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奥克斯空调的战略管理案例分析奥克斯是中国领先的家电制造公司，最为知名的产品之一是空调。
在竞争激烈的家电市场，奥克斯通过制定战略管理来保持竞争优势并实现持续发展。
下面将对奥克斯空调的战略管理进行案例分析。
首先，奥克斯通过不断创新来推动业务增长。
他们在产品研发上投入了大量资源，不断提升产品的性能和品质。
例如，他们研发了一款智能空调，具有更高的能效比和更先进的智能控制功能，能够吸引更多的消费者。
此外，他们还积极与其他创新公司合作，引进新技术和设计理念，不断刷新产品线，使其保持市场领先地位。
其次，奥克斯注重品牌建设和市场推广。
他们通过大规模的广告宣传和营销活动来提升品牌知名度和美誉度。
他们聘请一些知名的代言人，如姚明和刘翔等体育明星，来代言他们的产品。
这不仅可以提高产品的认知度，还可以树立一个积极的品牌形象。
此外，他们还与在线零售商合作，将产品推向更广泛的市场，并提供更好的售后服务。
再次，奥克斯注重渠道管理和销售网络的建设。
他们与各地的经销商建立了长期合作关系，并为他们提供一流的销售支持和培训。
他们通过线上和线下的渠道来扩大销售网络，确保产品能够覆盖更广泛的区域。
此外，他们还通过开展促销活动和参加家电展览会等方式来增加销量和市场份额。
最后，奥克斯注重企业文化和人力资源管理。
他们形成了一种开放、创新和高效的企业文化，鼓励员工充分发挥自己的才能和创造力，使公司保持竞争优势。
他们还实行了激励机制，奖励那些为公司做出贡献的员工，并为员工提供良好的培训和发展机会，以激发员工的工作动力和积极性。
综上所述，奥克斯空调通过不断创新、品牌建设、渠道管理和人力资源管理等方面的战略管理，保持了竞争优势并实现了持续发展。
他们不仅引领了中国家电市场的发展，而且在国际市场上也取得了一定的成绩。
相信在未来，奥克斯空调会继续秉持着创新和高效的精神，取得更大的成功。
营销案例分析"奥克斯一场彻头彻尾的价格战" 奥克斯一场彻头彻尾的价格战在《成功营销•新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》上，在空调行业正式发力才2、3年时间的奥克斯，市场保有率已经上升到第6位，与在空调行业浸泡10多年的第一名仅有7个百分点之差，并以140%多的成长指数，位居空调业最具成长力品牌第二名。
企业介绍：奥克斯的母公司——浙江宁波三星集团成立于1986年，靠做电能表起家，1994年进入空调业，当时他们的市场定位是国内市场缺乏的高档空调，然而，由于此类产品的市场尚未成熟，奥克斯迟迟未能在市场上站稳脚跟。
2000年后，奥克斯以优质平价的“急先锋”面孔在空调市场频频亮相。
根据奥克斯方面提供的数据，2003年全年，奥克斯空调总出货量250万台，销售额近50亿元，进入行业三甲之列。
也许是进军高档空调的失利使奥克斯大彻大悟，公布空调“成本白皮书”，树立平价形象；公布空调“技术白皮书”，粉碎竞争对手技术突围的企图；提供用户每年的免费检查，将空调业的服务战也拖入价格战围栏。
凭借资金实力，奥克斯打了一场血淋淋、彻底的价格战，令人心惊胆颤，也不免有些疑问——奥克斯价格战的底线是什么？奥克斯吸引住了什么样的消费者？在低价格的笼罩下，消费者脑海中的奥克斯能否树立“优质”的品牌形象？奥克斯能否将已盘踞多年的空调巨头拖垮，从而实现对空调业的洗牌？如果中国的空调业果真被奥克斯困囿于价格战，行业的未来又会怎样？迎合市场点燃价格战火2001 年前，空调在国内的普及率相当低，不是不存在需求，而是高昂的价格让大部分消费者望而却步。
正是在这种背景下，奥克斯迎合市场对平价优质空调的需求，扛起降价的大旗，取得了三年三大跨越的业绩。
当年 2 月，刚进入中国质检总局首批20 家空调免检产品行列的奥克斯打出“免检是爹、平价是娘”的降价宣言。
3 月，借三星奥克斯智能工业城落成典礼，抛出“舍江山夺美人”计划。
奥克斯空调引领市场案例分析目录第一部分案例背景 (2)一、中国空调市场 (2)（1）、中国空调分类 (2)（2）、中国空调行业发展 (3)二、奥克斯空调 (3)三、奥克斯空调进入市场的原因 (4) （一）、奥克斯战略思想 (4)（二）、市场前景瞻望 (4)第二部分环境分析 (5)一、PEST分析 (5)(一)、政策因素 (5)(二)、经济环境 (6)（三）、社会文化 (7)（四）、技术因素 (7)二、波特五力模型分析 (8)(一)、市场竞争程度 (8)（二）、竞争者 (8)（三）、新加入者 (8)（四）、购买者 (9)（五）、替代者的威胁 (9)三、企业优劣势分析 (9)（一）、企业财务状况 (9)（二）、奥克斯产品线 (9)（三）、竞争地位 (10)（四）、市场营销能力 (10)（五）、研究与开发能力 (10)（六）、奥克斯的整合水平 (10)（七）、小结 (11)第三部分奥克斯冷遇原因 (11)一、市场有待培育，宣传力度未加大 (11)二、战略定位模糊，竞争普遍开花 (12)三、营销策略单一，产品形象未入人心 (13)第四部分奥克斯如何走出冷遇困境 (13)一、明确定位，引领潮流 (13)二、整合营销，量体裁衣 (14)三、借力政策，蓬勃发展 (15)第五部分案例启示 (16)一、情景分析，准确抓住市场特点 (16)二、动态竞争，精心预测对手策略 (17)三、实际应用，服务社会，走向全球 (17)第一部分案例背景市场一、中国空调中国空调市场（1）、中国空调分类自世界上第一台空调诞生以来，空调行业一直是今后发展的热门导向。
它的基本工作原理有：定频、变频；性能：单冷、冷暖、电辅助加热。
其中单冷：只有制冷和除湿功能，主要单季节使用；冷暖：不仅有制冷和除湿功能，并且可以热泵制暖（即压缩机制热）；零部件方面多了一组四通阀，用于改变冷媒（即氟利昂）的流向，从而改变冷凝器、蒸发器的功能和作用；电辅助加热：主要用于窗机的制暖，后因为冬季制热的需要（热泵型的制热效果不好），被广泛用于分体式空调器上，加强制热效果。
奥克斯找到撬动空调业的支点在每个人心目中，都有一个“给我一个支点就可以撬动整个地球”的阿基米德式梦想。
如今，当2012年世界末日的“美丽谎言”一步步逼近我们的日常生活时，一家来自中国的企业却在全球空调市场，率先找到了那根撬动空调业消费革命的战略支点。
并提前一年多就在地球的南极极寒之地，就提前以热霸空调上演了一场“地球末日”下的寒冬终结者创战役。
当很多经常会抱怨“其实你不懂我的心“消费者，开始频频发出：以前只有夏天开空调时，吹着那呼呼冷气才有很爽的感觉。
现在，到了冬天打开热霸空调，那股暖和的热气竟然扑面而来，获得一种独特的春暖花开体验感叹时，奥克斯人知道，改变消费革命的那个支点已经开始在市场上发挥作用。
作为首款专用为消费者需求定义而生的空调创造者，奥克斯已经成为那个撬动全球消费革命的主导者。
让消费者当家作主人面对电子行业“每18个月便会出现一轮重大技术革命”的摩尔定律，在技术创新步伐已经提高至“每12个月便出涌现一轮新产品技术革命”的空调行业，却让很多消费者意见频生：新技术新概念的产品越来越多，真正能满足需求的新空调却越来越少。
在空调分析师看来，“很多新技术空调，已经沦为企业自我标榜和炒作的工具，而不是消费者真正需要的好产品，这是因为很多企业将消费者这一主人的创新定义权架空了”。
在空调业节能化、智能化快速发展、需求瞬息万变的产业环境下，热霸空调又是凭借什么脱颖而出，成为真正能抓住消费者内心的支点?奥克斯空调技术研发总经理舒乐华透露，“在我们技术人员和市场人员对市场和消费者的走访过程中，经常会遇到消费者反映，空调在冬天制热效果差、耗电多的问题。
当年，空调创造出来就是给人用的，所以为什么不能让消费者真正当家做一回主人，按照他们的意愿来开放一款超强制热的空调?这引起了我们的思考“。
要知道，空调在100多年前被美国人发明时，其功能就是用于制冷降温。
在此后的100多年间，由于受到空调发明之初的技术轨道影响，众多中外企业巨头也选择性遗忘了对空调制热性能的研发和提升。
吴方亮十分清楚，随着中国加入wto，奥克斯空调必然要遇到国内外各品牌空调的市场夹击。
奥克斯意识到市场全球化机遇已经来临，讲规模、论销量，奥克斯自认为有能力应付。
眼看奥克斯空调销量一天天地在飞速提升，市场占有率也一天天地在扩大，但品牌知名度和美誉度与企业的发展地位极不相称。
这就要求奥克斯空调必须尽快抓住机遇，迅速提高其品牌的知名度和美誉度。
而吴方亮早就敏锐地看出，如果米卢带领中国足球队在2001年冲击世界杯成功的话，那么他无疑是奥克斯最好的“形象大使”。
奥克斯空调就可以搭上足球的便车，借“米卢的吆喝”而迅速提升知名度和美誉度。
于是吴方亮向集团提出聘请米卢做空调形象代言人的方案。
在集团领导的大力支持下，吴方亮正式明确地表示要请米卢出任奥克斯形象代言人，但米卢表示要打完十强赛后再考虑。
由于是商业机密，吴方亮将消息严密封锁只保持与李响的单线联系。
十强赛期间，吴方亮频频通过李响对米卢进行前期感情投资。
中国队每赢一场球，米卢都会从李响那儿听到吴方亮的祝贺和问候。
吴方亮还通过各种途径打听米卢的喜好，就连米卢喜欢喝什么牌子的矿泉水和咖啡，吃什么牌子的巧克力，喜欢吃中国的“宫爆鸡丁”、“鱼香茄子”和“清蒸鲈鱼”等情况，吴方亮都了解得清清楚楚。
2001年9月中旬，米卢带领中国队终于提前出线打入世界杯，在全国球迷的一片欢呼声中，吴方亮趁热打铁通过李响牵线在广州第一次与米卢接触。
据吴方亮回忆，米卢人很豪爽，也很狡猾，难怪有人叫他“老狐狸”。
在第一次聘他为形象代表的协议谈判中，他要的报酬完全超过了在十强赛未出线之前奥克斯给他六位数的价位，并对降价一个劲地说“no”，奥克斯只好暂时“按兵不动”。
2001年10月上旬，在李响的精心安排下，米卢与吴方亮等奥克斯领导在北京昆仑饭店进行了第二次友好谈判，李响做翻译。
米卢此次表现得特别和气，双方在坦诚、友好的气氛中达成了一致协议。
这次米卢完全接受了奥克斯开出的筹码，以200万元的身价出任奥克斯空调形象代表。
奥克斯把采购环节的供应链拉长，直接寻找迷宫深处的奶酪，是否能为奥克斯在决胜市场上起到加速度的效果呢?奥克斯空调曾宣布，全面进入空调零配件制造产业，把奥克斯空调的供应链拉长，实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90%以上零配件自制。
奥克斯称，此举意在嫁接奥克斯成功管理模式，创造新的利润空间。
企业这种自供自产自销的运作模式被称为“垂直一体化供应链”，在大多数国家的实践中被证明是行不通的。
以汽车行业为例，20世纪初期，亨利?福特就想成为自给自足的汽车行业巨头，并计划发展世界第一个垂直一体化公司的联合体。
后来，福特在对福特王国失败的分析时发现，没有哪个厂家能够自给自足，在这种“大而全”的企业垂直一体化的供应链结构中，企业很难以把主要精力和有限资源放在自己的核心业务上，而是平均分派于企业的经营活动中，致使企业有限资源无法得到合理利用，企业核心制造能力得不到最优化的分配。
此外，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻。
“全力进入零配件自给，我们相信自己能够成功，实践检验我们是正确的。
”宁波三星集团总裁郑坚江自信地说。
看得出来，无论会有多少后顾之虞，奥克斯全力进军零配件自给的决心丝毫没有受到影响，投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。
奥克斯介入零配件生产领域，起初有点是被逼出来的。
给铜管“逼”的。
1995年前，奥克斯空调器上用的铜管，全部依赖外部采购，供应商是余杭和慈溪的两家配件生产企业。
当时，国内加工空调铜管的企业还不是很多，所以尽管这两家企业的退货率比较高，但一到空调生产旺季，企业门口等待提货的车辆还是经常排到马路上，有时候，各空调厂家即使出高价也很难抢到货。
案例奥克斯空调的平价革命奥克斯空调的生产厂家是宁波奥克斯空调公司，它是宁波三星集团的下属子公司。
宁波三星集团是目前世界上最大的电能表生产企业，其主打产品——三星牌电能表的产销量已经连续7年位居国内第一，市场占有率达到30％。
1993年，三星集团与美国奥克斯集团合资，进入空调市场，最初生产国内很少见的高档机。
由于这一定位没有得到响应，奥克斯空调没有获得大的发展。
从1996年起，奥克斯改变原有定位开始走优质平价的路子，事实证明这一决定是正确的，奥克斯空调销路大增。
此后，奥克斯坚定了自己的发展方向：采取低成本战略，为消费者提供优质平价的空调。
像大多数创业企业一样，奥克斯并没有急于宣传自己的战略，而是稳扎稳打，一方面加大内部整合力度，压低生产成本，另一方面，继续“只做不说”的市场开拓运动，稳步提高自己的市场份额。
从2000年开始，奥克斯逐步在市场上发力，大力宣传自己的“优质平价”战略。
伴随奥克斯发动的一系列市场活动，奥克斯的业绩几乎一年上一个台阶。
据奥克斯提供的数据，2000年奥克斯空调总销售量为58万套；2001年为90.23万套，位居业内第六；2002年为157万套，位居行业第四；2003年空调总出货量突破250万台，进入中国空调业的前三甲。
与此同时，跨国性专业市场调查公司GFK的数据显示，2002年旺季零售检测到的活跃品牌为105个，而2003年减少到97个。
市场分析机构也预测，今后几年空调行业的洗牌将进一步加剧，很多以前熟悉的品牌将在市场上消失。
种种现象让很多人联想起20世纪90年代同样依靠价格战冲击市场，并在几年内几乎成为微波炉行业垄断品牌的格兰仕。
奥克斯作为中国空调市场传统强势品牌的挑战者成为推动空调市场重新洗牌的主要力量，通过差异化的定位，进攻性的价格策略，再配以一系列的事件营销保证了自己的持续成长。
差异化的市场定位奥克斯从1996年开始改变原定路线走了一条差异化道路。
它始终明确将其空调定位于“优质平价”的“民牌”空调。
相比于市场传统强势品牌的“高价优质”定位，更容易为大众喜欢，也用得起，并且有物有所值，甚至物超所值的感觉。
进攻性的价格策略从2000年起，奥克斯拉起空调降价的大旗，此时奥克斯还是一个默默无名的区域品牌，但正是奥克斯的价格杀手称号，让奥克斯名声鹊起，震动江湖。
奥克斯从自2000年以来的主要降价活动主要包括：2000年3月在成都打出“1.5匹空调跌破2`500元生死价”的条幅，最大降幅达到25％，第一次喊出“要做优质平价的‘民牌’空调”。
2001年4月，40余款主流机型全面降价，最大降幅达到30％以上。
2002年4月，16款主流机型全面降价，包括1匹和1.5匹变频空调，最大降幅达到26％。
2003年4月，所有机型一律降价。
据称平均降幅达30％，单款机型最大降幅达2000元。
奥克斯空调的价格战，每次基本选择在4月份，早了消费者没反应，竞争者容易跟进，晚了也起不到作用。
奥克斯的降价，每次都是大规模、高幅度的降价，出其不意地袭击竞争对手，坚定消费者购买的决心。
另外，奥克斯为配合价格战，广告攻势强，采取“大中央小地方”的模式，例如2002年4月－6月在央视投入了3`000多万元，进行大规模集中轰炸，有力地配合了降价促销活动。
系列化的事件营销活动奥克斯成功的另一个关键策略是巧用事件营销的影响，不断吸引消费者的眼球。
通过事件营销活动，奥克斯不断向空调业原有规则发起冲击，在消费者面前出尽风头，也让全国的消费者获得了新的体验。
1．狂打“足球牌”2001年年底，奥克斯聘请米卢为品牌代言人，随后开展了米卢“巡回路演”和售空调赠签名足球活动。
从五六月份奥克斯投入6`000万元在央视高频度播出“米卢篇”广告，并在后来推出“200万巨奖任你赢”世界杯欢乐竞猜活动。
2003年2月12日，奥克斯投资2`000万元赞助令中国球迷关注的“中巴之战”。
同一天，世界顶级球星罗纳尔多的亚洲经纪人与奥克斯空调全国市场总监李晓龙达成一致意向，罗纳尔多将以150万美元的身价出任奥克斯空调新一任品牌形像代言人。
2．《空调成本白皮书》2002年4月20日，奥克斯空调向外界首家披露《空调成本白皮书》，以行业背叛者的身份揭示了“一台空调究竟该卖什么价”的行业秘密，显然，矛头指向消费者关注的空调业实际利润的问题。
在《空调成本白皮书》上，奥克斯一一列举了1.5匹冷暖型空调1`880元零售价格的几大组成部分：生产成本1`378元，销售费用370元，商家利润80元，厂家利润52元，奥克斯还具体剖析了成本的组成部分。
3．“一分钱空调”2002年，奥克斯空调从11月22日至12月1日的10天时间内，在广东省内的700多家电器店同时推出“一分钱空调”的促销活动。
顾客只要花4`338元购买奥克斯60型小3匹柜机，再加一分钱，即可以获得另一台价值1`600元的1匹壁挂式分体空调，同时承诺一分钱空调同样享受厂家提供的优质售后服务。
在广东市场，类似60型小3匹的品牌机的价格为4`800元～6`500元，25型1匹空调的价格为1`668元～2`700元，奥克斯公布的空调套餐价格比市场均价低3`500元。
4．“冷静”大行动“关注美伊战争，呼吁世界冷静”，是奥克斯推出的“冷静”大行动，目的是提升企业关心公益事业的形象。
此次活动从2003年3月27日起至4月21日止，武汉地区奥克斯空调再掀降价风暴，降幅都在17％以上。
本次活动奥克斯推出了代号为“冷静1号”、“冷静2号”、“冷静3号”的多款机型。
奥克斯表示在此次活动中，消费者每购买一款奥克斯空调，奥克斯公司将以消费者的名义捐献一定数额的现金给红十字协会，用于伊拉克战后重建工作，以此表达奥克斯人对世界和平的支持。
5．《空调技术白皮书》2003年4月23日，奥克斯再次扮演了反叛者的角色，公布了《空调技术白皮书》，宣称“空调技术炒作‘高科技’概念只是‘皇帝的新装’，是空调行业的最后一块‘神秘面纱’，奥克斯要将其一揭到底，让空调行业早日正本清源，回归到空调‘冷、静、强、省’的核心价值上来”等等。
奥克斯空调的总经理吴方亮宣称奥克斯想宣传的核心内容是，空调不是高科技产品。
吴还断言至少在5年内，空调行业不会出现革命性的技术突破。
奥克斯最后总结称，目前空调市场上包括“富氧技术”、“红外线传感技术”、“温度传感技术”等在内的几大所谓“高科技”实质“只是一种牟取暴利的幌子，都是将附加功能进行包装放大，从而达到误导消费者让自己获取暴利的目的”。
参考资料：张韬，动物奥克斯，中国营销传播网， 2004-02-13邱小立，血拼价格——奥克斯要做下一个“格兰仕”，新营销思考题：1、奥克斯空调采用的是什么定价策略？它的这种定价在什么条件下才能取胜？2、你如何看待奥克斯的《空调成本白皮书》？3、面对奥克斯空调的价格策略，格力、美的、科龙等主要品牌该如何应对？4、从奥克斯营销活动，你对企业营销组合策略有哪些体会？学号：120090961 姓名：龙晓甜奥克斯空调的平价革命2009年MBA秋季班龙晓甜学号：1200909611、奥克斯空调采用的是什么定价策略？它的这种定价在什么条件下才能取胜？奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两大中国名牌，“奥克斯”是“中国驰名商标”。
集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。
奥克斯空调之所以能取得巨大的发展，最大的贡献莫过于其钟爱的价格利刃。
奥克斯空调价格决策的战略思考：奥克斯空调之所以发动价格战，必须从奥克斯空调价格决策的战略思考的角度来分析。
价格是企业确定市场营销策略的重要因素，它在很大的程度上影响着市场的需求；影响着购买者的购买行为。
企业制定适当的价格有利于扩大销售增加盈利、提高市场占有率、增强企业的竞争能力。
虽然价格策略并不是影响消费者决策的惟一因素，但是价格策略是企业营销策略的重要组成部分。
制定价格策略必须全面考虑多种影响因价格战的发动是企业综合能力的体现，是综合分析企业成本、公司目标、竞争对手定价和消费者行为的条件下所制定的策略，只有当几大部分成熟时，价格战的发动才有可能取得预期的效果。
2、你如何看待奥克斯的《空调成本白皮书》？为了实现自己的目标自2000年以来，奥克斯就一匹黑马的身份频频挑起价格战。
空调行业经过多年的发展，出现了两个极端：高质高价和低质低价。
高质当然是消费者所推崇的，但是高昂的价格使得消费者望而却步，只能望“价”兴叹。
低价纵然是大势所趋，但低劣的质量似乎有点不尽人意。
这样导致空调行业鱼龙混杂的状态，影响空调行业的健康发展。
奥克斯的《空调成本白皮书》的推出，必定推动空调行业的洗牌，改变空调行业鱼目混珠的状况，促进行业的健康发展是不可争辩的事实。
3、面对奥克斯空调的价格策略，格力、美的、科龙等主要品牌该如何应对？实际上，无论是哪个企业在规模经济、顾客品牌忠诚度、研发、营销能力、高的市场份额等方面有优势的话，多不会受制于超级终端，也必定在未来的厂商博弈中胜出首要的是扩大生产规模，形成规模经济。
规模经济的第一好处是可凭借庞大的原料采购定单从上游的供应商那里拿到大量的折扣，其二可以使得平摊到单个产品的折旧、营销、管理等费用降低，超大的可掌控的生产规模将使格力的产品拥有绝对的成本优势！其次，推行渠道扁平化的改革。
缩短渠道的层级，把销售股份公司尽快改组成为只为零售大户和二、三级经销商提供物流、助销、管理等服务的机构第三，培育"第三方势力。
第四，加强顾客对格力品牌的忠诚度。
顾客喜欢的品牌，就算零售商怎么厉害也是不敢不卖的。
抓住顾客，让他们对自己品牌形成高的忠诚度，依托顾客的购买来倒逼零售商向厂家要求销售产品，这自然要比厂家去求商家更占主动！同时格力品牌极高的顾客忠诚度将可让格力在新品推广、合作广告、展示空间等方面拥有优先权第五，加大研发力度。
在产品上的革新能力是商家支配权的基础，就如英特尔把芯片给哪个厂家哪个就发财一样。
4、从奥克斯营销活动，你对企业营销组合策略有哪些体会？市场营销组合指的是企业在选定的目标市场上，综合考虑环境、能力、竞争状况对企业自身可以控制的因素，加以最佳组合和运用，以完成企业的目的与任务。
市场营销组合是制定企业营销战略的基础，做好市场营销组合工作可以保证企业从整体上满足消费者的需求。
市场营销组合是企业对付竞争者强有力的手段，是合理分配企业营销预算费用的依据。
市场营销组合的出现，意味着市场经营观念完成了新旧规念的转变，即发展到了新观念——市场营销观念。
