一、京东商城股票分析报告
推荐人—牛卫雄
宏观经济分析
1、国际市场分析
世界家电的生产土要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83 ％的家电产品由这三个地区生产。其中，北美80 ％的产量集中在美国以及美墨边境；欧洲则以意大利为制造中心；东欧以其廉价的劳动力和接近西欧市场两大优势日渐兴起；亚洲市场潜力巨大，当地劳动力价格低廉，正在成为最大的家电生基地。
2、国际经济环境
（1）2008年，由美国次贷危机引发的全球金融危机传导至中国，房地产市场首当其冲受到沉重打击。这场全球性的经济危机对中国经济造成的实际影响已完全超出了苏宁公司的预测和控制能力，导致股价大跌。2011年由于欧债危机和美国债券危机都一定程度影响了苏宁股票的市场行情。
（2）通过一段时间的积累，苏宁公司开始着手进行香港地区的连锁网络的优化，置换／关闭连锁店2家，签约储备店址4家（该4家店面已经于2010年7月份开业），截至期末香港地区拥有连锁店20家。同时，报告期内，公司还协助日本ＬＡＯＸ在东京新宿、台场新开2家连锁店，截止报告期末，ＬＡＯＸ在东京地区已经拥有6家连锁店面，经营状况稳步趋好。截至2010年6月底，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1101家。
（3）国际宏观经济增速较前期大幅下滑，海外竞争者如百思买、山田电机等强势抢占行业份额；公司渠道下沉遇阻、4-6级市场缺少管理经验，人才储备不足，多品类管理经验缺乏。
国内分析
虽然中国经济面临较好的发展机遇，但也同样存在着诸多结构性、发展性和体制性的矛盾，面对复杂多变的国内外环境和各种重大挑战，政府应对国际金融危机冲击的一揽子激励计划的持续实施，积极推进经济发展方式转变和经济结构调整，扩大消费政策进一步落实和完善，内需拉动效果逐步显现，宏观经济取得平稳较快增长；经济向好的态势得以延续，消费需求稳步提升，社会消费品零售额及其同比增速维持稳定。
国家实行了家电下乡政策，苏宁电器是家电下乡最大的销售渠道之一，以及家电下乡政策的推行,作为指定的零售商,苏宁电器有望受益于行业龙头地位,在家电下乡的政策下谋求更大的发展。此外，国家还实行了轻工业调整和振兴计划，税收政策，均有利于苏宁电器的发展。
行业分析
家电行业的发展现状
我国家电行业自从改革开放以来经历几十年的飞速发展，家电市场也日趋壮大，并且成为了国际家电市场的重要组成成分。但我国的家电行业发展起步晚，至今也没成为一个家电强国，中国的家电企业品牌与国外比起来还存在着不小的差距。目前我国家电业发展现状如下：
1、国家政策提供扶持。为了应对金融危机对我国经济产生的消极影响，2007年国家推出家电下乡政策，持续到现在，这给我国家电行业带来了新的发展机遇。家电下乡让我国家电行业有了突飞猛进的增长。我国是世界上最大的家电生产和出口国，冰箱、彩电、手机、洗衣机等产量都是全球第一，出口依存大。但是08年世界经济危机的冲击，我国的家电行业出口受阻，行业的发展也遇到了很大的困难。为了能够缓解家电行业受到经济危机的冲击，我国推出家电下乡，促进家电的生产、流通，这样有利于消化家电产品的过程产能，促进家电行业健康持续发展。
2、机遇充足市场广阔。家电下乡政策为家电行业的农村消费市场提供了巨大的潜力，我国作为世界上最大的家电生产国和出口国，冰箱、彩电、洗衣机、手机等家电消费品产能巨大。随着农村人民的生活水平的提高，城市居民居住条件的改善以及家电产品更新快、技术创新充裕，我国的家电行业市场广阔，发展机遇充足。
3、.家电企业实力增强。我国家电行业通过多年来不断的努力发展，再加上对国外成功的家电企业的学习，目前，已经有很多家家电企业成功打入国际市场，拥有了相当规模与市场竞争力。它们通过自身强大的抗风险能力，从容面对经济危机的冲击，加上对国内外家电企业的兼并与充足，不断增强自己的实力。
苏宁的竞争状况分析
（1）苏宁竞争状况概述
苏宁电器的竞争者：通用大型连锁超市、专业连锁超市（国美电器）、电子商务公司（京东、淘宝），但自从2008年11月，国美电器创始人黄光裕被羁押，苏宁电器获益颇深。但是日益低迷的消费市场和较低的行业集中度，整个市场的格局和竞争状况正字改变。
零售行业渠道运营成本的变化将催化行业内的结构变化。如果渠道运营成本如劳动力、租金、运输、能源水电等都可能提高，那么行业的总体盈利能力将会因为成本收益和资金周转的压力而降低，反之亦然。连锁经营能强化资源共享，连锁店作为综合品类最全的家电及电子类销售渠道，日益集中了供应资源，发挥了规模的优势。行业总体盈利能力下降的情况下，连锁经营因为渠道优势将会得到更高的市场份额。
网购对传统家电业务影响不大。2009年网购市场的大家电销售额不到40亿元，占整体家电3C网购市场的8%左右。大家电价高、配送安装和售后服务要求高，渠道成熟，这些制约了大家电网购市场的发展。B2C网站面临盈利模式、物流瓶颈、无序竞争等问题。京东商城已经成为最大的B2C企业，吸引了4轮融资，但目前依然没有实现盈利。巨额的广告成本、促销费用吞噬了利润，而几乎无限量的物流投资将进一步延长投资回报期。
（2）应对策略
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期，苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功的结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年新推出的“3C+旗舰店”模式，从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。
在供应商方面，苏宁积极的促进“合作共赢”。截止2008年中期，苏宁拥有了近716家店面；规模经济有助于苏宁优化供应链，并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统，2005年苏宁实现与供应商B2B对接，使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等，节省了对接管理的时间和人力成本。差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润，对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅是由决定成本，它还体现了消费者的购买意愿，通过服务或创造商品增值，提高消费者愿意支付的意愿，是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营，苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。
厂商借助互联网开拓网上B2C业务，还非常困难，并且也仅仅是其他渠道的补充。传统家电企业开展B2C业务，面临的障碍更大。凭借供应链和物流等优势，苏宁在经营上学习跟进京东商城，但在战略上却把握主动。易购的目标是占有家电网购市场的10%。从目前易购的平台和定位看，苏宁依旧将易购定位为补充渠道和展示平台，销售和消费者的体验位居次要地位。易购未来提升的空间还很大。
公司分析
1、连锁发展基本情况
大陆地区
（1）2011年1-9月，公司新进入16个地级以上城市，新开连锁店244家，其中新开常规店222家、县镇店18家、精品店4家，共置换/关闭连锁店18家，净增加连锁店226家。
7-9月，公司新进入6个地级以上城市，新开连锁店92家店，其中常规店88家、县镇店2家、精品店2家，置换/关闭连锁店6家，净增加连锁店86家。四季度以来，公司进一步加快连锁店选址及开设，已签约储备较多店面，能够保证年初确定的开店目标的实现。
