核心员工的特征及管理策略

核心员工的特征及管理策略

核心员工的特征及管理策略

中小企业核心流失的误区及对策

核心员工是企业生存的第一要素,中小企业要开展必须有效留住其核心员工。这里从界定中小企业核心员工出发,阐述了中小企业核心员工的价值表达,分析了导致中小企业核心员工流失的四大误区,并提出了相应的改良措施。

面对核心员工的高流失率,怎样把企业的核心员工网络在自己的旗帜之下并使之为企业效劳,是中小企业目前面临的最大问题。

一、中小企业核心员工的及其心理特征

中小企业的核心员工应该是与中小企业经营效益有直接、重要相关且具有不可替代性的人。其不可替代性表现在两个方面:其一是劳动力市场供给的稀缺性。物以稀为贵,市场供给的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部,成为一定意义上或某些方面不可替代的员工。其二是企业正常生产经营活动中的不可缺少性。某一角色外表上看似乎不是十分重要,或对似乎没有直接奉献,但一旦缺位就可能带来连锁的、甚至是重大的损失,这种员工就是别人不能替代的或短期难以替代的员工。

由于自身价值的不可替代性,核心员工拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式。这种心理特征和行为模式表现为:

1.价值优越感。核心员工的价值其区别于其他员工的独特能力,这种能力不可复制且难以模仿,并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报等方面区别开来,并增加了其社会敏感性,比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。 2.更高的心理期望。核心员工能清楚地认识到自我奉献对企业经营生产的重要性,从而期待更高的回报。他们的心理期望涉及到核心员工在决策中的参与时机,参与程度和决策的奉献大小以及个人物质回报,直接影响到核心员工的组织成认、领导认同以及自我实现等诸多高级需求。

3.较高的专业忠诚度但较低的企业忠诚度。社会价值观的变迁和劳动力就业渠道的拓宽,使得核心员工对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。

二、核心员工流失的制度误区

(一)重视外部,轻视内部提拔

中小企业在核心员工的使用上,有一种错误的认识,就是"外来的和尚会念经"。当公司一旦出现关键岗位空缺,他们首先想到的是先从外部招聘人员,而不考虑从内部提拔,不重视企业自身所拥有的人才的开发和使用。中小企业,往往没有相应的人才教育、机制,也缺乏鼓励核心员工自我完善的措施和方法。

实际上,外部招聘对中小企业的开展不利。首先,为关键岗位配置外部人员会冒很大的风险。如果他们的价值观不能和中小企业的企业文化融合,形成共同的价值追求,会严重影响这些人才在中小企业中能力和技能的发挥,影响到企业的开展。其次,增加企业的本钱。从外部招聘往往需要支付较高的工资,提供更多优惠的待遇来吸引人才的参加。最后,阻碍企业内部人才的深层次开发和使用,容易形成"招来女婿,气走儿子"的现象。因此,很多优秀企业每年花很大的力气从企业内部挑选出未来企业需要的人才,投入大量的资金对其进行培训和指导。 (二)无视个体差异,缺少横向通道

进行科学、有效的职业生涯是中小企业留住核心员工的重要环节,但许多企业设计的职业通道和职业目标往往是单一的,没有充分表达出个体之间的差异。这导致核心员工的潜能不可能得到最大限度的发挥。同时,大局部中小企业在核心员工职业通道设计上都只有纵向职业通道设计,没有岗位轮换等横向开展的时机。这使得核心员工在获得经验的同时,也会较快到达其职业通道的尽头。人们通常认为,员工的经验越丰富,在就业市场上就越有竞争力,也就越有可能到别处寻找时机。事实却是:员工内部工作岗位变动越频繁,他们继续留下来的可能性就越大,增加员工的阅历和提高其市场竞争力就是员工留下来的充分理由。

(三)缺少标准,操作过程失真

中小企业考核标准中存在的主要问题有,考核标准大而笼统,没有具体的评价标准;考核标准中有过多难以衡量的因素,难以使员工信服;考核标准与工作职能偏差较大;考核内容中定性化的指标过多,造成考核者主观随意判断。这些都使考核者打分存在一定的随意性,很难令员工信服,形成大的争议,使考核流于形式。特别是绩效考核标准内容不够完整,不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,关键绩效指标缺失等,无法正确评价员工的真实工作绩效。

在具体的操作过程中的偏差,一是晕轮效应,在考察员工业绩时,将被考核者的某一优点或缺点扩大化,以偏概全,从而影响考核结果。二是宽严倾向,由于缺乏明确、严格、一致的判断标准,考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断,造成过宽或过严的评价。三是平均倾向,也称居中趋势,是指给大多数员工的考核得分确定在"平均水平"的同一档次,并往往是中等水平或良好水平。四是近因和首因效应,即过于注重考核期末一段时间内的情况,或者凭考核者"第一印象"下判断。五是成见效应,即考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的偏见和影响。

(四)鼓励形式单一,忽略内部公平

中小企业大多采用以经济为主的传统的薪酬体系,为核心员工提供形式单一的鼓励,主要以根本工资、奖金、津贴和福利为主,同时比拟重视薪酬的保健因素和职务因素。大量事实证明:物质刺激的边际效用是递减的,难以到达长期鼓励的目的。对于企业的核心员工来说,他们更多考虑的是个人的成长、事业的舞台、上司的赏识、同事的认可、工作的有趣性、独当一面的时机等等。

与此同时,"完全平均"的思想在中小企业还普遍存在。实际上,薪酬体系的公平不是绝对、单一的平等,而是与绩效挂钩的公平,即过程公平。中小企业由于没有完善的绩效管理系统,对于员工绩效的评价不够全面,难以表达出与工作绩效挂钩的公平。薪酬管理虽是企业中最为敏感的局部,但它通常是员工参与人数最少的一个局部,透明度相当小。核心员工对中小企业薪酬管理的过程知之甚少,不了解评定薪酬水平的依据,也不知道为什么加薪,会产生强烈的不公平感。

关于核心员工流失的原因及对策xx-05-05 11:42 | #2楼

第一章 前言

1.1 、 在当今市场经济条件下，大多数人并不会终身从事某一种职业，而是随着人才的供求关系在人才劳动力市场上自由流动。核心员工作为企业重要的人才，成为人才劳动力市场争夺的焦点，也是市场对人才合理配置的必然要求，如何恰当的处理这个问题，使企业能够留住和吸引优秀的员工，对于提高企业的核心竞争力，促进企业的成长和开展，保持企业的创新力和适应性具有重要的作用。

近年来，伴随着整个石油和化学工业的复苏和国内石化的良好态势，石油石化业成为国内外企业在中国新一轮的投资热点。新建装置以规模庞大、资金密集、技术先进为主要特点，推动了我国石油和化工行业的升级换代。在市场经济飞速开展的新形势下，企业之间竞争日益加剧，人才竞争尤为剧烈。尤其是世界石化巨头——BP 壳牌、埃克森—美孚等公司，凭借其雄厚的经济实力和先进的管理优势，在国内石化行业进行投资的同时，采取各种优越的条件吸引国内石化人才，造成企业人才的流失，从而对企业的长远开展造成重大的影响。如何留住人才，减少核心员工的流失，不但成为企业能否开展壮大的先决条件，而且成为决定企业生死存亡的至关因素。

人才是企业开展壮大的根本动力，如何留住人才，发挥核心员工的工作积极性是企业面临的迫切的问题。从源头抓，从职业生涯设计入手，加强员工的培训，提高员工的待遇，创造让员工展示自我的舞台。从而激发员工的创造力，提高企业的凝聚力。文章从抓住员工最迫切的需求出发，提出留住人心，才能留住人才的观点。

第二章 核心员工的界定

2 .1 、核心员工的定义

人才是指在一定社会条件下，能够以其创造性劳动对社会和企业的开展作出某种较大奉献的人。但我们不应就此认为人才就是企业的核心员工。首先，企业和社会对人才的要求不一样。企业作为社会的经济性组织，他必然的追求企业利润效益最大化，从这个角度出发，他选择核心员工的条件，必须是能够为企业创造出较高利润的人。而人才的价值是多元的，有文学家、数学家、经济学家、艺术家等等。其次，人才与核心员工又有其相同特质，辟如，他们都有较强的学习能力、创造能力、认知能力，及奉献精神、执着精神、刻苦精神等。因此，对企业来说核心员工一定是人才，而人才未必是核心员工。

根据以上判断，我们可以认识到对于企业来说，核心员工应当是具有较高专业素质，掌握较高技能，能够为企业带来较高经济效益，在企业生产经营和技术进步中发挥重要作用的人。他们一般可分为四类：管理人才、专业技术人才、高级技能操作人才、特殊人才。

根据“黄金定律”的二八法那么，企业的80% 的利润是由20% 产品创造的，企业20% 的员工创造了80% 的价值，这个比率可能有些过于直接，但他却客观的反映了企业核心员工的存在和他们的价值。企业只有认识到核心员工的作用，并能够真正采取有效措施，将其价值实现建立在企业价值实现的根底上，企业才能在市场经济时代顺利开展、正如美国通用汽车公司前大名鼎鼎的总经理艾尔弗雷德?

斯隆所说的：“ 把我的资产拿去吧，但是请把我公司的人才留给我，五年后，我将使拿走的一切失而复得。” 可见，拥有高素质的核心员工对企业的开展是何等的重要。

2 、 核心员工特点

彼得 · 德鲁克 (Peter·Drucker) 认为： “ 核心型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否者他们根本没用 ” 。 因此，只有充分了解及掌握知识型员工的特点，才能对其实施有效的鼓励。

2.2.1 、资产性

舒尔茨认为： “ 人的知识和技能是资本的一种，只有通过一定方式的投资，掌握了知识与技能的资源才是一切生产资源中最重要的资源，人力资本对经济增长的作用比物质资本要大。 ” 企业中的核心员工与非核心员工的本质区别在于前者拥有知识资本这一生产资料，也就是说核心型员工是知识所有者，它与资本所有者一样，具有对所谓剩余价值的索取权。传统的经济理论和企业实践都把劳动力看作是 “ 本钱 ” ，而现在的核心员工那么应被看成是企业的一份 “ 资产 ” ，是知识资本结构中的主要组成局部。 [15]

本钱必须控制和降低，而资产那么应该不断得到增值。

2.2.2 、职业独立性特征

传统上，一个人的价值往往需要通过由他工作的组织和自身职位来表达，一旦脱离了所任职的组织也就意味着暂时失去了职位，丧失了稳定的收入，失去了原来的社会地位和价值。 [16] 但是，对于核心员工来说，能保障自身社会地位和价值的除了工作单位和职位之外还有自己所掌握的知识和能力 —— 即在专业领域内被别人认可的程度。核心员工凭借自己所掌握的知识和能力，不但可以对组织有较大的选择性，而且可以自创公司或者成为个体知识工作者，同样能表达自我价值，并得到社会认可。如今，知识经济对传统的雇佣关系提出了新的'挑战， “ 资本雇佣劳动 ” 这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺要素，知识取代了它的位置。 [17] 长期保持雇佣关系的可能性降低了。因此知识型员工对组织的依赖性明显低于普通员工，相应的职业流动性也随之增大。这也是核心员工对组织的忠诚度不断下降的主要原因。