙。

经营与管理两者的关系，是大多数企业考虑的问题，企业需要营造一切氛围做管理，一个优秀的管理者，不但要会做人，做事，还要会做局，这其中的做局，就是营造氛围，营造好企业氛围，本身就是对优质管理的最有利条件。

经营是企业盈利的必要条件，企业持续性挣钱，靠的就是经营，经营解决企业量、本、利(公司利润)问题，解决企业利润问题。

而稳定性挣钱，靠的是管理，管理解决企业的责、权、利(利益分配)问题，解决企业管理成熟度问题。

由此，经营与管理的主次关系，即为管理为经营服务。

团队的信念必定是成功路上的催化剂。

在刘文举老师的带领下，各组学员斗志昂扬，凝聚一心完成小组的团队宣言，激情的呐喊，爆棚的信心充斥着整个会场，这种力量，怎能不为之动容!3天2夜的课程，必将是一次洗礼，长松咨询《管理铁军》的课堂，不仅有实干的工具，更有全新的理念!未来的几天虽是未知，但更是美好的期待，我们有信心让您的企业主管、储备干部团队、战略性人才与您心意相通，让企业未来尽在掌握!。

长松咨询第43期管理铁军京城精彩收官3月22日，长松咨询第43期《管理铁军》三天两晚的课程在来自全国的百余位企业家掌声中完美收官，在北京的春风中长松再一次协助中国企业成长，用长松一直以来的“敬畏规律，真爱企业”的理念实践并引领着中国企业管理咨询行业，《管理铁军》不断为企业打造一支老板的嫡系核心团队，为众多中国企业家打造战无不胜的管理铁军。

长松咨询《管理铁军》带给中国企业家最先进的管理理念。

《管理铁军》课程从始至终认为好的企业管理在于团队氛围的营造，团队的力量源于不断的内部互相激励，如何营造有利于企业发展，团队和谐的企业团队氛围是企业家最应该注意的管理影响因素，如何造势、用势、借势去营造团队氛围都是企业管理的执行者去思考去运用的要点，理顺好经营与管理的主次关系，明确管理为谁服务，经营的根本目的才能将企业管理落实下去，而非传统的“拍脑袋”管理，进而保障企业的顺利经营，实现企业的快速发展。

长松咨询《管理铁军》带给中国企业家最先进的管理工具。

《管理铁军》课程认为中国企业家不少都有自己独特的经营理念和哲学，作为执行力超强的企业家往往缺乏的都是具体的执行工具，如何做好细节成为企业做大之后做强的关键，课程中长松企业人才培养系统主讲专家、企业组织系统导入第一人、长松集团分公司总经理培养总导师、长松集团讲师培养负责人——刘文举老师为众多企业家带来了长松的系统性管理工具，详细指导企业如何制定企业绩效标准、会议准备、建立PK系统等实际管理中细节模糊之处，帮助企业查漏补缺寻找企业管理盲区。

长松咨询《管理铁军》带给中国企业家最强的执行保障。

好的理念、好的工具如何扎扎实实的落实下去是企业成功导入管理系统的关键，如何将企业管理的落实执行做好关键还是看制度和执行层，长松集团下属长建学院以“天下人才、我的责任”为使命，帮助企业培养关键人才、打造职业化管理团队。

以系统技术为主导，产品注重研发，实战落地，旨在帮助企业建设完善管理系统，让中国企业更受尊敬。

第一天课程内容综合上午“经营”与“管理”管理的本质：就是一群人影响一群人经营企业的目的：1，持续性赚钱：靠的是经营，解决企业的量、本、利的问题，解决公司利润问题2，稳定性赚钱：靠的是管理，解决企业的责、权、利的问题，解决公司管理成熟度问题管理两句话：1，营造一切氛围做管理✓营造氛围和性格本身没关系2，管理的本质：一群人影响一群人经营的过程就是删除的过程：1，删除和战略无关的事情2，经营的过程就是整合的过程1）整合人才2）整合资本3）整合上下游渠道4）整合产品3，经营的过程就是算账的过程什么是管理：1，管理的过程就是决策的过程2，管理的过程就是下指令的过程3，管理的过程就是如何把组织目标和个人目标进行有机结合的过程✓企业招人引进人才的目的：是为了帮助员工完成他的梦想，在完成他的梦想的基础上顺便完成老板的梦想经营三个主题词：1，战略2，目标3，资源管理三个主题词：1，管理的思想2，管理的工具2，管理的执行✓服务为营销服务✓管理为经营服务臣服、劣根性思维、贵族性思维、战略性损失臣服：1，臣服是一种角色：辅助上级2，臣服是一种成就：成就上级3，臣服是一种敬畏：对国家、对制度、对公司、对产品、对客户、对家庭、对自己等的敬畏4，臣服是一种融入：只有臣服于团队才能融入团队5，臣服是一种智慧✓一个不会臣服的人，即便给你君王的位子，你也不会做，因为你不知道臣服劣根性思维：1，当一个人取得成就的时候不是对他祝贺、恭喜，而是去怀疑事情存在的真实性2，劣根性思维不是人的人品出了问题，而是和历史有关系贵族性思维：✓贵族性思维的核心：担当和责任1，凡事与我有关2，一说话成就别人3，一出现给人希望4，一干事让人有念想战略性损失：当一家企业三年利润和销售额没有明显改变，这家企业的竞争力正在下滑组织团队演变的六个阶段✓业务能力超强，管理能力一塌糊涂的也要让他当官（明星经理）；享有经理的待遇，就是不带团队❖销售部和销售部之间的关系：独立核算1.第三个阶段取决于销售部之间是否进行了独立核算2.做集团公司的目的：是为了打通产业链3，如果主产业没有在产业链顶端的1-2级，要打通产业链➢企业在产业链的位子决定企业的话语权例，长松集团第四个阶段设计：1，组织班事业部2，营销班事业部3，财务版事业部4，战略班事业部5，工具包事业部6，家庭班事业部✓事业部背后是产品例，长松产品设计：1，10天线产品（为了让员工活下来）对应的客户：沙滩客户1）门票 1280元2）光盘 580元2，30天线产品（为了让分子公司或者）；比例6：4 对应的客户：贝壳客户1）各种工具包 1.48万3，90天线产品（为了让总公司活着）；比例4：6 对应的客户：珍珠客户1）各种班 8万4，365天线产品（为了让专家活着）；比例8：2对应的客户：纽带客户1）各种咨询案59.8万❖这样设计产品的目的：是为了让产品形成自循环❖没有产品要人为的创造产品例，长松集团第五个阶段设计：1，长松咨询：专注于做系统建设2，长红：专注于做行业研究3，长建：专注于做人才培养（团队建设）4，深蓝：专注于做网络营销5，新理念：专注于做管理软件目的：建立中国营销大学（商领学院）✓未来长松集团将成为管理公司的投资公司✓当公司在第二个阶段：比须考虑第四个阶段的事第三个阶段的突破：1，要建立组织系统、财务系统2，核心：引进和培养技术型人才✓在第四个阶段要不要进入第五个阶段：取决于公司产业链在什么位子引进关键性人才核心话术问：你们公司准备做多大？老板答：我们准备做全球问：别吹牛了，现在重庆还没走出去呢？老板答：因为你没来，你来了就走出去了下午✓管理没大事，全小事✓当一家企业没有流程、没有标准的时候，企业里面只有谈心态一个人的核心竞争力有三阶段：一，行动力核心：自我控制（自我控制情绪）二，胜任力核心：应该具备的胜任的知识体系（自我学习）三，影响力（责任）✓决定一个人影响力是：身份吹牛：塑造愿景的能力三零一工程：1，每天一条成长感受2，每周一个分享主题3，每月一本书印象分两种：1，积极向上2，消极向下◆我们是谁不重要，重要的是我们给别人留下了什么样的印象快乐分两种：1，成长的快乐：往往伴随的是痛苦，痛苦的背后是成长、是快乐2，堕落的快乐：往往是短暂的一个人跟随你基于3个条件：1．你是干大事的2．成就别人30年不变的心3．立即兑现承诺4．晚上PK什么是PK：1，PK是为了让强者更强，弱者变强的过程2，PK一定会产生冠军，冠军不是用来崇拜的，是用来超越的3，PK是让员工从关注薪水向关注荣誉转换4，PK的核心不在于输赢，而在于成长5，PK最大的敌人不是对手，是自我成长6，PK是让一个人从小肉鸡变成金凤凰的捷径7，PK是为了让员工参与，营造氛围，自我突破PK指标的选取指标：1，销售额2，净利润3，毛利率4，新客户开发量5，老客户流失率6，客户投诉次数7，事故次数8，人才培养数9，员工流失数10，销销比11，迟到12，打架13，产量14，残次品数15，交付准确率16，单客消费金额17，差错次数18，员工满意度19，业绩增加百分比20，单位数：辆、套、米、吨、柜、克PK导入顺序：1，销售团队2，生产团队3，研发团队4，服务部门（客服）5，行政、职能PK注意事项：1，PK周期越短越好2，PK最长周期原则不超过3个月3，常规性PK通常是1-2个月4，当我们没有办法统一员工思想的时候，我们就用目标统一员工的思想5，在企业里面做PK由：现场最高的行政长官来带领6，先从容易出结果的部门进行PK✓行政、职能部门不作常规PK,可以根据团队状况进行竞赛第二天课程内容综合绩效考核上午绩效考核是谁的事？绩效考核是以人力资源部为纽带，总经理挂帅，各部门领导的事（被考核者直接上级的事）绩效考核的顺序：至上而下至上而下两层意思：1，上级考核下级2，上级不接受考核，不要对下级考核绩效考核误区：1，只对中基层考核，不对高层考核2，只有绩效考核，没有绩效面谈及改进不建议：部门和部门之间进行考核；如果企业里面职业化素养到了，是可以进行考核的部门和部门之间：1，不作为常规考核2，不和利益挂钩3，沟通以月度、半年、年度进行评估绩效考核与工作分析的关系：1，绩效考核是对人的，是衡量这个人在这个岗位上的工作品质的 2，工作分析是对岗的，是衡量这个岗位上的工作标准的3，绩效考核是从工作分析中来；工作分析是从组织架构中来；组织架构是从企业战略、愿景中来绩效考核有3个目的：1，保证完成公司、部门、个人、年度、季度、月度目标2，提升员工胜任能力3，挑战业绩的极限包含：1）个人的2）组织的绩效考核的结果要体现在：1，薪酬上2，晋升上（生涯规划路线）✓在企业里面要设生涯规划路线，他做不到是他的事，你不设是你的事，生涯规划最高通向董事会做股东3，培训上员工升和降的条件：1，业绩达标2，人才培养数3，参加相关培训并通关4，保级条件（做不好什么条件下降下来）保级条件有如下几个条件：1，业绩低于多少2，人才培养低于多少3，管理满意度低于多少4，绩效考核连续3个月不达标培训作用：1，提升绩效2，提升胜任力✓上达不成战略，下不能完成绩效的培训，都是无用的培训薪、酬的关系：薪酬物质（钱）精神（爱）工资奖金晋升荣誉职能目标品行纪律绩、效的关系：绩效业绩行为职能目标品行纪律✓业绩就是话语权，品行就是通行证任务绩效、行为绩效比例：高层 75:25中层 80:20基层 85:15➢越高层行为绩效占比越高，越高层行为对团队影响越大考核项目（考核指标数）基层 3-7个中层 7-11个高层 11-14个➢越高指标数量越多、越全面➢上山型指标数量偏少➢平路型和下山型指标数量偏多上山型：以业绩、业务为导向（结果导向）；强调机会平路型：以职能、管理为导向（过程、结果兼顾导向）；谈责任下山型：以技术、胜任力为导向（过程导向）；要的是成就权重：其中一个指标占所有指标的百分比1，任务绩效、行为绩效的权重分都是100分2，单指标权重原则最高不超35分，超过35分把指标进行再分解3，单指标权重分最低分原则不低于5分，低于5分指标就不重要了4，权重通常是5的倍数指标要求：对指标的定义和说明➢不同的企业：对指标的定义和说明是不一样的➢例，销售额：以财务收到实际金额为准评分等级：一，三级评分标准1，先找到满分评分标准2，找到底线标准，低于底线标准的为O分3，找到中间得分标准，通常为权重的一半（通常是平均分）➢财务类、差错类、事故类有一些指标只能选择两级评分标准➢上山型级别偏少➢平路型和下山型级别可以考虑偏多➢上山型强调的是机会二，增减评分标准例，迟到权重10分指标要求：按照公司的规定上班，做到不迟到➢每迟到一次扣两分1，首先选择满分标准2，确定底线标准，低于底线为O分例，底线是迟到3次，迟到3次为O分3，找出每减一档的标准注：一般职能岗位是减分得分：由上级和下级各自打分两种计算方法：1，谁低取谁：让员工进行绩效沟通2，各取比例：上级占比大于等于60%，下级小于等于40%下午企业利润销售额是由客户贡献的：客户要做到以下几点：1，客户的量要大2，重复性消费3，客户的满意度➢客户服务靠的是流程流程分两个：1，内部流程：管理流程，机制2，外部流程：业务流程，标准➢流程靠的是团队来支撑➢支撑团队的是企业的关键性人才➢经营企业的核心是在经营关键性人才➢关键性人才强，企业强；关键性人才弱，企业弱；关键性人才流失，企业将出现问题➢凡是以挣钱为目的的企业将会越来越艰难，凡是以成就人才为目的的企业将会迎来更大的发展空间企业最大化满足以下几个条件：1，满足客户价值最大化2，满足员工价值最大化市场部通常考核的指标：1，市场策划2，业绩增加（销售额增加）3，品牌美意度4，促销5，新客户增加6，老客户复购7，策划方案执行度做绩效考核需考虑的因素：1，要什么考核什么2，担心什么就控制什么企业数据通常从以下几个方面来：1，从财务来2，从生产部门中来3，从市场中来4，从绩效委员会中来➢绩效考核本身不是万能，是达成目标过程中的一个工具➢绩效考核一定要配合过程管理高中基层考核的方向区别：一，高层：偏向于战略指标➢要的是面1，利润2，市场3，产品4，系统建设5，人才培养二，中层：偏向于平衡指标➢要的是线1，业绩2，满意度1）流程2）客户3）员工3，培训4，系统优化5，信息建设6，岗位特殊指标三，基层：偏向于目标指标➢要的是点1，业绩指标2，数量指标3，学习指标4，胜任力指标绩效考核量化四个维度：1.数量2.质量3.成本4.时间行为考核行为考核：✓可能这个人做的不够优秀、卓越，只要不触碰公司的底线，都可以让步，在让步的同时提出更高的要求（但碰了底线，格杀勿论）考核的指标数据从以下几个方面中来：1，从财务部门来2，从生产部门来3，从客户中来4，从考核委员会中来【绩效管理全流程】一、梳理公司、部门、个人年度季度月度目标二、量化工作内容，形成工作分析表三、从工作分析表中找出关键项四、把关键项转化为考核指标五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表六、做好绩效考核表交人力资源部审核七、审核后返回，并有直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字八、在绩效考核过程中进行绩效辅导九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认一、梳理公司、部门、个人年度、季度、月度目标参照公司制定的2014年度目标规划二、量化工作内容，形成工作分析表工作分析表由本岗+上级共同完成，由人力资源部修订1.内容：1）岗位要求的2）客户要求的3）上级要求的2.书写工作分析表常用的三个名词：1）负责，本岗2）协助，平级岗3）监督，上级对下级3.工作分析表修订周期：1）战略发生调整时2）工作内容发生调整时3）工作流程发生调整时4）工作标准发生改变时工作分析表表一：简历标杆年龄：容易出高业绩的年龄段性别：根据企业岗位特性而定女/男；女/男士优先；男女不限籍贯：本地城市、本地农村、外地城市、外地农村学历：容易出高业绩的年龄段婚姻状况：刚到公司时的婚姻状况经验要求：岗位经验、行业经验知识要求：管理知识、系统建设知识、营销知识、财务知识、法律知识、网络知识等能力要求：领导能力、教练能力、团队激励能力、沟通能力、协调能力、危机处理能力、抗压能力表二：例，司机工作内容1.负责车辆行驶安全，做到0事故2.负责车辆整洁及车辆维修保养，参照保养手册3.负责领导接送准时，上午8：00楼下，下午5：00公司楼下；接待客户时，接到指令三分钟之内到达4.保密：选择性耳聋和哑巴5.负责接领导时，保证车辆室内温度22-24度6.上级要求：早餐、报纸三、从工作分析表中找出关键项方向：1.按流程关键节点2.按关键事项谷歌:目标+关键成果例，刘文举老师制定的关键成果制定1）回归家庭不低于100天2）2014年至少到国外不低于20天3）2014年影响6000以上高管4）2014年培养5名能拿到结果老师✓人生任何量变都是无用的，只有质变才是有用的四、把关键项转化为考核指标参照KPI指标库五、被考核者的直接上级做出下级的绩效考核表方法：1.描述性绩效考核，初创型企业2.单指标考核，项目型企业3.KPI关键业绩指标考核，抓大放小，成长型的民营企业4.BSC平衡计分卡，前提：1）财务清晰2）员工高素养✓适用于管理成熟度较高的民营企业及国有企业5.360度考核，只要发生关系就对其考核美丽的陷阱6.EVA单位价值贡献量条件：1）清晰战略2）清晰预算3）清晰的预算执行✓本次课程讲的是：BSC的思路+KPI的方法六、做好绩效考核表交人力资源部审核审核：1.设定的目标和公司的计划目标是否匹配2.当事人对指标是否可掌控，掌控不了的删除3.有争议的删除4.重复的可以考虑合并5.量化不清的可以考虑去掉七、审核后返回，并由直接上级和下级逐一进行考核项确认并签字确认签字：1对1八、在绩效考核过程中进行绩效辅导✓绩效不是考出来的，绩效是辅导出来的✓培训不如训练，训练不如陪伴绩效辅导步骤：1.说给他听2.做给他看3.共同做一遍4.你做给我看5.告诉他做好的好处和做不好的处罚干部应具备三个能力：1.说的能力2.写的能力3.传承（复制）的能力九、下月初对上月进行绩效评估，面谈及绩效改进方案确认1.下月5号前完成上月的绩效评估，面谈及改进方案2.上月的28号前做出下月的绩效考核表并签字确认绩效考核周期：1.高层：3个月（季度），如果公司现在执行是1个月，继续执行；如果公司高层没有接受考核，重新考核，周期为3个月2.中基层：考核周期通常为1个月3.项目型团队：考核周期通常以项目周期为考核单位，如果项目周期超过3个月，考核周期要分解到3个以内，并以关键节点做考核 4.考核周期：长短与员工的素质和企业的习惯相结合，员工素质高可以周期长十、绩效评估结果一式两份，一份交财务做出绩效工资；一份交人力资源部进行绩效分析及整体绩效改进方案确认加薪比例：11.6%-15%通常建议是12%最小感觉差11.6%薪酬总量：所有员工的薪酬总和工资固定与绩效比例：上山型 40:60平路型 60:40下山型 80:20✓绩效考核的结果：不单单体现在薪酬、晋升、奖、罚上，是在达成目标的过程中修正员工的行为和方向的绩效考核导入四步骤：一，形式期二，行事期三，习惯期四，文化期一，形式期1，让员工清楚、明白、值得2，对员工进行培训和学习3，不和员工的利益直接挂钩✓认可比执行本身更重要二，行事期1，先简单后复杂2，先制度后方案3，先营销后职能4，先高层、后中层、再基层5，先新团队、后老团队✓企业改革：首选顺境✓一个人、一个企业一定要在最风光的时候学会华丽的转身绩效考核导入时期：1，战略发生调整时2，新产品上市3，新财年4，新领导上任5，公司遇到重大挫折时老板快速处理问题核心话术问：老大这事怎么办？老板答：按流程标准办问：没有？老板答：你建问：不会？老板答：学问：不学？老板答：滚蛋晚上绩效沟通✓与下属沟通每个月的沟通时间不低于1个小时避免误会式沟通：1，我看到了XXX2，给我的感受XXX3，你认为呢？✓给对方一个澄清的机会积极反馈式沟通：1，肯定：身份、成果、动机2，行为：对肯定的事找出行为证据3，期望：对他的欣赏、认可、激励✓我认为你在XX方面还有成长的空间感恩式沟通：1，借助大家的掌声感谢XX2，如果没有这次XX，我还是以前的XX，正是有了这次XX，我得到了XX3，再次借助大家的掌声感谢XX感谢通常感谢三方：1，感谢老板2，感谢主办方3，感谢现场所有营造氛围的学员✓宁愿落下一群人，不要少了一个人✓优秀的管理者都是讲话的高手沟通时：1，要学会说：1、22，成长最快的是：把自己会的东西都教给别人六个字方式演讲：昨天今天明天（谈关系）（感受）（祝福和希望）✓昨天谈不完不谈今天，今天谈不完不谈明天快速提升对的事情感受：例：看了XX，和我有XX关系，未来XX如何突破第三天课程内容人才上午老板有如下几个类型：1.机遇型老板1）找顾问帮企业梳理战略2）企业重新定位，打通产业链条3）建设管理系统，由能人时代向团队时代过渡4）升级产品，打通产品链条，突破产品核心技术2.关系型老板1）企业价值主张重新梳理2）管理系统重新建设3）职业经理人操盘3.技术研发型老板1）销售平台打造2）职业经理人操盘3）构建管理系统4.系统型老板1）产品研发、创新，打通产品链条2）职业经理人操盘✓企业做大是国家的；企业做强是人民的；企业做死是自己的企业发展需要的三驾马车一，人才二，产品三，市场一，人才模型： 1、3、10、501 是老板3 是铁三角 CEO、CTO、COO10 是10个事业部50 是50个分子公司⏹ 1是老板：老板的任务：1，公司战略制定2，培养3、103，管好公司财务⏹3是 CEO、CTO、COOCEO主要任务：1）战略执行及目标达成2）主要负责营销团队建设及新市场开发3）做好营销人才的培养COO主要任务：1）做好公司的战略执行2）做好公司内部运营管理3）做好财务的审批和审核工作（在权限内工作）4）做好管理干部的培养CTO主要任务：1）做好公司战略执行2）做好事业部管理3）做好产品研发4）技术人才的培养及引进⏹ 10：10个事业部模型：1.3.61指的是以公司核心产品为中心，设立第一个事业部，形成尖刀产品，打响全国，建立品牌3指的是围绕核心产品，自我开发新产品，形成产品互补，达成规模优势，建立行业地位6指的是以人才引进和技术引进为主，和原有产品一起形成链条，打通产业链，建立行业竞争优势⏹50:50个分子公司模型：1.1.1.N第一个1，建立第一个销售部，找到企业的盈利模式和销售模式第二个1，建立第二个销售部，梳理营销流程，为下一阶段扩张做准备第三个1，建立第三个销售公司，同时建立干部人才培养机制，财务系统，完善组织系统第四个扩张，从第四个公司开始，老板不在亲自参与开发新公司，由职业经理人独立完成，企业实现职业经理人扩张二，产品模型：1.3.101 指的是一个尖刀产品，打响全国3 指的是3个产品创造规模10 指的是10个产品建立行业优势✓产品通常指的是产品背后的事业部1 通常是公司自主开发3 指的内部技术人才开发关联产品，成立3个事业部6个产品，打通产业链，以引进和资源整合为主✓尖刀产品：产品特性（卖点）+情感化的需求（记忆点）✓产品卖点越少越好，记忆点要与卖点相结合客户：模型：漏斗模型沙滩客户：让客户了解公司的产品，不以盈利为目的，通常单价较低，性价比较高，给员工的提成比例较高贝壳客户：是公司的盈利产品，产生的利润让分子公司能盈利，总部不以盈利为目的珍珠客户：是公司的主盈利产品服务的客户，让总部实现更多利润纽带客户：增加客户粘性，不以盈利为目的，是未来行业发展趋势的产品，目的是让技术专家有高收益企业转型两步骤一，老板转型二，部门转型老板转型：1，由原来的事务型工作向教练转换2，由经验型向新知识体系结构转型部门转型：1，人力资源部由权利型向服务型转变，同时由事物型向规划型转换2，财务由控制型向指导型转换，财务给各部门提供数据3，采购由节约型向增值型转换4，研发由抄袭型向创新型转换5，生产由加工型向制造型转换6，销售部由关系型向顾问型转换7，市场部由促销型战略型转换8，质量部由事后型向事前型转换企业有4个链条：1，打通产业链，在产业链的位子决定这家企业的话语权2，产品链，让产品形成自循环3，人才链，让人才形成循环4，利益链：核心是利益捆绑✓快速消费品的关键核心人才是：策划✓谁离客户近谁就离竞争远✓生产型的核心关键人才是：生产技术✓服务行业一定要把产品本身作为服务✓整合人才必须满足人才的核心需求企业两种基金：1，发展基金：专门为扩张设立的基金，通常是利润的10-15%（利润是核算利润）2，风险储备金：转为抵抗风险而存在的基金，通常是销售额的 1-2%（如果公司毛利低，那就是毛利的1-2%）储备金如何用：1，储备够能给员工发工资1-2年2，储备够1-2年，以后的挣的钱可以滚入股东分红✓谁培养谁收益，间接不收益总部对分子公司的管理一，干部任命二，财务：分子公司只有日常行为管理权，财务管理归总部统一管理给培养人才人的好处：1，当下物质利益收益2，晋升的机会3，安全感：越高层越安全如果B晋升：1，平调：保留股份分红半年，享有新公司同等股份2，晋升：保留半年，按新晋升岗位的股份3，B如果任期不超过2年，只享有分红；任期超过2年，分红转为注册股4，A直接享有的是注册股解放老板三层次：一，解放老板的手和脚：核心：老板必须建立自己的核心执行团队解放老板的时间：核心：拿钱换时间，让更多人的时间为老板服务二，解放老板的思考核心：由专家智囊团队来帮老板思考三，解放老板的贪核心：老板不贪念权利、位子。

树立团队执行意识营造企业管理氛围——长松咨询第52期《管理铁军》北京盛大开讲！【前言】：“三个和尚”的故事家喻户晓，其中所蕴含的道理值得企业团队管理者深思。

执行力是企业顺利达成目标的关键因素，而企业想要建立具备高效执行力的团队，一方面要厘清权、责、利的关系，更要营造企业团队的氛围。

刘文举老师认为，团队想要具备战斗力，就一定要将“凡事与我有关”的思想，在每个团队成员内心深处留下深刻烙印，成为行为本能。

共同的目标带来共同的努力方向，共同的理念则是团队执行力的根本保障。

7月11日，长松集团董事、著名企业管理专家、企业人力资源建设专家、管理铁军军长刘文举先生携同长松精英团队来到北京，为来自全国各地的企业精英讲解高效团队建设的具体方法，帮助企业打造执行力强、忠诚度高、协作性好的管理团队，在300余位参训学员的见证下，第52期长松咨询《管理铁军》正式开讲！在团队建设中，必须做到思想统一，虽然不同角色的成员由于看问题的角度不同，对目标和期望值，会有所差别。

但作为领导者，必须按照成员间不同的心态和对问题的理解，根据总体方针，确定共同的奋斗目标，从而心往一处想，劲往一处使，形成团队的凝聚力，最大限度地集中精力，最大限度地发挥潜能，达到自我完善;从而使整个团队成为一个团结的、成功的、优秀的团队。

刘文举老师多次强调：“企业需要营造一切氛围做管理”。

一个优秀的管理者，不但要会做人、做事、还要会做局，做局就是营造氛围，营造好企业文化氛围，本身就是优质管理的最有利条件。

建立互帮互助的工作作风，襟怀宽广，才能形成和谐的工作氛围。

如果有些成员，嫉妒别人的成就与表现，总想打击报复，排除异己，久而久之，组织成员就会互相猜忌，影响团队整体生命力。

因而企业要摒弃劣根性思维的成员，倡导员工的贵族性思维。

【贵族性思维】：贵族不是财富，不是权利，是一种责任与担当。

1、凡事与我有关：A、当我们认为这件事和我们没有关系的时候，是我们主动选择了出局；B、一个人挣钱是值钱的副产品；C、一个不值钱的人挣了很多钱，会让这个人产生误判；D、驾驭不了的金钱，会给我们带来灾难；E、知道没有意义，做到才有价值；2、一说话成就别人；3、一出现给人希望；4、一干事让人有念想；提升企业的执行能力，需要传播“信仰”。

凝聚团队目标意识建立人才管理机制——长松咨询第52期《管理铁军》课程北京圆满收官！【前言】：再优秀的个体脱离平台的支持也无法变得伟大，再优秀的企业没有团队意识也迟早会分崩离析。

优秀的团队精神是企业实现克服困难、达成目标的重要基础，只有组建一支拥有共同的奋斗目标、能够高效执行的企业团队才能使公司处于不败之地。

刘文举老师认为：“一个人持续不断的竞争力来源于持续不断坚持的梦想”。

当管理者实现用目标引导团队，用机制管理团队，用氛围塑造团队时，一支优秀的团队就逐渐成型，成为企业在激烈市场中不断取胜的利器。

同样的企业，为什么有的企业能兴旺发达，有的却每况愈下？一个重要的原因在于团队没有凝聚力。

失去企业的凝聚力，人心涣散，职工没有共同渴望达成的目标，既缺乏外界压力，更缺乏内在动力，随着企业内耗和不正风气的影响，员工就会逐渐丧失荣誉感，成为一盘散沙。

而在一些团队性较强的企业，你会发现团队成员有着共同的目标，并能清晰的描述如何达成相关计划，荣誉感和集体精神激励着团队成员不断努力，甚至愿意牺牲自我利益。

当企业形成这样一种关心企业胜过关心自己，为了目标拼尽全力的氛围，企业必然能在市场中占据一席之地。

营造好的团队氛围，引导好的企业文化是企业管理者的重要职责。

团队精神的实质是一种力量，这种力量是通过共同的信仰、一致的行动、相识的工作作风、共有的价值观念、标准的行为规范而凝聚起来的一种合力。

团队精神通过塑造可以成长，通过教育可以传播，通过激励机制可以发扬光大，通过团队成员表现出来，并实现精神传递，企业文化的薪火相传。

企业团队的塑造，不仅仅是企业文化的引导和管理氛围的营造，管理者更需要学会通过制度的设计，执行机制的有效落实，对团队成员实现长期有效的激励。

无论是绩效考核还是薪酬层级设计，都是通过将企业目标分解与关键岗位的工作分析，将员工置于努力就可激励的位置上。

将员工的自我价值实现与团队利益相结合，通过让员工自我驱动，使员工自我完善、自我优化，不断的挖掘自身潜能，热情主动的完成任务。