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资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载新产品开发模式地点：__________________时间：__________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容企业策划-新产品开发模式一、新产品开发的分类为了便于对新产品进行分析研究，可以从多个角度进行分类。
1.按新产品创新程序分类①全新新产品。
是指利用全新的技术和原理生产出来的产品。
②改进新产品。
是指在原有产品的技术和原理的基础上，采用相应的改进技术，使外观、性能有一定进步的新产品。
③换代新产品。
采用新技术、新结构、新方法或新材料在原有技术基础上有较大突破的新产品。
2.按新产品所在地的特征分类①地区或企业新产品。
指在国内其他地区或企业已经生产但本地区或本企业初次生产和销售的产品。
②国内新产品。
指在国外已经试制成功但国内尚属首次生产和销售的产品。
③国际新产品。
指在世界范围内首次研制成功并投入生产和销售的产品。
3.按新产品的开发方式分类①技术引进新产品。
是直接引进市场上已有的成熟技术制造的产品，这样可以避开自身开发能力较弱的难点。
②独立开发新产品。
是指从用户所需要的产品功能出发，探索能够满足功能需求的原理和结构，结合新技术、新材料的研究独立开发制造的产品。
③混合开发的产品。
是指在新产品的开发过程中，既有直接引进的部分，又有独立开发的部分，将两者有机结合在一起而制造出的新产品。
二、新产品开发的程序1.产生构想一个成功的新产品，首先来源于一个有创意的构思。
新产品的“构想”是在企业战略基础上开发的。
新产品“构想”主要来源有购买者(包括消费者和工业用户)、专家、批发商、零售商、竞争者、企业的营销人员及各级决策人员。
2.构思筛选企业对从各方面获得的构思进行筛选，优选出好的构思进一步开发。
筛选时要考虑到该产品的发展前景，避免误用和误舍。
这是一个看似浅显的问题，但确实有不少客户关心。
对于企业和企业家来说，做出改革现有产品开发模式的决定当然是一件十分慎重的事情。
我们知道，产品开发是企业价值实现过程中的主线，其是否优秀将对企业绩效（包括财务和质量等）产生较大差别。
目前，除了IPD，国际上的主流产品开发模式还有以下几种：1. 基于系统工程的传统职能式开发。
国内大量使用，而国外在系统工程基础上与时俱进，研究并实践了一些更优化的模式；2. 门径管理系统（SGS)。
由Robert G. Cooper于20世纪80年代创立；3. 产品及周期优化法（PACE）。
由美国PRTM公司于1986年提出，它是IPD的前身；4. 能力成熟度集成（CMMI）。
涉及软件、系统集成等方面的流程改进，于2000年发布，CMMI是帮助企业建立“可以自我形成好流程”的机制，但不少企业把它也当成了一种开发模式（流程）；5. 产品价值管理（PVM）。
主要基于唐纳德•莱曼（D.Lehmann）和莫尔•克劳福德(Merle Crawford)的《产品管理》一书，于2002年创立。
关于IPD的理念以及具体特点，本刊在上一期《集成产品开发（IPD）是技术型企业的必由之路》中已经做了较为详细的介绍。
这里只是想进一步打消企业和企业家的一些顾虑，那就是在选择IPD的时候不妨参考以下理由，也许能帮助尽快下决心：第一、IPD源于一套完善的学术理论体系——PACE，并经过世界上优秀企业的实践和优化，报道称世界500强中近80%的公司都直接采用了IPD或间接采用（以PACE为基础的衍生模式）；第二、除民用企业外，还有大量军工企业在使用，比如波音公司；第三、IBM是硬件和软件制造商，具有硬件和软件双重开发经验；第四、IPD的应用取得了卓越效果，IBM公司是在1992年亏损额高达80亿美元的困境下开始实施的，2008底在世界500强中排名第45位，位居IT业榜首，DELL、Microsoft位居其后；第五、对于我国也是适用的，华为公司于1998年引进IPD，经过三年“先僵化、后优化、再固化”的落地实施及不断完善，已经发展成为2008年中国电子信息百强的领军企业（海尔、联想分列第二、第三）。
新产品开发项目流程及PACE的解决办法技巧和手段产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处。
PACE提供了各种方法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。
下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了PACE的解决办法。
在以后的章节里，将进一步详述PACE的每一个要素。
1、决策所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。
在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。
例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。
我们看到，许多良机的错失只是因为产品先驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。
我们曾经帮助过的一家电脑公司有一个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程当中的典型。
在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。
参加的人很多，提出的问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。
评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的信息也没有提供出来以推动决策。
高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。
然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。
有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。
在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。
花费大量时间，却收效甚微，这样的决策流程早已不能推进产品开发。
在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：·由于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延迟决策或修订决策。
·信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。
·没有及时解答疑问。
·未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。
·需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。
·授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。
IPD产品开发模式IPD：集成产品开发高层管理决策层- - IPMT:集成组合管理团队IPMT决策团队，负责审批市场规划、立项书，任命产品经理和审批DCP/PCR参谋部- - SPT: 战略规划团队SPT规划团队，是IPMT和PDT团队两层产品开发团队的参谋部，负责从市场规划、立项和跟踪评估的全过程管理公司的产品组合SPT规划团队，由市场部总经理兼任SPT经理，由各职能部门的总或副总任各专员；待市场职能成熟后，再过渡到由各职能资深经理人组建SPT项目执行层- - PDT: 产品开发团队PDT执行团队：按产品线设立跨全职能的PDT，PDT负责各规定交付物的完成，完成QCD目标和DCP。
在需要的复杂职能下设置该职能的扩展团队，有研发代表领导的跨专业产品开发团队（DCT）和芯片代表领导跨专业的芯片开发团队（CCT），完成TR。
IPD：集成产品开发Integrated Product DevelopmentIPMT:集成组合管理团队Integrated Portfolio Management TeamSPT: 战略规划团队Strategy & Planning TeamPDT: 产品开发团队Product(s) Development TeamRAT: 需求分析团队Requirement Analysis TeamDCP: 决策评审点Decision Check Point（Go/No Go/Redirect）QCD: 质量、成本、交付期，即quality, cost and delivery。
PCR：DCT: 研发代表领导的跨专业产品开发团队：模块开发团队、数据卡开发团队、测试终端开发团队、智能手机开发团队、特通开发团队、L系列产品开发团队、A系列产品开发团队、LTE开发团队CCT: 芯片代表领导跨专业的芯片开发团队：芯片开发团队TR:LBP:TTP:SBP:CBB: 共用基础模块（Common Building Blocks）Larena LAB、社区。
主流新产品开发模式介绍及比较1、pace的基本思想（1）产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
（2）产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的生疏，知道如何协调和协作。
（3）产品开发是一个分四个层次和**进度表的结构化流程，需纳入一个规律流程框架中，认为问题必需通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不行取的。
（4）在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就犹如给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
（5）产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发程序的关键点。
（6）产品开发专案小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
（7）强调设计手段及自动化开发工具必需有起支援作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依靠被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2、pace的代表着作prtm公司创始人迈克尔·e·麦克哥拉斯在编写的《pace-product and cycle-time excellence》一书中全面系统地介绍了pace的理论和学问体系。
pace的创始人之一michael e.mcgrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年月”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、专案管理、技术管理与产品战略。
3、pace的主要核心内容pace认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、採用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
ipd：整合产品开发ipd（integrated product development，整合产品开发），其思想**于pace，在此基础上， motorola、杜邦、波音等公司在实践中连续加以改进和完善，由ibm在学习、实践中建立，併成功地帮忙华为实施了该体系。
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
主流新产品开发模式介绍及比较1.传统瀑布模式：传统瀑布模式是一种线性顺序的开发模式，由需求分析、设计、编码、测试和发布等阶段依次进行。
每个阶段都必须完成并经过严格的审核才能进行下一阶段。
这种模式适用于需求变化较少且需求明确的项目。
优点：-明确的阶段划分，有利于后续的开发和管理。
-有严格的控制和审核，确保产品质量。
缺点：-难以适应需求变化，一旦需求变更，必须回到前一个阶段重新进行修改。
-开发周期较长，无法快速响应市场变化。
-缺乏灵活性，不利于团队合作和沟通。
2.敏捷开发模式：敏捷开发模式是一种迭代和增量式的开发模式，强调快速响应需求变化和持续交付。
敏捷开发模式将开发过程划分为不同的迭代周期，团队在每个迭代周期内完成需求分析、设计、编码和测试等工作，并通过持续交付来不断验证和改进产品。
优点：-能够快速响应需求变化，及时调整项目方向。
-增量式交付，有利于及时验证产品功能。
-增强了团队协作和沟通，提高了开发效率和质量。
缺点：-需要产品经理和团队成员具备高度的管理能力和技术能力。
-需要频繁的迭代和交付，要求团队成员具备较高的工作压力承受能力。
3.增量式开发模式：增量式开发模式是一种将整个项目划分为若干个增量的开发模式。
每个增量都是一个独立的子项目，由需求分析、设计、编码、测试和发布等阶段构成。
增量式开发模式适用于需求变化较大或需求不明确的项目。
优点：-适应需求变化，每个增量都可以根据实际需求进行调整和修改。
-增量交付，有利于及早验证，减少开发风险。
-可以根据项目的实际情况在每个增量中选择合适的开发模型。
缺点：-增量之间的集成和测试较为复杂，需要保证各个增量之间的兼容性。
-可能存在重复的工作，增加了开发成本。
4.融合开发模式：融合开发模式是一种将传统瀑布模式、敏捷开发模式和增量式开发模式相结合的开发模式。
在不同的项目阶段和需求变化情况下，灵活选择合适的开发模式进行开发。
优点：-可根据项目的实际情况选择合适的开发模式，灵活适应需求变化。
主流新产品开发模式介绍及比较一、新产品开发管理知识体系介绍PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发SGS（Stage-Gate® System）：门径管理系统PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式二、新产品开发管理四种知识体系的比较附录：不同时代的研发管理特性比较表只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。
在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。
尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。
一、新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；●70年代的技术创新理论系统开发阶段；●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
主流新产品开发模式介绍及比较一、新产品开发管理知识体系介绍PACE（Product And Cycle-time Excellence）：产品及周期优化法IPD（Integrated Product Development）：集成产品开发SGS（Stage-Gate® System）：门径管理系统PVM（Product Value Management）：产品价值管理模式二、新产品开发管理四种知识体系的比较附录：不同时代的研发管理特性比较表只有同质化的产品，没有同质化的需求，营销和创新是企业的两项基本职能，新产品研发与产品管理在企业的经营中起着越来越重要的作用。
在剧烈变动的3C时代（客户Customer、竞争Compete和变化Change），产品的生命周期正在显著缩短，这使得现在比过去任何时候都更加强调市场调研、产品开发和市场营销之间的相互作用，企业的发展战略已从"制造产品"向"创造产品"转移，盈利模式及新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号！企业之间的竞争将转向产品管理的竞争。
尽管如此，还是有相当多的企业仍然停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，在快速吸收和引进国外先进产品开发模式和产品管理方法的同时，人们常常没有注意到企业现状、行业特征与市场及技术发展趋势，一味地生搬硬套和仿效所谓“最佳实践的产品开发模式”，我们认为这是现代版“削足适履”的重演，我要说的是IPD也不是产品开发的全部，更不是能医治百病的“灵丹妙药”，它只会随着环境和技术的不断发展而更臻完美。
一、新产品开发管理知识体系介绍自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的开发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：●50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段；●70年代的技术创新理论系统开发阶段；●80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段●到90年代的商业价值的集成产品开发阶段IPD●以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值，海之力研发管理研究中心在研发管理体系、盈利模式、产品管理与产品战略规划、产品需求分析和研发绩效管理等方面也有许多重要的成果，进行了深入而系统的研究。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
在这样的管理体系下，关注的是各个部门的纵向管理，对盈利模式、产品概念、研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的开发过程缺乏关注，很少有人全面地来看待产品的市场价值、产品战略、开发方式和营销组合，往往在不窥全貌的情况下做出新产品的开发决策，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，公司高层要进行大量的协调、沟通和决策工作。
在企业发展到一定规模，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼忙于“救火”，在产品设计和内部管理的细节上决策。
PACE：产品及周期优化法PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。
1、PACE的基本思想产品开发是由决策流程来推动的，是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。
●产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。
●产品开发是一个分四个层次和三级进度表的结构化流程，需纳入一个逻辑流程框架中，认为问题必须通过综合的方法来解决，孤立而零散的改进方式是不可取的。
●在4个流程演进的每个阶段都需要按部就班，将下一阶段的某一要素过早地引入到现阶段毫无意义，就如同给一辆自行车加上涡轮增压器一样，无助于速度的提高，反而增加了重量。
●产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者的管理重心就是决策和均衡开发进程的关键点。
●产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型（核心小组法），产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层转为产品审批/管理委员会。
●强调设计手段及自动化开发工具必须有起支持作用的基础设施才能发挥效力，产品开发流程的改进，不能依赖被誉为“银弹”的设计手段和自动化开发工具。
2、PACE的代表著作PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》（中文名：培思的力量）一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。
PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。
3、PACE的主要核心内容PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。
IPD：集成产品开发IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），其思想来源于PACE，在此基础上， Motorola、杜邦、波音等公司在实践中继续加以改进和完善，由IBM在学习、实践中创建，并成功地协助华为实施了该体系。
IPD集成产品开发流程概括起来就是“一个结构化流程、二类跨部门团队、三个系统框架集、四个主要决策评审点、五项核心理念、六个重要阶段、七个关联要素和八项定位工具”，其核心思想是流程重整和产品重整。
1、IPD的基本思想●新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停还是改变方向。
●基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
●跨部门、跨系统的协同。
采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。
●异步开发模式，也称并行工程。
就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。
●重用性。
采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率和产品质量，降低产品成本。
●结构化的流程。
产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢）之间找到平衡。
2、IPD的代表案例IPD没有专门的论著，国人所熟知的是IBM公司为华为所做的咨询案例。
（华为公司从1998年开始自己摸索PACE知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系，采用先僵化、再固化、最后优化的推进模式，到2003年基本完成，并成为其核心能力之一。
）3、IPD的主要核心内容IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析（$APPEALS）、优化投资组合、管理的衡量指标。
此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。
SGS ：门径管理系统SGS(Stage-Gate ®System)门径管理系统，由Robert G. Cooper 于20世纪80年代创立，并应用于美国、欧洲、日本的企业指导新产品开发。
（Cooper ：长期致力于产品创新(开发)管理研究，尤其是实证研究，他认为通过广泛调查和统计分析，可以发现产品创新(开发)规律，它的许多实证研究报告成为理论界和企业界进行新产品成败分析的重要依据） 1、SGS 的基本思想：● 把项目做正确――听取消费者的意见，做好必要的前期准备工作，采用跨职能的工作团队 ● 做正确的项目――进行严格的项目筛选和组合管理 2、SGS 的代表著作：Cooper 教授在其著作《新产品开发流程管理》（Winning at NewProducts ：Acceleratingthe Process from Idea to Launch）中详细介绍了门径管理系统的各个方面，并提供了大量的调查研究结果。
3、SGS 的主要核心内容新产品开发流程――门径管理流程，其模型如下图：SGS重视寻求突破性的新产品构思和产品概念，认为一个良好的新产品创意将有助于企业获得更好的市场表现从而获得竞争优势，在立项前做仔细的分析和研究，多花功夫是非常有价值的，所以把研究重心从具体的产品开发层面提升到产品价值层面。
SGS非常关注有效的入口决策和组合化管理，在产品开发的每个阶段都要进行生/杀决策，以杜绝没有价值的产品浪费更多资源，此外还需要进行多个产品的优先级排序，发挥企业资源的组合优势。
SGS同时强调投放市场前的营销工作，产品的价值最终通过市场营销来实现，因此从开发的最初阶段就应该考虑如何营销，在开发完成前完成市场分析、制定产品目标、定位核心战略和完善营销方案。
SGS建议企业制定产品创新战略，对企业而言，持续竞争力表现在不断推出成功的新产品，制定有远见的产品创新战略和产品规划将有助于每个新产品的开发和决策。
PVM：产品价值管理模式产品价值管理（PVM）的思想是基于盈利模式、D.Lehmann和Crawford的《Product Management》、IPD以及SGS门径管理系统，于2002年创立的最新产品开发和产品管理模式，在欧洲、美国、日本被许多中小企业及全球知名品牌企业所采用，PVM详细介绍了盈利模式及其设计方法，以顾客、需求和市场为焦点，以竞争和利润为导向，从企业愿景、战略落实到产品规划，围绕产品管理和产品生命周期轴线，讨论了新产品从概念构思到商业化的整个过程，强调基于商业模式的价值链和价值流分析，合理的战略与严密的评价程序是产品创新(开发)的可靠保证。
