部门业务管理系统流程及节点控制要求

企业制度流程体系建设方法和步骤（精）１企业制度流程体系建设的方法和步骤文＼钧涵基业企业管理顾问有限咨询顾问赵伟经过多年的，企业都意识到管理体系的重要性，但部分的现实情况依然是很多事情都没有按照程序办.究竟怎样建立一套人人遵守的制度流程管理体系呢？其实任何企业内部都是有一些制度和流程的,只是覆盖的范围不同、精细化程度不同。

制度和流程的规范程度通常和企业不同的阶段相适应。

创业初期团队人员少、思想统一、沟通成本少,出现了问题员工能够积极主动的解决，不太强调制度和流程。

企业经历了一段的和扩张之后，业务量和复杂度增加、管理层级增多、沟通协调难度大,制度流程的重要性日益凸显。

这时候再看企业的制度流程就会发现确实比较粗犷,很多业务操作细节没有涉及或约定不清楚。

在制度流程约定不清的情况下，出了问题**部门都会抱怨制度流程，每个人都能向领导提出几项改进建议,但是难以达成共识,也不能避免类似的问题继续出现。

**部门都清楚要想改变就是建立制度流程体系，但如何做没有清晰的想法。

每个流程都涉及众多的部门,大家业务都忙，提提意见可以，完善制度流程的时间却总是抽不出来。

另外不少将制度流程XX的任务下达给了运营部/综合部/行部等部门,这些部门对业务的了解程度低，也难制定出符合实际业务环境的制度流程。

针对上面提到的现实情况，结合钧涵的一些实际经验，介绍企业建立制度流程体系的一些常规的步骤和方法:1、统一思想大多数的领导层都意识到了制度流程体系建设的重要性，但通常是作为重要而不紧急的工作来要求.每次领导组织的协调会，都能够揭示问题的、提出了改进建议，但转换到实际工作中去,靠得是统一的思想和上级对下级的口头要求。

员工以满足上级要求为目标，不可能去制定和完善制度流程,也不会去尊重和执行制度流程。

领导评价下级更多考虑的是能力和态度,较少考虑对制度流程的遵守程度。

其实这是在塑造的一种与制度流程体系相违背的企业文化环境。

在这样的文化环境下，很难建立起制度流程体系。

公司主要管理制度服务流程
一、组织结构与职责划分
企业的组织结构应当清晰明确，各部门的职责划分要合理，确保每个员工都清楚自己的工
作职责和上下游协作关系。

例如，财务部负责资金管理，人力资源部负责员工招聘与培训，市场部负责产品推广等。

二、制度建设
企业需要建立一系列管理制度，包括但不限于：
1. 人力资源管理制度：明确招聘、培训、考核、晋升等流程。

2. 财务管理制度：规范资金流动、报销、审计等财务活动。

3. 运营管理制度：包括产品开发、市场营销、客户服务等流程。

4. 安全管理制度：确保生产安全、信息安全、员工健康安全等。

三、服务流程优化
服务流程是企业对外提供服务的核心，需要不断优化以提高效率和客户满意度。

例如：
1. 客户需求响应流程：从接收需求到反馈解决方案的时间要求。

2. 订单处理流程：从下单到交付的各个环节要求。

3. 售后服务流程：包括退换货、维修、客户咨询等服务标准。

四、信息化管理
利用信息技术提高管理效率，如使用ER系统进行资源规划，CRM系统管理客户关系，
OA系统处理日常办公事务等。

五、监督与评估
建立一套有效的监督机制和评估体系，定期对管理制度和服务流程进行检查和评价，确保
其有效性和适应性。

六、持续改进
根据内外部环境的变化，及时调整和完善管理制度和服务流程，保持企业的竞争力。

结语。

中国银行业监督管理委员会办公厅关于印发《商业银行数据中心监管指引》的通知银监办发[2010]114号各银监局，各政策性银行、国有商业银行、股份制商业银行，邮政储蓄银行，各省级农村信用联社：为加强商业银行数据中心风险管理，保障数据中心安全、可靠、稳定运行，加强灾难恢复管理，提高业务连续性水平，现将《商业银行数据中心监管指引》印发给你们，请遵照执行。

请各银监局将本通知转发至辖内相关银行业金融机构。

中国银行业监督管理委员会办公厅二0一0年四月二十日商业银行数据中心监管指引第一章总则第一条为加强商业银行数据中心风险管理，保障数据中心安全、可靠、稳定运行，提高商业银行业务连续性水平，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》及《中华人民共和国商业银行法》制定本指引。

第二条在中华人民共和国境内设立的国有商业银行、股份制商业银行、邮政储蓄银行、城市商业银行、省级农村信用联合社、外商独资银行、中外合资银行适用本指引。

中国银行业监督管理委员会（以下简称中国银监会）监管的其他金融机构参照本指引执行。

第三条以下术语适用于本指引：（一）本指引所称数据中心包括生产中心和灾难备份中心（以下简称灾备中心）。

（二）本指引所称生产中心是指商业银行对全行业务、客户和管理等重要信息进行集中存储、处理和维护，具备专用场所，为业务运营及管理提供信息科技支撑服务的组织。

（三）本指引所称灾备中心是指商业银行为保障其业务连续性，在生产中心故障、停顿或瘫疾后，能够接替生产中心运行，具备专用场所，进行数据处理和支持重要业务持续运行的组织。

（四）本指引所称灾备中心同城模式是指灾备中心与生产中心位于同一地理区域，一般距离数十公里，可防范火灾、建筑物破坏、电力或通信系统中断等事件。

灾备中心异地模式是指灾备中心与生产中心处于不同地理区域，一般距离在数百公里以上，不会同时面临同类区域性灾难风险，如地震、台风和洪水等。

（五）本指引所称重要信息系统是指支撑重要业务，其信息安全和服务质量关系公民、法人和组织的权益，或关系社会秩序、公共利益乃至国家安全的信息系统。

浅谈企业经营管理过程中“管理制度化、制度表单化、表单流程化、流程信息化”管控模式制度是企业管理的基石，是员工行动的指南。

我们深知制度建设的重要性和迫切性，制度建设工作最主要的环节加强制度的执行力的建设，但同时也知晓执行力的提高，不是一朝一夕的事情，也不是单单的制度执行问题，需要建立一套完善的制度体系，建立符合企业发展需要的管理体制，提高制度建设的质量，提高员工自觉执行制度的思想意识、责任意识，从而提高整体的制度执行能力。

一、适应公司规范运作与内控体系要求，不断引入创新机制，让制度建设工作从上到下任何企业都有其发展与成长的动态轨迹，让制度建设更好地为企业服务，就要主动适应、把握、引领经济发展新常态，不断完善制度建设工作。

1. 上至规范董监高的行为及选聘任免，履行信息披露义务，积极承担社会责任，完善董事会、监事会、经理层、党委等议事规则和权力制衡机制，建立更加规范的公司治理结构和健全的内部控制制度。

2. 中间层次对运行的经营管理制度要以上市公司的视角进行审视和修改完善，以不断适应新形势下经营管理的需要。

3.下到涉及职工切身利益的制度做到了下发前经过总经理办公会讨论通过，及职工代表的签字认可，确保制度在运行过程中行之有效，达到止于至善的目的。

二、融入信息化管理，让制度建设工作从静到动随着信息技术飞速发展，企业所处的不再是以往物资经济环境，而是以网络为媒介、客户为中心，将企业组织结构、技术研发、生产制造、市场营销、售后服务等紧密相连在一起的信息经济环境，提高效率、减少浪费，实现效益最大化。

1.借用信息化的手段，让制度“活”起来。

从视频监控系统到OA办公协同管理系统，从金算盘财务管理系统到MES制造执行管理系统，从正在搭建“主数据管理”平台，到ERP高度整合的全过程管理信息化，企业制度建设均融入其中、参与其里、渗透其间，不仅为管理信息化建设提供有效支撑和保障，也提高了制度的执行效果。

2.让员工参与其中，让制度“动”起来。

部门流程管理在现代企业中，部门流程管理是非常重要的一环。

一个良好的部门流程管理可以提高工作效率，降低成本，增强部门间的协作，使整个企业更加有序和高效。

因此，我们需要认真对待部门流程管理，不断优化和完善。

首先，对于部门流程管理，我们需要建立清晰的流程和规范。

每个部门都应该明确自己的职责范围，以及与其他部门的协作流程。

这样可以避免工作重叠和沟通不畅，提高工作效率。

同时，建立规范的流程也有利于后续的管理和监督，可以更好地发现问题并及时解决。

其次，部门流程管理需要注重信息的共享和透明。

各个部门之间的信息共享可以避免信息孤岛的情况发生，提高工作协作效率。

同时，透明的信息共享也可以增强部门间的信任和团队合作意识，为企业整体发展打下良好基础。

另外，部门流程管理还需要注重数据的分析和监控。

通过对部门工作数据的分析，可以及时发现问题和瓶颈，有针对性地进行优化和改进。

同时，对部门流程进行监控也可以提前发现问题，避免问题扩大化，保障部门工作的顺利进行。

最后，部门流程管理需要注重持续优化和改进。

随着企业发展和市场变化，部门工作流程也需要不断地进行调整和优化。

因此，我们需要建立反馈机制，及时收集各个部门的意见和建议，从而不断改进部门流程管理，使其更加适应企业发展的需要。

总之，部门流程管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的运转效率和协作效果。

因此，我们需要重视部门流程管理，建立规范的流程和透明的信息共享机制，注重数据的分析和监控，并且持续优化和改进部门流程管理，从而为企业的发展提供良好的支持和保障。

系统、流程与规范管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范企业的系统、流程和规范管理，提高管理的效率和质量，保障企业的正常运行，依据相关法律法规和公司的实际情况，订立本制度。

第二条适用范围本制度适用于本企业全部部门和员工，包含各级管理人员、普通员工以及外包服务供应商。

第三条定义本制度中涉及的术语定义如下：—系统管理：指对企业内部各类系统进行设计、建设、运维和优化的活动。

—流程管理：指对企业内部各类业务流程进行设计、优化和监控的活动。

—规范管理：指企业内部各项工作所必需遵守的制度和标准。

第二章系统管理第四条系统建设第一款新系统的开发1.对于需要开发新系统的需求，相关部门应提前进行需求分析并编写需求文档。

2.各部门需与技术部门紧密合作，确保系统的开发符合需求，并依照预定的时间节点完成。

3.全部新系统的开发工作均需进行测试和验收，确保系统的合格性和稳定性。

第二款系统的运维和优化1.全部系统在上线前需进行全面的性能测试和安全测试，并建立相应的监控机制。

2.系统的运维工作包含备份、维护、升级等，由特地的技术人员负责。

3.针对系统的性能问题和Bug，相关技术人员应及时处理并进行优化，确保系统正常运行。

第五条系统使用第一款系统的使用权限1.企业内的各类系统应依据不同岗位的需要，设置相应的系统使用权限。

各部门负责人审批并报技术部门进行设置。

2.系统使用权限需与员工的职责和权限相匹配，不得超出职责范围。

第二款系统使用规定1.员工在使用系统时，应遵守相关安全规定，并严禁泄露和滥用公司机密信息。

2.禁止非授权人员登录系统，一旦发现，将会追究相应责任。

3.对于系统操作中显现的问题或异常，员工应及时向技术部门汇报，并搭配解决。

第三章流程管理第六条流程的设计和优化第一款流程设计1.企业各类业务流程的设计由相关部门负责，并报公司领导审批通过后才略实施。

2.流程设计应遵从规范、高效、简单、可控的原则，避开重复工作和低效率的环节。

任务管理流程首先，任务的设立是任务管理流程的第一步。

在设立任务时，需要明确任务的目标、范围、时间和资源等要素。

任务目标要明确具体，能够量化和可衡量，以便后续的执行和评估。

任务的范围要明确界定，避免任务过于宽泛或模糊不清。

同时，要合理安排任务的时间和资源，确保任务的可行性和有效性。

接着是任务的分配和分解。

在任务管理流程中，需要将任务分配给具体的执行者，并且将任务分解成更小的子任务，以便更好地管理和监控。

任务分配要根据执行者的能力和资源情况进行合理分配，避免出现任务过重或过轻的情况。

同时，任务的分解可以帮助执行者更清晰地了解任务的具体内容和要求，有利于任务的顺利完成。

然后是任务的执行和监控。

任务执行是任务管理流程中最核心的环节，执行者需要按照任务要求，合理安排时间和资源，高效地完成任务。

在任务执行过程中，需要不断监控任务的进度和质量，及时发现问题并进行调整。

监控任务的进度可以帮助团队及时发现问题和风险，及时采取措施，确保任务按时完成。

最后是任务的总结和评估。

任务完成后，需要对任务的执行情况进行总结和评估。

总结任务的执行过程和结果，发现问题和不足，为下一次任务的执行提供经验和教训。

同时，对任务的执行情况进行评估，检验任务是否达到预期目标，是否存在改进空间，为后续任务的执行提供参考和指导。

综上所述，一个良好的任务管理流程可以帮助团队高效地完成工作，提高工作效率，实现项目目标。

任务管理流程的每个环节都需要合理规划和严格执行，才能够取得良好的效果。

希望本文介绍的任务管理流程能够帮助大家更好地组织和管理任务，提高工作效率，实现项目目标。

工程部门对接系统管理制度第一章总则第一条为了加强工程部门对接系统的管理，明确工作职责、规范操作流程，提高工作效率和质量，制定本制度。

第二条工程部门对接系统管理制度适用于工程部门对接系统相关工作，包括系统设计、开发、测试、维护等。

第三条工程部门对接系统主要职责包括但不限于：根据需求设计系统、开发系统功能、测试系统稳定性、维护系统运行等。

第四条工程部门对接系统管理应遵循科学、规范、高效、安全的原则，确保系统的稳定运行和安全可靠。

第二章组织结构第五条工程部门对接系统管理由工程部门负责，设有系统开发组、测试组、维护组等部门。

第六条系统开发组负责系统设计和功能开发工作，测试组负责系统稳定性测试工作，维护组负责系统运行维护工作。

第七条工程部门应根据工作需要适时调整组织结构，明确部门职责，确保各部门的工作协调一致。

第八条工程部门领导应建立健全考核机制，对各部门工作进行评估，激励人员积极性，推动工作进展。

第三章工作流程第九条工程部门对接系统工作流程包括需求分析、系统设计、功能开发、测试验证、系统上线等环节。

第十条需求分析阶段，工程部门应深入了解用户需求，明确系统功能和性能要求，编制需求文档。

第十一条系统设计阶段，工程部门应根据需求文档制定系统设计方案，包括系统架构、模块设计、数据表设计等。

第十二条功能开发阶段，工程部门应按照设计方案开发系统功能，并进行测试验证，确保系统功能完整、稳定。

第十三条测试验证阶段，工程部门测试组应进行功能测试、性能测试、安全测试等，对系统进行全面验证。

第十四条系统上线阶段，工程部门应对系统进行部署、安装、配置等工作，确保系统正常运行。

第四章质量管理第十五条工程部门对接系统的质量管理应遵循全员参与、全过程控制、持续改进的原则。

第十六条工程部门应建立质量管理体系，制定质量控制计划，明确质量目标和责任。

第十七条工程部门应加强人员培训，提高员工技术水平和质量意识，确保工作质量。

第十八条工程部门应建立完善的质量检查机制，定期对系统进行检查和评估，及时发现和纠正问题。

上海浦东发展银行集中业务处理办法第一章总则 (2)第二章业务集中系统相关术语解释 (2)第三章运营机构职责 (8)第四章机构日初、日终 (9)第五章网点日常处理 (11)第六章分中心日常处理 (15)第七章其他业务处理事项 (18)第八章统一认证 (22)第九章协同平台 (26)第十章应急处理 (31)第一章总则第一条为规范上海浦东发展银行业务集中系统的各项操作，确保运营作业质量，根据《上海浦东发展银行业务集中系统运行管理办法》的有关规定，结合业务集中系统特点，制定本办法。

第二条业务集中系统是将业务流程进行分解，形成了标准化的业务处理环节，并以更细化的节点作为操作项，实现了前台业务受理、后台账务处理的新型作业模式。

第三条业务集中系统各操作用户，应根据本办法的规定，结合业务作业指导书和系统功能操作说明书，正确执行各项操作，减少因操作错误导致的业务异常，有效提高业务处理的标准化程度，规避操作风险。

第四条本办法适用于业务集中系统各参与部门，包括总、分行运营管理部、分行作业中心、分行信用运营中心、营业机构。

总行数据处理中心、外包公司在制定本部门业务处理办法时，应遵循本处理办法。

第二章业务集中系统相关术语解释第五条CPC（集中业务中心处理系统）CPC是Centralized Processing Center的简称，中文名称为“集中业务中心处理系统”，又称“CPC系统”，它与工作流平台、影像平台等一起构成“业务集中（处理）系统”。

CPC系统在操作柜员和后台核心业务系统之间搭建桥梁，提供业务集中处理所需的功能，为业务集中处理提供支持。

第六条CCOP（中心柜员操作平台）CCOP是Central Counter Operation Platform的简称。

CCOP是处理中心使用的柜员操作平台，为处理中心的柜员提供操作和使用CPC的交互界面。

第七条NCOP（新一代柜员操作平台）New-Generation Counter Operation Platform的简称。

_______公司OA协同办公系统管理办法文件编号：1. 目的：为使公司办公自动化系统安全稳定运行，加快公司办公业务透明、规范、高效的运行，加快公文、请示等业务流转，达到管理科学，提高工作效率的目的。

2. 适用范围：适用于_______公司所有各二级单位、部室、子公司。

公司内部流转的各种文体的公文、各类请示、价格审批、合同评审等办公业务，本系统预设协同模板和表单见附表1，均属本系统管理业务范围。

3. 管理职责3.1 信息评价部负责本系统的运行维护管理，包括用户管理、权限管理，表单制作、流程配置和系统运行参数调整等工作内容。

3.2 公司办公室负责本系统各业务及管理流程的制定。

3.3 各二级单位、部室负责按照本规定正确使用本系统，将在使用中出现的问题及时反馈给信息评价部，属业务流程变动或新增的，需要先提交公司办公室审核确认。

3.4 公司系统管理员负责本系统的日常维护。

3.5 各二级单位、部室管理员负责本部门人员的培训并接受公司系统管理员的指导和工作安排。

4. 术语4.1 OA系统：本管理制度所说的OA系统指某某有限责任公司应用的用友致远OA系统。

4.2 协同：泛指组织中多人完成一个或多个事务的行为方式和过程，协同工作是组织行为的基本模式和状态。

4.3 表单：表单指由系统管理人员根据业务要求在系统内定制固定表样，并将表样与流程捆绑在一起供用户调用的应用模式。

5. 过程流程图无6. 过程要求6.1 使用要求6.1.1 OA终端用户必须保证每天登录OA系统，查看是否有本人相关的业务需要处理，保证业务处理及时性和准确性。

6.1.2 OA终端用户要保证OA系统上相关事项的处理时间不超过24小时，因出差、请假等原因不能及时处理时，要求通过设置代理人员代为办理。

6.1.3 OA在线用户如果长时间不从事OA相关业务处理时（时间超过15分钟）应退出OA系统，以便OA系统释放空间可供其他人员登录使用，信息评价部不定期进行抽查与公示。

第一节SAP 业务流程管理平台SAP致力于世界级大型ERP/CRM/SRM等软件领域的构建，实施，已经超过35年的历史。

而当今的ERP对于商业成功和公司成长而言，其竞争本质已经不仅限于软件产品的标准化，更大的挑战则是如何借助ERP平台或产品，对频繁变动的业务需求和核心流程予以持续优化，从而实现企业资源的高效运作和有效整合。

针对这种企业应用的基本需求，SAP融合了ERP领域长期积累的已有经验，在套装软件内部（如ERP/CRM/SRM内部），内嵌了一业务工作流平台，实现套装软件内部流程的自动化流转以及审批。

而业务流程管理（BPM）是新出现的一种管理思想，它是从企业整体的角色分析企业的运营过程，对企业运营过程中的各个过程进行统一的管理，对各个过程所需要各种资源进行统一的调度，在合适的时间将合适的任务交给合适的人来进行处理，并允许管理者对业务的执行过程进行跟踪、分析、改进以达到优化企业运作过程的目的。

将企业级服务（Enterprise Service）作为企业流程的构建基点，实现了对典型的企业需求，如待办事项、流程监控、业务流程控制等普遍支持。

总之，SAP工作流平台是SAP套装软件内部的一个技术平台，它可以实现套装软件内部的流程自动化处理、多种方式的审批、以及流程的图形化设计。

而业务流程管理可以实现企业内部所有资源的整合，乃至企业与外部资源的流程整合。

同时，业务流程管理平台还可以与SAP工作流平台相互融合，相合协调，同时，又通过统一的待办事项将两者进行集中管理，使最终的用户无需关心流程是运行在业务流程管理平台，还是工作流平台。

1.SAP 商务套间中的业务工作流平台SAP工作流是SAP系统中一个独立的技术模块，与其他的业务模块，如财务管理模块库存管理模块等无缝集成。

用来定义那些和系统标准流程不匹配的业务流程。

这些流程可以从诸如下达或审批的简单流程，到诸如不同部门协作创建物料数据的复杂流程。

工作流特别适合于多次重复执行类型的业务工作流程。

业务管理制度建立方案
建立业务管理制度是确保企业业务顺利运行的重要步骤。

以下是一个业务管理制度建立方案的基本框架：
1、明确目标和范围：确定业务管理制度的目标，例如提高
效率、确保合规性等。

同时，明确制度适用的业务范围。

2、流程梳理：对业务流程进行全面梳理，找出关键环节和
潜在问题。

3、制定政策和规定：根据目标和流程，制定具体的政策和
规定，包括业务操作流程、审批程序、责任分工等。

4、设立监督机制：建立监督机制，确保制度的执行和遵守。

这可以包括内部审计、定期检查等。

5、培训与沟通：对相关人员进行培训，确保他们理解和遵
守业务管理制度。

同时，建立有效的沟通渠道，以便员
工提出问题和建议。

6、持续改进：定期评估制度的有效性，并根据需要进行调
整和改进。

在实施过程中，要确保制度的合理性和可操作性，同时要得到高层的支持和员工的配合。

U8工作流产品使用手册第一章工作流系统简介1. 工作流系统概述随着社会的进步和经济的进步，企业面临的市场已经由传统的相对稳定逐步转变成动态多变的市场，企业间的竞争也由局部竞争演变为更大范围甚至全球范围内的竞争。

同行业之间、跨行业之间相互渗透、相互竞争日趋激烈，在企业间竞争日趋国际化、白热化的同时，当今企业面临着巨大的环境挑战。

企业要想在激烈的竞争中胜出，必须快速的对市场和环境进行反应，及时的调整企业战略和决策，调整相应的业务流程。

这就对在企业内部作为运营支撑的企业信息系统提出更高的要求，要求这些系统能应对频繁变化的需求、适应业务流程和工作流程的改变。

没采用工作流系统前，企业中的业务流程通常固化在软件中，因此很难改变这些流程、无法适应企业发展需要；而采用工作流系统改造原有软件，将能使这些软件变成功能可重构、流程可改变、高度柔性的系统，从而满足企业发展的要求。

在U8－ERP应用研发过程中U8－ERP工作流系统既可以帮助业务部门实现审批流功能，也可以帮助业务部门将易变逻辑以流程＋应用服务的方式暴露出来，以达到根据具体用户做特定配置的目的。

在二次开发和实施过程中，二次开发人员和实施人员即可以编写、注册服务，将其插入到U8系统中默认处理流程中，也可以设计、发布新的流程，以适应特定企业的需要。

2. 工作流系统目的使用工作流管理系统的目的之一是作为企业应用系统集成（EAI）的平台。

在当前大部分企业级IT架构中，各种各样的异构（heterogeneous）应用和数据库运行在企业内网中。

在这些系统被应用到组织时，都有一个清晰的目标。

例如，客户管理、文档管理、供应链、订单、支付、资源计划等等。

让我们称这些系统为专门应用（dedicated applications）。

每一个专门应用都包含它们所支持业务流程的领域知识。

这些专门应用中的自动化流程，被拼装到企业中更大的非自动化流程中。

每当一个这样的专门应用安装并投入使用，都会带来涉及其他多个应用的新功能需求。