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富力——一体化全产业低成本模式集大成者企业素描企业名称：广州富力地产股份有限公司成立时间：1994年企业性质：民营控股上市公司企业概况：广州富力地产股份有限公司(香港联合交易所上市编号：2777)，注册资金8.06亿人民币，集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体，拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质及一级房地产中介资质，是中国综合实力最强的房地产企业之一。
发展业绩：自1994年成立以来，富力人倾尽心思与心血，从细节出绩效，终于赢得了客户的认同与赞赏。
实力造就金牌品质，荣誉闪耀品牌辉煌，公司在二零零五年至二零零九年连续五年蝉联国家统计局评选及公布的中国房地产企业综合实力第一名。
模式研究一、团队管理——信守“而思进，力创新高”的企业文化在10余年的发展过程中，富力形成了自己独特的团队文化。
企业创始人的精神对整个企业影响巨大，富力地产也不例外。
张力和李思廉是富力地产的灵魂人物，他们的言行和经历是富力团队文化的反映。
1.文化理念与人才观：创新、成长2.品牌与慈善事业：注重无形价值3.企业文化灵魂人物：张力和李思廉二、一体化地产运营盈利模式富力地产在不断扩大企业实体的同时，形成了一条完整的产业链。
富力地产通过对现有资源的整合，从选址、购地、策划、设计、工程、销售、售后服务都有相应的实体完成，对地产产业连的运营制定出一套严格的程序，真正地实现了一体化的地产运营之道。
1.一体化运营模式下的六大发展方向和五大步2.稳健和创新：一体化运营模式的科学理念3.信息化：实现一体化运营模式的技术手段三、多元化低成本高速扩张的发展战略从长期来看，富力拥有的大量商业物业价值是值得期待的，但是，在短期内却造成了现金流的紧张。
一直坚持商业地产导向的富力在商业地产领域沉淀了大量的资金。
在寸土寸金的广州新兴CBD珠江新城其拥有的项目就达到10多个。
1.战略理念总结：九大战略关键点2.战略运营：业绩显著四、全产业链模式下的成本控制1.六大策略实现成本控制2.成本控制具有二大特色五、以客户为导向的产品战略1.产品体系特点、战略及营销2.住宅产品案例：君湖华庭六、大手笔着力商业地产开发经营1.权重、布局及运营模式2.典型项目特色分析：摩根中心景观概念七、提前布局海南着力旅游地产开发1.进一步推进布局海南战略2.海南旅游地产项目案例：富力湾。
房地产开发制度办理用地规划相关工作流程第一条办理新征建设用地《建设项目选址意见书》（一）协调总工室等部门和合作单位，讨论新项目选址意向。
（二）整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、计划行政主管部门核发的本年度有效的立项批文；4、1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图（一式四份）5、建设项目总平面关系布置图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标）、现场照片及其电子文件。
（三）按公司计划将有关资料报送广州市规划局综合管理处，核对资料通过后受理该案，取得回执。
（四）3工作日内催办用地处片组组长初审资料内容并分发具体经办人。
（五）经办人展开业务调查。
（六）经办人将该案提交处室业务会议讨论，并取得处室意见。
（七）处室业务会议后呈报局用地会进一步讨论，并落实具体意见。
（八）经办人根据业务会议，编写《建设项目选址意见书》，并呈报处长。
（九）跟进该案件处室领导、局领导的审批意见。
（十）局长签发后2工作日内经办将领导意见修改并办结，发送综合管理处。
（十一）2工作日内取得《建设项目选址意见书》。
第二条新征建设用地换发、历史用地补办《建设用地规划许可证》，调整用地红线、调整用地性质。
（一）根据开发部提供新征用地国土资料，整理送审资料和证明文件。
1、申请报告、立案申请表、授权委托书（原件，当申请人委托代理人办理有关事宜时提交，应当明确代理权限）；2、申请人身份证明（应当提交：①《企业法人经营执照》或《中华人民共和国组织机构代码证》或其他有效证明文件，②法人法定代表人或其他组织主要负责人身份证明。
以上证件可为复印件，核对原件）；3、本年度有效的计划投资批文（复印件）；4、土地管理部门核发的建设用地批准文件；5、建筑报建图纸（含1/500广州市平面坐标系统和高程系统的现状地形图）；6、建设项目总平面规划图（反映拟选址范围的界线及拐点坐标、建筑的平面布局、经济技术指标表）、现场照片及其电子文件。
地产标杆工程实施方案一、项目概述地产标杆工程是指在地产开发中，通过引进高新技术和工艺，以及优质的材料和设备，构筑既具有技术创新精神，又满足市场需求的建筑工程，为整个地产行业树立了标杆和示范作用。
地产标杆工程的实施涉及到项目选址、设计规划、施工建设、运营管理等多个方面，需要系统谋划和严密执行。
本方案针对地产标杆工程的实施过程，提出了一套全面的方案，旨在引领地产行业未来的发展方向，提高工程质量，创造更大的社会价值。
二、项目选址地产标杆工程的成功与否，首先取决于项目选址的合理性和前瞻性。
在选址过程中，需要考虑市场需求、交通便利、环境优势等多个因素，以确保项目的可持续发展。
1. 市场需求分析：根据当地的市场需求和发展趋势，选择有潜力和前景的地段进行开发。
可以通过市场调研和专业机构的数据分析，了解当地居民的消费习惯、人口结构以及社会经济发展情况，为项目选址提供参考依据。
2. 交通便利性：选址的地段应尽量保证交通便利，方便居民出行和商业活动。
可以考虑周边的道路、公交线路、地铁站点等交通条件，以确保未来居民的出行便利性。
3. 环境优势：地产标杆工程应该在自然环境和生态保护方面有所表现，为周边环境做出积极贡献。
所选地段应符合环保要求，有优良的自然环境和良好的生活氛围，以提升居民的生活品质。
三、设计规划地产标杆工程的设计规划需要具有前瞻性，符合未来发展趋势，并满足市场需求。
在设计过程中，可以融入现代科技和绿色环保概念，以提高项目的可持续发展性。
1. 技术创新：在设计规划中，可以引入新颖的建筑设计理念和先进的工艺技术，打造具有创新意义的建筑风貌。
可以运用智能化系统和信息化技术，为居民创造更便利、舒适的生活空间。
2. 绿色环保：设计规划中应充分考虑生态保护和环境友好性，注重节能减排和资源循环利用。
可以采用绿色建筑材料、节能设备和清洁能源，以降低建筑能耗和减少环境污染。
3. 市场导向：设计规划应充分考虑市场需求，根据当地的消费习惯和生活方式，为居民提供合理的建筑功能和多样化的生活体验。
精装修施工管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的规范公司项目的精装修工程的管理，确保高品质地实现精装物业产品。
二、适用范围适用于本公司开发的所有项目精装修施工管理。
三、职责3.1工程部3.1.1组织装修施工图纸会审；3.1.2负责组织施工过程中装修工程材料验收；3.1.3负责落实施工样板，按施工样板进行施工；3.1.4负责组织装修施工质量、成本、进度、安全文明的管理工作；3.1.5负责组织施工单位对装修工程的各子分步、分项、隐蔽工程进行验收，精装完工后组织竣工验收。
3.2总工室/设计管理部3.2.1负责组织装修设计方案/施工图纸设计；3.2.2负责组织装修工程材料设备的选型定样及封样工作；3.2.3根据装修指标进行限额设计，并在方案设计阶段同核算部评审。
3.3招标中心/招标专职机构3.3.1负责组织精装修工程施工单位的招采工作。
3.4供应部3.4.1负责材料设备的采购工作，根据需要参与验收。
3.5核算部3.5.1前期制定装修指标，并在设计阶段进行成本控制，避免开工后提出成本超标，影响现场组织及进度。
四、关键活动描述4.1装修工程前期4.1.1工程部根据《项目总体控制计划》提出装修进场时间要求，并确认进场装修的条件；总工室/设计管理部根据《项目总体控制计划》提出装修出图计划；招标中心/招标专职机构提出装修工程招标计划。
4.1.2工程部组织装修施工图会审、交底并收集各部门资料，总工室/设计管理部、装修公司等参与，并提出图纸会审意见。
工程部负责图纸会审纪要的完善、深化图纸、交设计单位完善装修施工图及补充图。
4.1.3招标中心/招标专职机构根据《项目总体控制计划》编制相应的《装修工程招标计划》，按招标程序组织设计、项目人员对装修公司进行考察，工程部参加技术标的评定，具体操作要求及程序见《工程招标管理流程》。
4.1.4施工图完成后，总工室/设计管理部根据《产品标准与选型定板作业指引》完成相关材料设备的选型定样及封样工作，作为现场样板制作的依据。
动态成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、流程目的为规范公司动态成本管理，保证动态成本信息及时反馈。
二、适用范围适用于公司各开发项目的动态成本管理工作。
三、定义3.1动态成本：指当前项目实施中即时产生的成本，用公式表述为“动态成本=待发生成本+已发生成本”。
四、职责4.1成本监控中心4.1.1监控动态成本控制，备案月度的动态成本报告。
4.2核算部门4.2.1负责权属范围内各项目的建安成本统计，负责动态成本汇总和发布动态成本，对可能出现的成本风险提出预警报告。
4.3招标中心/招标专职机构4.3.1负责提供各项目建安工程的中标合同金额统计。
4.4供应部4.4.1负责实时材料及设备的费用统计。
4.5总工室/设计管理部4.5.1负责按月按项目提供设计变更预估费用统计表。
4.6工程部4.6.1负责提供项目外发资料及工作指令（变更签证）台账。
五、关键活动描述5.1动态成本管理5.1.1目标成本（执行版）签发后，由核算部负责跟踪项目的相应专业的动态成本。
5.1.2核算部负责对项目的变更申请、现场签证申请进行估算，若估算金额超出目标成本，应提交《成本细项超支报警表》。
5.1.3工程部对已实施签证变更情况进行确认，确认后移交核算部。
5.1.4核算部负责按公司模板及时建立合同及签证变更台账，并随时更新。
5.1.5核算部负责按照已定合同金额、签证变更预估金额、已确认的签证变更金额、已结算金额及预计待发生成本，对项目相应专业动态成本进行预估。
5.1.6相关部门提交相应资料要求：1)招标中心/招标专职机构：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间招标情况台账分项目进行汇总，形成《招标情况月报表》，报送核算部。
2)供应部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间采购情况台账分项目进行汇总，形成《主要材料设备情况月报表》，报送核算部。
3)总工室/设计管理部：每月25日，负责将上月24日至本月23日期间的经审批通过并由成本估价的设计变更分项目进行汇总，形成《设计变更估算汇总表》，报送核算部。
工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的确保项目的工程质量和关键节点控制符合国家有关规范、设计、技术标准及达到合同及公司要求，督促、帮助相关各方建立全面完善的质量控制体系。
二、适用范围适用于公司项目在实施阶段的工程质量管理和控制。
三、定义3.1项目工程质量管理：指对整个项目施工质量进行的全程控制，以达到施工质量目标。
3.2《XX项目工程管理策划书》：为保证工程进度、质量、成本、安全文明施工等方面的目标、标准的实现，工程部在初步设计完成后，制定的项目计划、措施、相互协调配合等具体工作和安排；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为实施项目工程管理的指导文件。
四、职责4.1工程部4.1.1组织《XX项目工程管理策划书》的编制和评审。
4.1.2依据审批通过的《XX项目工程管理策划书》，组织工程实施。
4.1.3配合设计阶段工作，组织施工图纸会审。
4.1.4建立材料设备管理台账。
4.1.5参与招标采购工作，组织专题评审合同界面划分。
4.1.6组织建立项目质量管理体系，开展施工准备阶段及施工过程的工程质量管理。
4.1.7组织开展项目工程质量检查和质量事故处理。
4.1.8总结工程质量问题，持续改进。
4.2工程督查组4.2.1每月定期对主管工程副总进行考核，并对各地区公司在建工程项目的质量管理情况进行检查、评分，每季度最后一个工作日前将各地区公司KPI评分上报主管领导。
4.2.2负责地区公司工程质量状况的检查评价。
五、关键活动描述5.1质量策划5.1.1《XX项目工程管理策划书》的编制、评审、批准及实施：1)在初步设计完成，工程部依据公司的项目质量要求/目标编制《XX项目工程管理策划书》，一个月内完成；编制完成后15天内工程部组织评审；工程部根据评审意见修改完成后，报公司相关部门确认、工程分管领导审批后予以执行；经公司审批通过的《XX项目工程管理策划书》作为项目工程管理的指导文件，工程部及相关部门要据此组织工程实施，确保工程质量管理始终按照规定的程序在受控状态下运行；2)《XX项目工程管理策划书》主要包括：项目概况，项目现场总平面规划，项目难点、重点分析，项目的组织架构与岗位职责，前期工作安排，工程进度管理规划，工程质量管理规划，项目合约规划，安全文明施工管理规划，设计及图纸、变更管理，对监理单位、承建商、供应商的管理，工程验收与移交，项目文件信息管理，项目的风险与对策等；3)其中工程质量管理规划部分应包括：项目质量目标、工程质量标准、项目质量保证体系（以工程部为核心的，包括参建各方的质量管理体系）、客户敏感质量问题控制措施、工程质量控制的难点、重点分析及保障措施、图纸深化设计计划、材料设备工序工艺样板计划、工程质量停止点检查计划、分户验收计划、成品保护方案等质量管理文件；质量通病防治措施制定：项目开工前，工程分管领导组织工程部、总工室/设计管理部、监理公司、承包商针对公司其他项目出现的质量通病及已交工项目维修过程中的问题进行技术讨论会，由工程部制定出本项目质量通病防治的具体控制措施；质量通病防治控制措施应包括设计方面、设备材料选型方面、合约界面划分、施工过程控制方面等方面的措施。
开发报建作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的为规范房地产项目开发报建管理，指导报建人员有序开展工作。
二、适用范围本公司取得土地后房地产项目的所有报批报建工作。
三、定义术语3.1房地产开发:指在依法取得土地使用权的土地上按照使用性质和要求进行房屋建设和销售的活动，包括从规划选址到交付使用的全过程，由征地到拆迁安置、规划设计、三通一平、房屋建设、预售、竣工验收、入伙等多项内容组成。
3.2房地产开发报建:指在房地产开发过程中按照政府的办事程序及要求，办理各阶段相关手续，最终取得政府相关部门批文。
包括取得前期立项批文、土地证、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证、竣工验收备案证明等重要的政府批文。
四、职责4.1开发中心（部）4.1.1.负责制定项目开发报建进度计划；4.1.2.负责办理从项目立项到项目入伙期间的除水、电、燃气、电信、数字电视、网络、消防外的前期报建手续；4.1.3.负责项目初始登记、竣工查丈、规划验收、竣工备案专项验收工作；4.1.4.负责公司内外关系的协调，组织公关活动的策划与实施；4.1.5.负责房地产预售阶段的楼盘价格备案。
4.2市政部（如单独设置，职能如下；如与工程部或开发部合并，则由相关部门承担相应职责）4.2.1.负责水、电、燃气、电信、数字电视、网络、消防报批及验收。
4.3设计管理部/总工室4.3.1.负责提供办理用地规划指标所需的图纸；4.3.2.负责提供报建方案、扩初设计、施工图图纸工作；4.3.3.负责预售查丈、竣工查丈的技术解释工作；4.3.4.负责项目报建技术支持工作。
4.4工程部4.4.1.配合项目现状地形图的测绘工作；4.4.2.配合项目开工验线工作；4.4.3.配合临时用水用电报批工作；4.4.4.配合各专业分包单的工程报批报建工作；4.4.5.负责提供勘察、施工单位与报建相关信息和资料；4.4.6.负责施工过程中质监、安监日常检查、中间验收、城管检查等相关工作；4.4.7.配合项目竣工查丈、规划验收工作；4.4.8.配合开发报建部门完成专项验收及接待工作；4.4.9.负责各项工程验收所提出的工程整改工作；4.4.10.负责组织新建物业移交工作。
陕中区域公司“甲供材、甲指乙供材”实施管理细则1 目的为加强甲供、甲指乙供材料/设备（以下简称为“甲供材”、“甲指乙供材”）管理，规范甲供材、甲指乙供材采购供货流程，有效控制成本，特制定本管理办法。
2 术语定义2.1 甲指材料：在施工合同中指定品牌，要求施工单位必须按照甲方要求进行采购的材料。
2.2 甲供材料：由发包方（甲方）直接提供给施工方（乙方）用于施工的材料。
3 权责划分3.1 设计研发3.1.1负责在扩初阶段，确定主要材料/设备的选型及样板；3.1.2负责提供材料/设备的设计选型、技术参数及招标图纸；3.1.3参与装饰类材料/设备（如石材、瓷砖等公共部位精装修材料、外墙饰面材料、屋面瓦等）的验收。
3.2 事业部工程部3.2.1负责根据项目实际进展情况及现场情形提交需求计划；3.2.2负责组织甲供材的进场验收及移交工作；3.2.3主责不合格产品的清退工作；3.2.4负责协助对结账工作。
3.3 事业部成本部3.3.1主责甲供材的合同签订；3.3.2主责甲指乙供材的落地实施；3.3.3督促材料/设备供应商按计划供货；3.3.4参与甲供材的进场验收；3.3.5负责建立并管理甲供材台账；3.3.6负责定期组织甲供材对账、付款审批；3.3.7负责与供应商进行甲供材的结算；3.3.8负责与施工单位进行材料/设备的结算。
4 工作流程4.1 材料/设备的选型在扩初阶段，设计研发部结合项目的档次和定位，负责组织材料定板工作，确定主要材料、设备的选型。
4.2 计划管理4.2.1工程部负责根据项目进度提供需求计划予事业部成本部、区域成本部，提供需求时应充分考虑合同签订及排产运输时间；4.2.2事业部总经理负责审核甲供材的需求计划；4.2.3事业部成本负责审核材料设备需求数量的合理性；审批合格后由事业部工程部对供货商下发《工程材料通知单》；4.2.4事业部成本负责跟踪供应商供货情况，督促供应商于7个工作日内对《工程材料采购通知单》进行回复，并按时供货。
销售签约管理作业指引编日期制审日期核批日期准一、作业指引目的为指导项目销售签约前期准备、签约过程管理及签约后手续等，特编制本指引。
二、适用范围适用于所有新开发项目的签约业务的办理。
三、职责3.1销售策划部3.1.1负责组织相关部门起草《房地产买卖合同》范本；3.1.2负责制作《房地产买卖合同》附件图纸；3.1.3负责审核客户签约资料，负责签订《房地产认购书》、《房地产买卖合同》；3.1.4负责销售系统签约信息录入，合同跟踪录入；3.1.5负责审核并索取客户买卖合同备案资料；3.1.6负责编制准备合同备案资料并申请盖章；3.1.7负责全程跟踪客户签约工作。
3.1.8协助财务管理部跟进银行抵押放贷；3.1.9负责建立客户档案。
四、关键活动描述4.1签约前期准备工作4.1.1收集楼盘资料：1)土地出让合同；2)建设用地批准书/国有土地使用证；3)建设工程规划许可证；4)施工许可证；5)预售证；6)交楼汇签表(核定交楼时间，由公司相关部门负责人签名)；7)合同专用图（由设计部门提供）；8)装修标准（由公司相关部门及工程部负责人签名）。
4.1.2刻章/复印合同图及装标根据资料制定刻章内容及复印有关资料。
4.1.3领合同（行政部）根据“预售证”的合同号领取已盖公章合同，并做好合同登记。
4.1.4根据“预售证”的可出售房屋套数、车位套数和商铺的套数做好领合同的预算工作，制作“业主名册”(手抄本)、“领取《商品房买卖合同》签收表”、合同存查资料盒及客户领取合同资料盒。
4.1.5合同盖章1)根据相应的资料给合同盖章。
2)集齐各楼盘的资料（土地出让合同号、建设用地批准书/国有土地使用证、建设工程规划许可证、施工许可证、预售证等各章），按要求盖章。
4.2签合同工作流程4.2.1接单1)每周一各楼盘将上一周所成交的认购书交回签约组；2)收单时应注意所交单的数量与交单表上的数量是否一致；3)如遇所交认购书的付款时间与认购付款方式不符时应要求楼盘的主管签名后再给项目经理及副总经理签名确认，最后再交回签约组；4)如是新盘开售的，应有第一项资料(交楼时间汇签表、合同图、装标、促销计划、价钱表)齐全的情况下才可以收单，否则拒绝收单。
工作指令管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的明确工程部对工程承包商的工作指令的审批、发放流程和成本预结算流程。
二、适用范围适用于项目管理中的工作指令的全过程管理。
三、定义3.1工作指令单: 工程部安排工程承包商完成除设计变更指令外的指定工作，所下达的书面文件。
工作指令的内容完成后，须办理《现场签证单》；工作指令是工程价款结算的重要依据之一。
3.2现场签证单:工程承包商接到工作指令，完成指令内容的施工后，向甲方上报的用于确认工程量及报价的文件。
3.3如果工程部下发的工程指示中含有变更合同经济条款的内容，应补发相应工作指令予以确认，以方便工程承包商结算。
四、职责4.1工程部4.1.1签发工作指令；4.1.2参与现场签证确认。
4.2核算部4.2.1参与工作指令申请审核；4.2.2参与现场签证确认；4.3相关部门4.3.1根据需要参与工作指令申请审核。
五、关键活动描述5.1工作指令申请及审批5.1.1工作指令申请可由工程部、销售策划部、承建商、供应商等提出，工程部统一发起《工作指令申请单》审核审批流程，按《责权手册》报审。
5.1.2所有工作指令均应先由核算部估算价格、提出成本建议及审批要求后按报审。
核算部有权退回工程量描述不清、不易计算费用的工作指令，要求经办人重新编写或附图。
5.1.3所有工作指令申请均需由经办人注明是否涉及销售承诺，如涉及，则需要经过销售策划部审核。
5.1.4如遇紧急的工作指令申请，工程部经办人员可通过口头或电话方式与相关部门、领导沟通确认后发出《工作指令单》先行实施，但须在5个工作日内补办《工作指令申请单》，并作相应的审核审批。
5.2工作指令交底5.2.1《工作指令申请单》完成内部审批后，由工程部发出《工作指令单》通知施工单位执行，《工作指令单》需由监理工程师、项目经理及项目负责人签字确认，并抄送核算部、成本监控中心等相关部门。
5.2.2施工单位按工作指令的内容组织实施，工程部负责监督。
营销费用管理作业指引编制日期审核日期批准日期一、作业指引目的保证营销费用划分标准的统一、明确营销费用的管理、使用职责。
二、适用范围所有在销售项目的营销费用管理。
三、职责3. 1销售策划中心/销售策划部3.1.1负责项目营销费用的预算和执行。
3. 2财务部3.2.1负责项目营销费用的审核与控制。
四、关键活动描述4.1项目营销费用的审核4.1.1销售策划部根据各项目的营销需要编制营销费用预算计划，按《责权手册》进行审核/审批。
4.1.2营销费用的使用须在年度营销费用计划内执行，如发生超支或须追加，销售策划部填写费用申请单，说明申报理由，按《责权手册》进行审核/审批。
4.1.3根据公司要求，销售推广费用标准为：全年总销售额的1%。
4.2各项营销费用的使用明细与规定4.3. 1销售推广费用各项明细标准如下：在售楼盘电话费4.2.2 ”配合销售的杂费”不再列入销售推广费用中，但列入销售费用中。
“配合销售的杂费”明细如下:4.3每月广告费用支出统计表每月营业额会签表（实收表）确认后，财务部提供各项目的多栏账单，由销售策划部负责制定支出统计表，于每月15日前提交。
4.3.1制定广告费用支出统计表要求如下：1）当月营业额（实收）当月营业额（实收）二当月销售金额（财务确认）-当月的所有挞退定、退楼金额-当月补面积差-当月发生的签约差价-赠送新业主管理费。
2）当月广告费支出总计:＞报纸、网络、杂志、电视、电台、车身、设计费、其他八部分组成；＞其中报纸、网络、杂志三项支出按当月实际发生额计算；＞电视、电台、车身、设计费、其它以财务提供的每月多栏账金额为核对依据；＞其它支出费用为：户外广告发布费、兼职人员劳务费（包括派单张人员、样板房讲解员等）、楼书等销售资料印刷费、项目现场包装制作费用、现场促销活动费用、赠送礼品费用、短信群呼费用、配合销售的物业公司支出费用（包括售楼部保安、清洁工、礼宾员工资，样板房和售楼部日常材料购置费）、销售环境绿化购置费、售楼部电话费（仅计在售楼盘，销售策划部人员已撤离楼盘不做计算；应在撤场前发协作单致市政部取消电话线路，否则一直计算销售策划部费用）、售楼部水电费、报纸类、现场包装类设计费用。
富力地产成本管理特点研究——“占领产业链是控制成本的最好方法”作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆????前言????广州富力地产成立于1994年，连续多年荣获中国房地产品牌企业称号；从2005年至2008年，富力连续四年获得由国家统计局评选和公布的“年度中国建筑与房地产企业500强”综合实力冠军。
2009年12月22日，富力牵手另外两大地产巨头——雅居乐和碧桂园，组成民企军团一举击败保利、万科、中海组成的央企军团，以255亿元天价买到了中国历史上最贵的一块土地——广州亚运城。
2010年，富力地产全年预计的销售目标是300亿元，比2009年又增长30%左右。
????富力取得如此成就，可以说是其独特管理模式的成功，而其独特管理模式中“占领产业链”模式是傲视同行控制成本的绝招，也有了目前房地产业界“管理看万科，成本看富力”的说法。
2005年，有人向富力地产董事长李思廉发问：“万通的冯仑提出要做美国式专业发展商，首创置业的刘晓光提出要做城市运营商，你对此怎么看？”李思廉不假思索地回答：“控制好成本，保证一定的利润率，比什么理论都重要。
”而在另一个公开活动中对富力赢利快速增长之谜，李思廉解释道：“占领产业链是控制成本最好的方法，后期的物业管理、二手买卖等环节也会增加富力利润。
” 万科的运作模式一直在做“减法”，而富力一直在做“加法”。
那么，富力是如何用占领产业链（做“加法”）模式控制成本？又如何获得成功呢？????下面是我对富力地产的“占领产业链是控制成本的最好方法”进行的分析和研究，希望能对集团成本管理体系改善有所启发和帮助。
????一富力的“占领产业链”模式解读????对于富力来讲，“占领产业链”的准确解读就是“肥水不流外人田”，即“每个环节的钱都由自己赚”。
????1. 富力集团产业链基本包括了房地产开发的上下游产业，包括设计、开发、监理、装修施工、销售、物业管理、总承包工程公司、园林绿化工程公司、市政工程公司、门窗制造公司、担保公司、广告公司、物流公司、百货公司，甚至于创投公司等。
承建商建设管理办法
编制日期
审核日期
批准日期
一、总则
1.1为加强集团承建商入围、认证、评估淘汰管理，规范
承建商考察认证、选用等工作，进而与优秀承建商建立长期、紧密、稳定的合作关系，使双方利益最大化，特制订本管理办法。
1.2本管理办法适用于集团公司及各地区公司。
1.3工程发包、大型设备采购及安装必须选用经考察认证
的合格承建商。
1.4承建商名录定期进行评估和总结，及时更新和增减，
每半年对承建商的履约情况进行总结，根据全年的评估结果对承建商名录进行更新。
二、承建商库的分类
2.1承建商库按照工程项目类别分别A类工程项目及B类
工程项目。
2.2A级承建商对应A类工程项目，属集团管控范围。
A
类工程项目按其工程特点分为以下七大类：○1基础工程及支护土方工程○2土建工程○3装饰工程○4机电工程○5幕墙铝门窗工程○6园林绿化工程○7市政及其他工程。
2.3B级承建商对应B类工程项目，属地区公司管控范围。
B类工程项目指除A类工程项目以外的中小型工程项目，如勘察、检测、白蚁防治及地域性较强的人防工程、外水外电、煤气、通讯等。
三、承建商的建设管理
3.1承建商建设管理组织架构：
3.1.1集团由三个区域公司（华南、华北、海南）分管各
自区域范围内的地区公司承建商建设和维护工作。
华南、华北和海南区域公司分别由相应部门：招标
中心/成本控制部、工程管理部门、工程督查组、
成本监控中心、核算部、监察中心等组成区域承建
商评审小组，负责本区域内A级承建商的评估、认
证等管理工作。
3.1.2地区公司由相应的部门或人员：招标专职机构、工
程部、核算部、监察组等组成地区承建商评审小组，
负责本地区范围内A级承建商的初评推荐工作及B
级承建商的建设管理工作。
3.2评审小组内各部门的工作职责：
3.2.1区域招标中心/成本控制部：参与A级承建商的考
察认证、组织开展A级承建商的半年度评估、总结
及年度名录更新工作，负责A级承建商名录的建设
和维护，并监控地区公司B级承建商的管理工作。
3.2.2地区公司招标专职机构：参与本地区A级承建商和
B级承建商的考察和初评工作，参与A级承建商总
结及年度名录更新工作，负责本地区B级承建商名
录的建设和维护及组织本地区B级承建商评估、总
结工作。
3.2.3区域公司工程管理部门：负责拟选A级承建商的资
源收集、调研，组织A级承建商考察认证，参与A
级承建商总结及年度名录更新工作。
3.2.4地区公司工程部：负责本地区拟选A、B级承建商
的资源收集和调研，组织相关承建商的考察和认
证，参与承建商评估和总结工作。
3.2.5成本监控中心/核算部：参与承建商考察认证工作
及承建商的评估、总结工作。
3.2.6工程督查组：参与A级承建商的考察认证、评估、
总结工作。
3.2.7监察中心（组）：参与并监督承建商的考察认证、
评估及总结工作。
3.3承建商入围考察、认证管理：
3.3.1由地区公司工程部收集初选拟考察的承建商，进
行资质审查并做好预审工作。
承建商资质审查的要点
参考如下：
1)具备独立法人资格，企业资质符合要求；
2)质量、环境管理、职业健康安全管理体系认证证书，
安全生产许可证等证书有效齐全；
3)无挂靠行为；
4)注册资金、银行信用等级满足条件要求；
5)拟为本项目配备的项目经理具备5年以上工作经验
且有类似工程业绩；
6)近三年负责过3个（含）以上同等规模的工程项目；
7)近三年与规模超过富力、或与富力规模相当的知名
房地产企业有过良好合作；
8)近三年获得市级以上奖项至少3次；
9)近三年内无政府部门通报或媒体曝光的重大不良记
录；
10)近三年未发生重大安全、质量事故；
11)近三年未发生过重大履约法律纠纷败诉情况。
3.3.2通过资质审查后的拟选承建商，由工程管理部门
组织评审小组人员进行现场考察，考察人数不得少于三人（且分属不同部门），监察中心（组）须全程参与
监督考察过程。
3.3.3评审小组根据现场考察情况，填写《考察评审表》。
3.3.4A级承建商先由地区公司评审小组进行初评，经
地区公司负责人审核后，报区域承建商评审小组进行评审，经分管区域集团领导审核后，报集团主管领导审批，通过A级承建商的认证。
3.3.5B级承建商，由地区公司评审小组组织考察、评
审、认证，经地区公司负责人审批，同时报区域招标中心、区域监察中心备案，即通过B级承建商的认证，认证后该承建商仅限于单项和本地区使用。
3.4承建商选用规则
3.4.1集团及地区公司所有工程项目必须选用通过认证
的承建商承接项目工程。
3.4.2原则上所有A类工程项目均应由A级承建商承接。
如遇特殊情况，需在A级承建商名录外选择承建商的，须由地区公司负责人提交专项报告，由区域承建商评审小组审核后，报集团分管区域领导和集团主管领导审批通过方能使用，且仅限单次、单项和在本地区范围内使用。
3.4.3B级工程类的项目，由地区公司在B级承建商名
录内选取单位参与投标；若B级工程类项目招标金额
大于200万元的，招标前应由地区公司负责人就选取的单位经提交专项报告，报区域招标中心/成本控制部、监察中心审核，经集团分管区域领导审批通过后方可参与招标，且仅限单项和在本地区范围内使用。
3.4.4名录内承建商的更名规则和对应类别的承建商认
证规则一致。
3.4.5工程项目的招标工作均应严格按照集团要求办理
招标和定标事宜。
3.5战略承建商合作机制
3.5.1为加强与A级承建商的合作，与其建立长期、紧
密、稳定的合作关系，确保工程建设服务质量和效果，现通过与A级承建商进行战略合作的方式，落实战略承建商合作机制。
3.5.2集团成立战略承建商合作工作小组，由华南/华北
区域招标中心、海南成本控制部牵头全程组织各自区域范围内的战略承建商合作事项，直至战略合作协议签订。
战略承建商合作工作小组由区域招标中心/成本控制部、工程管理部门、成控/核算中心等相关部门人员组成。
3.5.3每年年底由地区公司根据工程开发计划，编制下
一年的招标计划和拟选A级战略承建商承接任务的分
配计划，报战略承建商合作工作小组，由战略承建商合作工作小组在本区域范围内综合平衡协调，与相关工程类别的A级承建商，拟定区域战略合作方案，方案应包括但不限于以下内容：
1)拟分配承建的任务量/服务范围；
2)价格体系；
3)技术标准及品质要求；
4)资源投入承诺；
5)双方沟通机制；
6)合同条款；
7)资源、人力投入。
3.5.4该方案须经集团分管区域领导、集团分管领导审
核，最终经张生审批，方可执行。
通过方案审批所涉的承建商单位将根据战略合作方案与我司签订战略合作协议，直接接受项目委托。
四、承建商评估、总结工作
4.1每半年对承建商的履约情况进行总结，每年年底提交
《承建商年度总结报告》，并对承建商名录进行更
新。
4.2《承建商年度总结报告》应包括但不限于以下内容：
4.2.1本年度内邀请参与招标的承建商数量、A级和B
级承建商数量级所占比例、根据评估结果，名录更新的情况等（特别是A级承建商进、出名录的变动）。
4.2.2分析下一阶段承建商管理工作的开展计划。
4.3区域公司招标中心/成本控制部组织各地区公司招标
专职机构开展承建商的评估和总结工作，相应评审
小组内的相关部门应派员参与。
4.4A级承建商评估及总结工作由区域招标中心/成本控
制部负责，其年度报告报分管区域集团领导审核，
最终报集团主管领导审阅，同时应报至区域监察中
心及集团企业管理中心备案。
4.5B级承建商评估及总结工作由地区公司招标专职机构
负责，其年度报告经地区公司负责人、由区域招标
中心/成本控制部审核后，提交至区域监察中心及
集团主管领导备案。
五、表单及模板
5.1承建商考察评审表。
