项目管理制度模板
项目管理制度V1.0
（北京区试行）
一、项目管理制度的原则和说明
1.1集团项目管理制度的目标
1.增加项目管理信息的透明度，避免信息失真造成的决策失误。
2.针对项目过程信息进行管理，能够追溯项目失败原因。
1.2项目管理制度构成
集团项目管理制度分为“项目管理行为规范”、“项目管理指导原则”和“名词解释和标准模板”，共计三部分。
1.“项目管理行为规范”：“项目管理行为规范”是对“项目管理行为”的规定，强调所有统一执行的关键动作，明确“必做”和“不可做”的动作。它规范了全公司操作项目的行为和规则，并明确了项目管理中必须做和不能做的事情，是集团项目管理工作统一的行动纲领与行为准则。
2.“项目管理指导原则”：考虑集团各BU的不同情况与项目管理现状，“项目管理指导原则”是在集团“项目管理行为规范”的基础上，对项目管理实施过程中的具体执行细则提出的意见或建议，以期指导各BU贯彻落实集团项目管理规范与原则；各BU可根据现行实际情况，根据指导原则中提出的建议方针，调整和细化进BU的项目管理办法。
3.“名词解释和标准模板”：配合本项目管理制度的名词解释及标准模板文件由总部PMO定期发布并更新，对围绕项目发生的各种指标、口径与模
板进行统一。
1.3项目管理制度管理范围
集团项目管理制度所涉及的项目范围包含集团所有商业类项目，主要是影片制作、集成类项目和展示总包项目（总包项目中的工程装修部分另行制订单独工程装修管理办法），并将根据集团业务发展不断丰富与完善；各BU 须在符合本制度框架规定下制订各自的项目管理办法（项目管理制度与规范）。
二、项目管理行为规范
2.1项目方案、预算和开工管理
1. 项目正式投标或项目签订合同时，必须有清晰的项目成本预算。项目成本预算必须包括项目方案，方案内容包括创意方案和实施方案。1）创意方案：包括分镜头脚本、设计图、集成项目布置图等；2）实施方案：包括成本和采购计划、进度关键点控制、团队主要成员分工和职责描述、风险评估和应变预案。
2．项目预算分为内部成本预算和外部报价，其中内部成本预算作为内部合同评审依据，外部报价与项目方案须作为对外合同文本附件与客户一并进行签订。项目成本预算中必须列明大额采购项，包括数字内容外包、IT和显示设备采购、集成采购、布展装修外包等。
3．创意方案和实施方案必须在BU内部进行评审，评审签章后，评审人员将对方案负责。
4．500平方米以上的布展工程合同，必须另外提交单独的工程管理计划书和造价书。
5．如项目在签约前没有项目方案及成本预算，能够采用“项目合作意向和保密协议”，在售前阶段与客户在项目方案上达成共识，再签订合同。
关于“项目合作意向和保密协议”的说明：对于非正式投标项目，销售能够先与客户签订该协议，协议中将说明水晶石项目团队开始介入项目，在甲方配合下收集项目资料，提供咨询服务，与甲方讨论并确定项目创意方案。甲方须对乙方提供的咨询方案进行保密，根据销售项目的情况，能够在协议中约定象征性收取一定费用，如该创意方案最终不被甲方采用则不需与乙方签订合同。（BU能够规定需签订“项目合作意向和保密协议”的项目金额要求，例如：50万以上纯影片项目和所有综合类集成项目）6．合同盖章控制：正式投标或与客户签订合同需加盖合同公章时，项目团队必须提交完整方案和预算；如未能提交而需马上盖章，则由公章管理部门向总部PMO发出警示函，由总部PMO介入协调跟踪。
7．项目开工控制：项目成本预算（含方案）不完整禁止项目开工，如需提前开工，必须获得BU负责人批准并报送总部PMO备案。除了提前开工项目外，下述情况的项目，开工时须报送总部PMO备案，包括：1）重大项目或战略型项目；2）重大垫款项目；3）毛利率过低的项目；4）存在重大不确定性的项目。
2.2项目过程管理
1. 严格执行项目过程文档化管理，客户或内部管理者对项目团队提出的
修改意见，任何需要1天以上修改时间的修改意见均需逐条记录并汇总成“修改意见汇总表”，并在获得客户正式确认（可经过书面、邮件或短信等方式）后开始修改。
2. 如方案修改量过大可能引起成本上升过大或合同额调整，需变更成本预算（含项目方案）的，需附修改意见表及变更方案方可变更。
3. 如客户拒绝确认修改意见表或变更方案，项目团队必须停工并在第一时间通知PD和销售与客户协商（视团队分工决定）。
2.3项目验收交付和结项管理
项目验收交付后，具备以下文件方可进入项目结项：
1．数字内容需要内部质量评估表；
2．客户签字确认的“客户验收单”；
3．硬件和工程等外购，需要含有明细内容的“客户验收单”；如果“客户验收单”没有明细内容，集成类项目必须由内部审计人员做现场点验，并出具设备验收表。
4．项目成本决算表；
5．项目总结书（可选项，提交则有额外奖励）；
6．应收账款额和收款计划。
上述文件齐全并转交管理部门后即可结项，项目管理团队可计算项目奖金。
2.4项目管理禁止行为
1. A类禁止行为：
1）虚假预算：包括“拆整为零”和“后补预算”；
2）串通供应商操纵采购价格；
2. B类禁止行为：
1）未审批即提前开工；2）冒名项目经理；3）BU提供虚假的PM考核信息。
2.5项目管理罚则
采取“累积连坐制”，逐级向上处罚。
1.PM在项目上出现一次A类违规，做开除处理；
2.如果管理者的直接下级出现两次A类违规，对管理者1次警告。
3. 两个季度内所辖部门（直管）中的项目出项了3次A类违规的，对部门管理者通报批评1次，罚款5万元。
4. 两年之内两次通报批评的，或累计被罚10万元的二级管理者予以免职处理；一级管理者被通报批评，取消全年奖金。
5. 5次B类违规，视同为1次A类违规。
6. 如上级管理者隔级发现下级触犯罚则，则触犯罚则者及其上一级直接管理者共同接受处罚。
备注：以上罚则由总部HR负责进一步落实。
