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全面战略管理体系的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述全面战略管理体系是一种管理模式，用以指导组织或企业的长期发展和实现目标的过程。
它涉及到战略规划、目标设定、资源整合、组织协调等方方面面，旨在帮助组织或企业在不断变化的环境中保持竞争优势和持续创新。
全面战略管理体系的核心理念是通过系统化的方法，将组织的战略目标与日常运营相结合，以确保组织的各项决策和行动都能够对整体目标起到积极的推动作用。
在这个管理体系中，战略规划被视为一个持续的过程，需要充分考虑内外部环境的变化和风险，以及组织的资源和能力。
全面战略管理体系的实施需要建立相应的规划和控制机制，以监测组织的战略目标的实施情况，并及时采取调整措施。
在这个体系中，组织的各个层级都需要参与进来，形成全员参与的战略共识，使得战略目标能够在整个组织内部得到贯彻和实施。
全面战略管理体系的建立和应用对于组织和企业来说具有重要意义。
它可以帮助组织更好地适应外部环境的变化，提升组织的竞争力和创新能力，实现长期可持续发展。
同时，它还可以提高组织的协同效能，促进各个部门之间的良好沟通与协作，为组织的发展提供坚实的基础。
在本文中，我们将探讨全面战略管理体系的定义、重要性以及构成要素，进一步讨论其应用前景、实施挑战，以及未来的发展方向。
通过深入研究和思考，我们将为读者提供一个全面了解全面战略管理体系的框架，帮助他们更好地理解和应用于实际工作中。
1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织架构和章节分布。
通过良好的文章结构，可以使读者更好地理解文章的内容和逻辑关系。
本文将按照以下结构进行编写：2. 正文2.1 全面战略管理体系的定义2.2 全面战略管理体系的重要性2.3 全面战略管理体系的要素3. 结论3.1 全面战略管理体系的应用前景3.2 全面战略管理体系的实施挑战3.3 全面战略管理体系的未来发展方向本文的结构按照引言、正文和结论三个部分来组织。
在引言部分，我们将对全面战略管理体系进行概述，并介绍文章的结构和目的。
三大管理模式概述不断变革的管理思想全面创新的管理模式职能管理模式流程管理模式集成管理模式俞章全二〇一二年七月八日提要：如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。
集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。
也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。
集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。
马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。
流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。
中小企业如何选择合适的战略管理模式中小企业如何选择合适的战略管理模式一、引言随着市场竞争的日益激烈，中小企业如何选择合适的战略管理模式成为了他们面临的重要问题。
本文旨在为中小企业提供一套系统的战略管理模式选择方法，以帮助他们制定并实施有效的战略，提升市场竞争力。
二、战略管理模式概述战略管理模式是指企业在制定和实施战略时所采用的管理方法和工具，它包括了战略制定、执行和评估等环节。
2·1 战略制定战略制定是指企业根据市场环境和自身发展情况，确定长期目标和战略方向的过程。
中小企业在制定战略时需要充分考虑市场需求、竞争对手、资源优势等因素。
2·2 战略执行战略执行是指将战略转化为具体行动的过程。
中小企业在执行战略时需要明确责任分工、制定具体措施并监控执行效果，确保战略的顺利实施。
2·3 战略评估战略评估是指对战略执行效果进行监控和评估的过程。
中小企业在评估战略时需要根据实际情况对战略效果进行定量或定性的评估，并及时调整战略以提升效果。
三、战略管理模式选择方法中小企业在选择合适的战略管理模式时可以参考以下方法：3·1 SWOT分析SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析的方法。
中小企业可以通过SWOT分析确定自身的竞争优势和发展机会，从而选择适合的战略管理模式。
3·2 行业分析行业分析是指对所在行业的竞争格局、市场规模、增长趋势等进行分析的方法。
中小企业可以通过行业分析了解行业的特点和趋势，从而选择与行业环境相适应的战略管理模式。
3·3 竞争对手分析竞争对手分析是指对竞争对手的战略、力量、弱点等进行分析的方法。
中小企业可以通过竞争对手分析了解竞争对手的策略和优势，从而选择有效应对的战略管理模式。
3·4 资源分析资源分析是指对企业现有资源和能力进行评估的方法。
中小企业可以通过资源分析了解自身的资源优势和资源缺口，从而选择能够最大程度发挥资源优势的战略管理模式。
战略管理体系简介战略管理是一种组织中衡量和改善业绩的方法，它通过制定长期目标、分析内外部环境以及制定相应的战略计划来指导组织的发展。
而战略管理体系则是指将战略管理理念与方法体系化、规范化、系统化的一种组织管理体系。
一、战略管理体系的概述战略管理体系是指一套完整的组织管理体系，它由战略规划、组织结构、绩效管理、风险管理以及持续改进等组成。
这些要素相互联系，共同支持组织实现长期发展目标。
1. 战略规划战略规划是战略管理体系的核心，它包括了制定组织的使命、愿景和价值观，分析内外部环境以及制定长期发展目标。
通过明确组织的方向和目标，战略规划为其他管理要素提供了基础。
2. 组织结构组织结构是战略管理体系中非常重要的一环，它决定了不同职能部门之间的协同配合以及工作流程的顺畅。
合理的组织结构能够促进信息的流动和共享，提高组织的效率和表现。
3. 绩效管理绩效管理是对战略目标的落地执行和衡量，通过制定关键绩效指标并进行监控和评估，可以及时发现问题和机会，从而做出相应的调整和改进。
科学的绩效管理可以有效地提高组织的业绩。
4. 风险管理风险管理是为了应对不确定性而采取的一系列措施，它能够帮助组织识别、评估和应对可能的风险，以保障组织的稳定和可持续发展。
通过风险管理，组织能够在竞争激烈的市场中保持灵活性和竞争力。
5. 持续改进持续改进是战略管理体系中的关键环节，它要求组织持续地关注自身的优势和不足，并进行相应的改进和创新。
持续改进可以帮助组织保持竞争优势，适应市场变化和满足客户需求。
二、战略管理体系的优势战略管理体系的实施不仅能够帮助组织明确发展方向，还能够提高组织的管理效率和绩效表现。
1. 提高决策效率战略管理体系通过对内外部环境进行全面分析，提供了更准确的决策依据。
同时，良好的组织结构和信息流通机制也能够加快决策的落地执行，提高决策的效率。
2. 增加资源利用效率战略管理体系能够帮助组织更有效地配置和利用资源，减少资源的浪费和冗余。
有机战略管理模式概述有机战略管理模式强调战略管理是一个动态过程。
在这个连续过程中，通过对战略的管理，也就是通过启动、制定和实现战略来维持和改善企业绩效。
它既包括处理具体的战略或一次性的战略决策，也包括处理连续的战略和决策流而形成的循环模式。
与传统的战略管理模型不同，该模型将战略制定与执行相分离，强调企业的经营业绩受战略执行的直接影响，而战略决策通过指导战略执行以及对企业组织（如组织结构）和环境要素（如产业结构）的作用，间接影响企业的经营业绩。
[编辑本段]有机战略的制定战略制定包括通常的环境扫描、发现问题、分析与评估、战略阐释、战略选择等。
此外，有机的战略管理模型特别强调应该设计多种战略选择，评估当前战略选择与其它战略选择是否恰当，并为可行的战略选择制定具体实施计划。
战略制定过程中不仅需要分析和综合能力，还需要创造能力、直觉、说服能力、谈判能力，这个子过程不存在既定的步骤。
[编辑本段]模型中各种联系的解释在有机的战略管理模型中，企业组织、企业环境、战略制定、战略实现/执行、战略绩效五部分构成了有机战略管理过程的主体。
在有机战略管理中，各部分之间通过直接和间接的作用过程，构成一个闭环式的动态有机战略管理模型。
1、企业组织与企业环境企业组织与企业外部环境之间密切联系，这种联系反映出企业组织及其特征作为环境的一部分，二者之间通过资源和信息的交换，通过各种关系与制度的约束密切联系。
例如，企业资源影响着并受到竞争者、顾客和当地环境的影响，企业的组织结构影响着竞争对手的行为和产业的结构，行业内部关键人士的认识判断直接或间接的影响着企业对外部环境的看法。
这种联系甚至隐含着在某种情况下企业的关键资源可能存在于外部网络中，如政府的行业政策等。
可以采用序列博弈理论来研究二者间的这种联系。
有机战略的执行战略执行这一子过程主要是为了实现设定的目标、态势、行动以及一些辅助决策（如组织结构）。
战略执行包括战略实施、低层次战略步骤的改进、组织结构变革等。
战略实现尤其强调战略不一定是特意规划的结果，它也能够不断地浮现出来。
战略实现/执行既包括管理内部变化的传统方面，如沟通与达成一致，也包括对战略变革外部环境的管理，以及战略变革过程中战略与外部环境作用——反作用过程的管理。
其次，在传统的战略规划手段之外，一种新的或辅助性的战略实现途径是战略的自动出现，这种战略的自动产生过程与正式的战略制定过程交织在一起，或齐头并进。
自动浮现的战略以其它有关机制，如核心价值观、简单的制度等为基础，在高层管理者的观念与基层管理人员的可行性评价结论激荡作用的过程中形成。
已实现战略在组织、外部环境、业绩信号相互间进行连续的动态调整后最终形成，它表现为一些具体协调措施的集合。
第三，业绩背后各部分间的相互作用的循环流对组织、环境和实现的战略产生影响，并进一步把它们纳入新战略形成的信息源。
就某一次战略循环而言，绩效和已实现的战略，通过学习和将自动浮现的战略以及战略试验结果作为输入，影响未来的战略选择。
在战略循环中，战略思维和战略行动不间断地彼此相互作用。
执行本身战略执行本身不仅受过去战略实施历史的影响，而且影响着未来的战略执行路径和战略状态。
也就是说，战略的实现/执行过程本身存在自组织、自学习的循环，这里的分析研究需要运用复杂性理论。
1、执行与企业组织企业组织也影响着战略的实现/执行过程，同时战略的执行也会对企业组织产生影响，如新战略的实施要求组织结构进行变革，战略实施过程中可能会改变组织的内部政治以及内部人员对事情因果关系的看法，会调整组织内部的资源组合等。
2、执行与企业环境企业的外部环境也影响战略的实现/执行，同时，企业实现的战略对企业外部环境也会产生影响。
比如，企业进入某一行业会改变行业的格局，会影响行业原有的资源配置，或者影响竞争对手的行为，甚至创立新的产业，建立新的技术标准以及通过创新带来行业的“创造性毁灭”等。
我们可以采用产业组织理论来分析这种影响。
3、执行与战略绩效战略绩效是通过战略实现的，已实现的战略所带来的环境与组织的某种协调状态决定了企业的战略绩效。
另一方面，战略绩效对战略的实现/执行也具有反馈作用。
比如顾客的口碑宣传帮助带来新的顾客从而提高业绩会促使企业在战略执行过程中改变营销手段，当前的成功会增加战略执行人员的自满情绪，酝酿着未来的失败等。
[编辑本段]战略绩效与模型其它部分企业组织和企业环境不仅仅间接地影响战略绩效，它们还能直接对战略绩效施加影响。
比如，企业拥有的资源优势、企业的历史、不利的环境或者战略之外的希望或不希望的活动（如运气）等都会对战略绩效产生直接的影响。
根据组织进化理论，组织的产出结果将反馈给组织行为，组织行为将做出自我适应性的调整。
根据有机战略管理模型，战略实现/执行的结果——战略绩效将反馈给战略制定、战略实施、企业组织以及企业环境。
比如，差的业绩将增加组织的紧迫感，加快组织战略变革决策的制定进程，变革的推进过程变得更顺利；同时会对产业结构产生影响，如限制了新的行业进入者甚至迫使一些竞争者退出竞争。
[编辑本段]有机战略管理的任务战略管理的循环模式表明战略不仅仅是一个既定的过程，这个过程需要发起、培育并不断调整，这个过程将一直进行下去，而不是仅限于一次单一循环或一个具体战略。
为了维持这一循环，企业的战略管理工作面临以下三个任务：第一，促进战略的制定。
采用的手段包括对市场变化与竞争变动进行智能监控，加强对战略形成过程本身的管理，具体方法如建立信息共享机制、全员参与战略决策、聘用外部咨询顾问、明晰董事会和管理层的职责、在决策过程中制造一定程度的冲突等。
第二，促使新战略自动出现。
可以采用的手段如鼓励基层对公司的战略发表观点，培育支持性的组织文化，奖励不同事业部、不同部门、不同团队成员之间的积极沟通交流合作等。
第三，提高战略的可执行性。
可以采用的手段如充分授权、鼓励员工对公司事务的参与、强化企业的变革能力，构筑执行力文化等。
这三个任务影响第一轮的、重复频率更高的战略制定与实施行为。
在特定的环境下，这三个任务可能需要反复执行。
比如，企业可能需要经历两轮自下而上——自上而下的学习才会发现战略管理中存在的主要问题。
在这种情况下，企业的反应速度就太过迟缓，原因可能是因为战略执行过程过于冗长，或者没有合适的机制来鼓励创造性战略的出现。
为避免这些问题，有必要采取措施实现有机的战略管理。
[编辑本段]有机战略管理的实现1、全员参与战略就是协调或适应性的调节。
它包括三个相互关联的要点：战略强调一段时间内企业的行为，包括主要的目标和行动；它包括时间和空间的协调，在其中有计划的调整仅占一部分；它强调适应性，包括对环境的反应以及对环境的影响。
有机战略管理包括长期持续的战略协调和短期的自发性战略协调。
这两种协调呈现交互式结构并强调相互的辩证影响；它将内部和外部的活动、多种协调方式以及不同层次的战略进行整合。
由于其自发性和广泛性，要求更多的人员参与到有机战略管理过程中来。
传统的战略管理过程中，高层管理人员是主要的决策者。
在有机战略管理过程中，战略领导者的作用在于调节企业内部情境与外部环境的关系。
《孙子兵法》中蕴含了丰富的战略管理思想。
孙子重“谋”，凡事“谋则立，不谋则败”，用在有机战略管理中，强调战略决策需要考虑得尽可能详尽，收集尽可能多的信息，需要全体人员的参与，尤其是对客户需求及其变动趋势了解最多的人员。
顾客需求的变化是企业推动战略变革调整的主要因素之一，谁更了解顾客，谁能够最快的满足顾客的需求，谁就会取得竞争优势。
在长期与客户交往的过程中，企业的销售人员洞悉顾客的信息，所以能够较好地把握未来竞争的方向。
此外，“旁观者清，当局者迷”，作为局外人的外部咨询人员及其他行业专家能够以更加客观的态度看待企业的发展并对未来做出预测。
有机战略管理过程中经常会有一些新的协调组织外部与内部关系的战略手段浮现，而这需要调动所有相关人员的积极性去创造、认识、发现它们。
总之，根据有机的观点，战略制定过程是一个多方人员相互作用的过程，它需要不同层次、不同经历、不同岗位的人员从多个角度来评判。
2、采用BSC进行战略控制有机战略管理中强调战略的执行，企业的绩效是已经实现的战略带来的，而不是初始制定的战略带来的。
执行帮助企业在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。
战略的执行不能仅仅依靠事先的设定与要求，更重要的是对战略执行的监督与控制。
前IBM总裁郭士纳说过一句话：“重要的不是你要求人们做什么，而是你考核他们什么。
”平衡计分卡（Balanced Scorecard）作为20世纪90年代以来最重要的战略管理工具被广泛地采用。
它表明了企业需要什么样的知识、技能和系统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度），从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。
平衡计分卡通过财务、客户、流程效率、个人成长四个方面的15-20个平衡计分指标，能够清楚地反映各部门、成员的有关活动，从而实现有效的战略监控，在整体上提高企业的战略执行力。
同时，BSC明确地提出，业绩管理就是要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，这能够确保有机战略的有效实施。
3、组织学习有机的战略管理过程中强调反应速度，它需要有效的分权以及执行中对组织惯性的克服。
我国企业的管理人员由于素质普遍偏低，其经营观念、管理方法与手段都难以适应复杂快变环境下的有机战略管理模式的要求，因此应该加强对他们的培养，而学习无疑是最重要的一个手段。
另一方面，通常情况下，不管是个体还是组织，都因为惯性和习惯的束缚，常常在需要进行变革时处境危难。
为了克服组织惯性，组织需要不断学习，只有通过学习组织才能够具有适应性，才能够具备变革的能力，才能够加快战略反应的速度。
对于集团公司来讲，总部要成功的促进公司的创造性学习，应该具备：★开放性的和从公司内部及外部环境中学习的能力；★各业务之间相互学习的能力。
