走进华为,华为现任高管独家分享——华为管理真经特训营第二期

有效领导力的关键要素华为中层管理干部团队执行力提升培训在提升华为中层管理干部团队的执行力方面，有效的领导力是关键要素之一。

本文将分析有效领导力的重要要素，并探讨如何通过培训来提升华为中层管理干部团队的执行力。

一、目标设定与沟通对于一个团队来说，明确的目标设定是至关重要的。

领导者应该能够清楚地定义团队的目标，并向团队成员进行有效的沟通。

在目标设定中，领导者需要明确目标的具体细节，包括目标的时间表、量化指标和预期结果等。

通过清晰的目标设定和沟通，团队成员能够理解并共同努力实现目标。

二、激发团队成员的潜力优秀的领导者懂得激发团队成员的潜力。

他们通过设定挑战性的任务和目标，激发团队成员的动力和积极性。

此外，领导者还要认识到每个团队成员的优势和特长，并合理分配任务和责任，使每个人都能够发挥自己的最大潜力。

三、团队合作与协调团队合作是有效领导力的另一个重要要素。

领导者需要培养和提倡团队合作精神，鼓励团队成员之间的互相支持和合作。

通过有效的沟通和协调，团队成员能够更好地完成任务，并具备更强的执行力。

领导者应该激励团队成员发挥协同工作的优势，通过互补和分享资源来提高整体绩效。

四、积极的问题解决与决策能力在面对困难和挑战时，领导者需要展现积极的问题解决与决策能力。

他们应该能够迅速分析问题，并提出合适的解决方案。

同时，领导者还应该能够在复杂的环境中做出明智的决策，带领团队走向成功。

五、反馈与调整领导者应该定期与团队成员进行反馈和调整。

通过及时的反馈，领导者可以帮助团队成员认识到自己的问题和不足，并提供指导和支持。

同时，领导者还应该根据团队的情况做出及时的调整和改进，以提高团队的执行力。

通过以上几个方面的培训，可以有效提升华为中层管理干部团队的执行力。

培训的内容可以包括目标设定与沟通的技巧、激发团队潜力的方法、团队合作与协调的策略、问题解决与决策能力的提升以及反馈与调整的实践等。

此外，培训还可以结合具体案例和实践活动，帮助干部团队运用所学知识和技巧解决实际问题。

华为培训721法则首先，7代人培养一代人。

华为注重培养员工的长期发展，通过传承和积累知识、经验和技能，不断提高员工的专业能力和素质水平。

华为鼓励员工学习、成长和创新，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业发展通道。

其次，培养任正非。

华为强调以任正非为榜样，培养员工具备任正非的素养和能力。

任正非正直、坚定、勇敢、自信，他以身作则，为华为员工树立了良好的榜样，激励员工为公司的发展做出更大的努力和贡献。

再次，培养“2+2+1”人才。

华为提倡员工具备工程师的专业技能和管理者的管理能力，即“2+2”。

同时，还要具备一种领导者的能力和眼光，能够引领团队，推动公司的战略目标的达成。

这样的人才可以成为华为未来的领军人物，具备项目管理、战略决策和市场拓展等多种能力。

最后，培养创新精神和实践能力。

华为鼓励员工勇于创新，培养敢想敢干的团队精神。

同时，华为重视实际能力的培养，提倡员工主动实践和解决问题的能力。

通过参与实际项目和活动，员工可以积累经验，不断提升自己的实践能力和工作水平。

华为强调培养长期发展的员工华为注重培养员工的长期发展，通过培养员工的长期发展，推广和积极传承华为文化，积累经验和分享，传承智慧和知识。

华为重视员工的教育和培训，为员工提供广泛的培训和发展机会，提高员工的专业能力和素质水平。

通过培养7代人，华为实现了人才的再生和团队的永续发展。

华为培养员工以任正非为榜样华为强调员工以任正非为榜样，注重塑造员工的价值观念和职业道德。

华为注重员工的修养和人格塑造，培养员工的正直、坚韧、自信和责任心，鼓励员工学习、成长和创新。

华为鼓励员工遵循任正非的指导原则，在工作中以其为榜样，努力追求卓越。

华为培养“2+2+1”人才华为注重培养员工具备工程师的专业技能和管理者的管理能力。

对工程师，华为注重培养员工的专业技能和工程项目实施能力。

对管理者，华为注重培养员工的项目管理、战略决策和市场拓展能力。

同时，华为还强调员工应具备领导者的能力和眼光，能够引领团队，推动公司的战略目标的达成。

华为干部管理：高层要有决断力、中层要有理解力、基层要有执行力导读:华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权力是：建议权、评议权和否决权。

欢迎参加深圳7月24-26日华为特训营《人力资源班》，前华为核心高管为您分享华为如何凝聚17万知识分子的人力资源体系，包括绩效管理、干部管理、培训体系等细节.作者：王玲（华为前人力资源部招聘调配部副部长)来源：正和岛商学院（根据“正和岛商学院｜线上课堂”第三期笔记整理）华为的干部选拔标准华为建立了一套标准化的干部选拔标准。

在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准,包括4个核心内容。

核心价值观是基础对这个大家应该比较好理解.因为对于一个公司的员工队伍来讲，越是高层的人员，越需要对于公司核心价值观的认同、践行和传承。

因此华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在价值观方面跟华为真正高度契合的人,也就是华为所说的同心人。

华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗.因此华为在进行干部选拔的时候，在价值观的判断方面，也着重从这3个方面进行判断。

当然这是通过关键事件，来对价值观进行判断。

品德与作风是底线在选拔干部的时候，要看品德，不能唯才是举。

不符合品德要求的干部是要一票否决的，在这方面的考核也是通过关键事件来进行考核.譬如说在评价一个干部他是否具有艰苦奋斗的工作作风方面，会从这些方面来进行评价:是不是用人五湖四海，不拉帮结派?是不是实事求是敢讲真话，不捂盖子？是不是能够耐得住寂寞，受得了委屈？绩效是必要条件和分水岭大家应该有听说过华为的赛马文化,也就是说所有的人加入到华为之后,他过去的所有的学历、工作经历都是一笔抹消,每一个人都是站在相同的起跑线上。

因此就像一个巨大的马群,万马齐喑，一定会有那些跑的最快的人。

华为要求，只有绩效前25%的人可以被选拔干部，这也是华为的“绩效是必要条件和分水岭”这个条件的意思.什么是华为认可的绩效？有3条标准。

华为管理分享分享人：洪天峰（1993年加入华为，先后主管过华为中试、中研、运作与交付系统、企业网等业务。

曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。

曾任华为高级副总裁、首席运营官、公司EMT成员。

）以下是分享的主要内容：一、能力要建立在组织之上，注重企业经营与管理能力的均衡发展，不搞机会主义华为公司刚开始创立的时候，做通信的光深圳就有两百多家，跟现在做机器人的差不多，通信是80年代90年代最新的高科技，机器人是现在的最新的高科技，都是趋之若鹜，任正非当时就提出未来三分天下有其一，我们怎么样能够做到成为那三个其中的一个，你要不断地成长，那么他的一个很重要的概念就是我们一定要把能力建立在组织上，我们不能够说把能力依托给某个人，任正非也不是超人。

一个组织的能力怎么去衡量，一个组织的能力，在华为我们是从两个方面看，一个是经营的能力，一个是管理的能力，这两个能力其实在组织和企业中是不一样的，在多数的企业中可能都比较注重经营，去陪客户吃饭，搞定客户，或者去设计商业模式等等，这些大家都比较注重，但是光这样不行，就是市场的很多机会我们其实是要靠我们组织的能力去抓，一个企业的获利程度，它能够在生产竞争中取胜取决于它的能力，所以企业能赚更多的钱，是因为它的能力强，企业赚不到钱或者甚至是失败，是因为它的能力不行。

所以华为在经营上和管理上从来不搞机会主义，因为机会对大家都是很有诱惑的，我们肯定要去抓机会，市场经济要抓机会，但是不能被牵着鼻子走，如果说我们自己没有一个战略考虑和前瞻的安排，那我们的处境就会很危险。

既然说我们要把能力建立在组织上，那一个组织到底由哪些东西组成，教科书上说一个组织能力有几个部分：第一个是领导，我们每个企业都有干部，干部对一个组织的能力起很重要作用，第二个是员工，对员工介绍我们的企业文化与价值观，第三个是流程，第四个是组织结构，第五个是基础设施（如计算机网络，厂房，资产等）。

麦肯锡的7s模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。

目录绪论 (3)一、相关理论概述 (5)（一）风险管理的相关概述 (5)1. 风险的含义 (5)2. 风险的管理体系 (5)（二）风险识别 (6)（三）风险控制 (6)二、华为公司风险分析 (7)（一）外部风险分析 (7)1. 政治风险 (7)2. 法律风险 (7)3. 社会文化风险 (8)4. 技术风险 (8)5. 市场风险 (8)（二）内部风险分析 (9)1. 运营风险 (9)2. 财务风险 (9)三、华为风险管理战略建议 (9)（一）外部风险管理建议 (9)1. 政治风险建议 (9)2. 法律风险建议 (10)3. 社会文化风险建议 (10)4. 技术风险—加大创新研发支出 (10)5. 拓展市场 (11)（二）内部风险管理建议 (11)1. 运营风险建议 (9)2. 面对财务风险时对华为的建议 (11)结论 (12)参考文献 (12)致谢 (12)摘要华为公司在我国移动通讯设备中经营绩效优益，现在的成功都是得益于应用并且拓展了金融风险管理机制中的财务风险，华为取得的成功也是万众瞩目，好的管理才能成就今天的华为，这就给我国为加强风险管理的企业起了很大的借鉴意义，出色的风险管理模式在中国众多的企业中有目共睹。

华为还能否继续成功？华为有幸能拥有任正非为首的一批优秀管理团队，但在1998年就出现了“华为的红旗还能打多久”这样的自我质疑，成功的光环背后，让我们不禁有一丝疑问：华为还能够有多大的发展空间？过去的成功能否代表未来依旧成功？华为自身也是否有不足影响未来的发展？网络行业就是如此，变幻莫测，在十几年前我就知道摩托罗拉的成功，那个时候的摩托罗拉也是一枝独秀，世事难料，现在也消声觅迹，给华为敲响警钟，要时刻居安思危，不断深究找寻自身存在的问题。

就华为公司风险管理的内部研究为对象，需要重点理顺华为内部的风险管理体系模式并解决公司外部内部存在经济、政治、市场等问题，对华为的风险管理进行分析，最后提出合理化建议。

向华为学习人才管理：“狼性”卓越绩效团队复制课程背景：华为不仅仅是世界500强企业，在短短的25年时间里从投资2万元到2014年实现销售收入达2800亿元的世界级通信企业，位居行业全球第一名，全球财富500强第285名。

近几年在全球经济衰退、国内经济增长低迷的复杂经济形式下，华为靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展，是什么管理基因推动企业的持续增长？正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，我们的成功唯有依靠自己”。

本课程通过华为20多年发展历程管理实际经验的梳理和总结，真实全面的案例呈现，多角度解读华为“狼性”卓越绩效团队的复制理念、方法与工具。

学习标杆，与巨人同行，从危局迈向重生、从平庸走向优秀，从优秀迈向卓越，华为的管理实践都将给你带来全新的思考和启发。

授课对象：企业中高层管理者授课时数：2天，6小时/天授课方法：理论讲授(50%)+案例分析、小组研讨(30%)+实操练习(20%)课程大纲:序：什么是“狼性”精神与“狼性”团队？第一部分：华为经营管理实践与“狼性”团队精神（3.0小时）一、华为的管理实践核心要点1、管理才是第一生产力2、走在西方管理的路上3、华为“双轮”管理模式二、企业文化与团队精神1、以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗2、胜者举杯相庆，败者拼死相救3、“狼狈”组织管理模式三、绩效目标与团队精神1、“狼性”目标管理体系（战略解码-KPI-PBC体系）●企业战略解码解读●KPI与BSC应用●PBC目标应用2、业绩管理与激励机制●业绩管理与奖金对接●业绩管理与股票期权●业绩管理与职位晋升3、干部述职与问责机制三、团队快速复制DNA1、干部资源池建设实践2、后备干部培养与选拨3、持续打造机制选拨人才第二部分：团队领导干部选拔与任用篇（3.0小时）一、干部选拔与任用理念1、猛将必发于卒伍，宰相必取于洲郡，将军是打出来的2、优先从成功团队、主攻战场、一线艰苦地区中选拔领导干部3、干部不是终生制，干部要能上能下4、干部选拔任用的关键行为●品德与作风是干部的资格底线●绩效是必要条件和分水岭，茶壶的饺子是不承认的●领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为5、高层具有使命感、中层具有危机感、基层具有饥饿感二、干部选拨与任用方法工具1、战略绩效管理体系●战略解码解读●KPI管理体系●PBC个人业绩承诺管理2、业绩贡献考评与关键行为考核3、坚持末位淘汰4、中高级干部轮岗管理5、干部进行“之”字形管理三、启示与应用1、团队领导干部是打造优秀团队的核心因素2、领导干部必须坚持实践选拔：德先与绩优3、用人所长，优点突出的人才缺点同样突出【现场研讨】通过案例分享，全体学员讨论对公司的干部任用和选拔有何具体的建议及改进措施。

华为特训营·创始人班华为顾问、前EMT成员为您辅导企业未来对标华为，突破成长天花板几乎所有企业在经历一段时间的成长后，都会遇到发展的天花板。

突破过去，就会由成长走向壮大；突破不了，这天花板就成了企业的瓶颈，难以逾越。

华为，也曾经历过这样的天花板。

任正非先生说，1997年后，华为内部思想混乱，主义林立，公司往何处去，不得要领。

内忧外患之下，2002年，华为“差点崩溃”但华为最终完成了自身的蜕变。

►华为前EMT轮值主席洪天峰先生、费敏先生曾亲身经历并带领团队走向辉煌►华为资深顾问黄卫伟先生、田涛先生鼎力相助，陪伴华为走向伟大在华为特训营·创始人班，我们将追随几位先生，学习体验华为、的成长经历、审视我们的创业模式。

经验也许不能复制，但一定能够给你启迪。

师资与课程：课程1：华为向中外军队学到了什么？华为有一次召开座谈会，有一名员工向任正非提问：“军人生涯对你最大的影响是什么?”任正非答道：“服从。

”但其实，华为向中外军队学到的远不止这两个字。

►►价值观：用价值观对员工洗脑、换脑►►企业精神：狼文化►►战略艺术：进攻是最好的防御►►战术与组织体制的变革：“一点两面三三制”►►干部选拔制度：将军是从上甘岭上打出来的，不是培养出来的►►军队文化：华为的管理词典中很少有“NO”田涛华为顾问华为官方唯一认可专著《下一个倒下的会不会是华为》联合作者，最理解华为及任正非管理思想的人之一。

课程2：如何站到下一个风口？洞悉并满足客户需求听华为前常务副总裁剖析IT产业变迁背后的主线，暨华为的立身之本►►农村包围城市：华为腾飞背后的客户洞察►►华为怎样抓住“神州行”起步机遇►►小灵通，做还是不做？华为怎样讨论大战略►►方向与节奏：为什么华为战胜了北电等通信巨头？►►技术与需求：为何华为每一次都选对了技术标准►►研讨：苹果、小米和纸牌屋成功的背后费敏华为前常务副总裁曾任华为EMT （华为最高管理机构）轮值主席。