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浅谈工程项目施工成本的集成管理【关键词】全要素；集成管理；成本控制；挣值法0 引言工程项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的前提下，对工程施工过程中所消耗的各种资源和发生的费用，进行监督，纠正可能发生的偏差，把各种费用的实际发生额控制在计划成本范围之内，以保证成本目标的实现，创造良好的经济效益[1]。
目前我国大多数建筑企业还没有完全摆脱以经验占主导地位的传统粗放式的项目管理模式，这种管理模式不但不会使工程项目的成本下降，相反还可能导致项目质量低劣、进度拖延等现象的出现。
从我国目前成本控制的方法中，不难发现存在的一个问题，就是只对成本这单一要素或是对成本、进度、质量其中的两两要素进行了控制，而项目的成本、进度、质量作为项目管理的“铁三角”，它们之间有着不可分割的联系，因此须同时对成本、进度、质量进行集成管理，才能使项目整体增值[2]。
1 施工成本的集成管理1.1 施工成本集成管理概述集成管理是指在明确管理目标的前提下，对影响目标实现的各个因素系统集成分析和动态管理，从而实现集成目标的管理过程[3]。
集成管理过程不是简单的一次性管理过程，它是一个不断反馈、循环管理的过程。
施工成本集成管理示意图如图1所示。
在施工成本集成管理方法中，集成过程如下：首先根据获取的招标文件要求，结合企业的优势，编制好投标文件，因为投标文件的好坏是取得项目的关键；施工企业中标后双方签订合同，明确各方的权力和义务；合同签订后项目的质量也随之确定，然后根据项目质量要求确定项目范围，因为项目产出物和项目的工作范围都是根据项目质量确定的；进一步根据项目范围确定项目进度，因为项目进度是根据项目工作分解确定的；进一步根据项目进度来确定项目资源，包括项目人力、物力资源，因为项目资源是根据项目活动和项目进度中的资源需求计划确定的；进一步由项目资源的状况可确定项目成本。
由此得到的项目计划目标（质量、进度、成本）需要进行论证，确保其能够实现，假如该目标不满足项目利益相关者的要求，还需要对项目范围、项目进度、项目成本以及资源等各方面就行调整，直到制定出合理的计划目标[4]；用得到的计划目标值来控制工程的实施；在工程实施过程中根据工程规模的大小，按季、月、周收集项目实际值，检查数据，将其跟计划目标值进行比较，若存在较大的偏差，应及时分析原因，采取纠偏措施，检查采取措施后执行的效果，避免出现不必要的损失；若无偏差或是偏差在允许的范围内，则无需采取措施，按工程计划进行。
建设项目工程全生命周期成本管理措施摘要：本文简要介绍了工程项目全过程各个阶段的划分、项目参与者和工作内容，成本管控的思路和主要问题，并重点就投资决策、开发设计、施工阶段、结算等阶段成本管理及成本控制措施进行了分析和研究。
关键词：建设项目；全生命周期；成本控制；管理措施1工程建设项目全生命周期管理1.1建设项目全生命周期成本管控就目前的成本管理实践及创新而言，许多的企业还没有形成一个规范的管理制度，成本管理也很难在地产企业实践中得到有效应用。
为此，我们现在的首要任务就是设法把成本算得精、算得准，使成本控得住、控得牢。
但由于大部分的企业动态成本与目标成本的差距都不低于5%，这使得目标成本及成本管理四步法基本上就相当于“形同虚设”。
当然，还是有一些标杆企业能够通过独特理念和高效执行来使误差不超过2%的。
我们基于对这些企业的做法进行的研究和总结，已经指定出了一套建设项目全生命周期的成本管控新思路。
1.1.1全生命周期成本管理内容就成本自身来说，它从最初的成本测算，到目标成本、动态成本和成本回顾，再到成本核算，最后通过成本数据库，整个成本演变过程，就形成了一个完整的成本全生命周期的过程。
为了方便、清楚，我们将成本全生命周期管理分为成本测算、成本控制和成本核算三个环节。
其中，成本控制又包括确立目标成本、动态成本管理和成本回顾三个方面。
整个成本生命周期请详见（图1）。
1.1.2全生命周期成本管控理念双线并举、合理聚焦，是解成本管理之困的关键和主要措施。
然而，通过调查、实践，我们发现有一大部分的企业并不能真正的理解“成本核算”这“成本控制”这“双线”，主要表现在不了解各自归属于那个阶段，或者不清楚两线之间的关系，使得两条主线只能“各自为政”。
目前，我们应该遵守的核心是“双线管控、合理聚焦”的合约规划的成本管理思路，如此，便能使对成本的预防和对比调控得到完美实现。
具体的做法包括以下三个方面：一是对于成本核算，要求精度和准确度。
建筑工程造价预结算与建筑施工成本管理研究摘要：为了全面提高公司经济效益，必须加强对施工账目的有效管理，合理控制施工价格，为公司提供健康稳定的运营方案。
但根据实际情况，由于施工企业存在的问题较多，员工工作能力不足，预算计算审核仍存在一些弊端，制约着公司的发展。
因此，一定要提高预算结算审核的实际效益并及时进行有效调整，加快预算结算管理体系的发展，加强工作队伍建设。
关键词：建筑工程；造价预结算；建筑施工；成本管理1预结算审核工作的基本内容一是确定项目的预结算审计范围。
在此过程中，从业人员要根据招标文件和有关合同，认真地划分总包和分包单位的施工区域，避免重复划分。
实践者要深入工地，注重项目内容的变动和增减。
二是认真核对数量。
在这个过程中，实践者要花更多的时间去做很多繁重的工作，要保持冷静的心态，按照设计图和设计图，按照设计的要求，将计算的误差控制在一个可以接受的范围内。
三是对相关的定价资料进行审查。
充分运用工程成本资料和市场价格对清单中的高、低价项目进行认真审核，尤其要特别关注不合理的投标；建筑企业选择材料供应商、劳务分包队伍，特别是在材料的选择上，要看从业人员是否经过多个项目的比较，并取得了施工单位的认可，以此来审核价格的合理性。
四是核查定额套用及费用计取的准确性。
在该流程中，从业人员要将工程量清单中的项目名称与项目内容对标图纸，核查其是否一致，同时还要注重核查定额换算所涉及的换算内容和换算方法的准确性。
2工程造价预结算审核的内容2.1划分施工范围在工程造价预结算审核环节，相关的审核人员需要全面掌握工程各个环节的工作开展要求和详细的内容，对工程中需要重点审核的内容进行确认，从而有效提升工程造价预结算审核工作开展的效率，实现对工程建设各个环节和各个方面资金利用的合理调配，避免工程亏损情况的发生。
在工程项目开展的最初阶段，需要对招标文件、招标合同以及工程策划等多种文件进行全面的分析，为项目施工范围的划分提供重要的依据。
建设项目全寿命周期成本理论及应用研究一、本文概述本文旨在系统探讨与深入剖析建设项目全寿命周期成本（LifeCycle Cost, LCC）的理论框架及其在实践中的应用策略。
全寿命周期成本管理作为现代工程项目经济评价的重要手段，强调从项目构思、规划、设计、施工、运营直至废弃处置的全过程视角，全面考虑并优化所有相关成本要素，以实现项目经济效益与社会效益的最大化。
本研究旨在为建设项目各参与方，包括投资者、设计者、建设者、管理者及政策制定者等，提供一套科学、完整的全寿命周期成本理论体系以及实用、可操作的应用方法论。
本文将对建设项目全寿命周期成本的基本概念、构成要素、计算方法进行全面阐述，明确其相较于传统成本分析的显著优势与适用范围。
我们将详细解析直接成本、间接成本、可预见成本、不可预见成本、显性成本、隐性成本等各类成本类型在全寿命周期内的分布特征与相互关系，以及如何通过合理的折现率和时间价值计算，将不同阶段的成本统一到同一基准进行比较与决策。
本文将深入研究全寿命周期成本管理的关键理论与方法，包括但不限于全寿命周期成本预测、成本控制、成本优化、风险评估与应对策略等。
我们将探讨如何运用生命周期评估（Life Cycle Assessment,LCA）、价值工程（Value Engineering, VE）、建筑信息模型（Building Information Modeling, BIM）、可持续性评价指标等先进工具和技术，以提高成本估算的准确性，有效识别与控制成本风险，推动项目决策过程中的成本最小化与价值最大化。
再次，本文将结合具体案例，剖析全寿命周期成本理论在不同类型建设项目（如基础设施、公共建筑、工业设施等）中的实际应用，展示其在项目策划、招投标、施工管理、运维服务、升级改造等不同阶段的具体实施路径与效果评估机制。
通过对成功案例的研究，提炼出适用于不同行业与地域环境的全寿命周期成本管理最佳实践与经验教训。
建设工程项目全寿命周期过程集成管理研究建设工程项目全寿命周期过程集成管理是指在一个建设工程项目从规划、设计、施工到运营、维护的整个生命周期中，通过集成化的管理手段和技术手段，提高项目管理的效率和质量，降低项目的成本和风险。
本文将围绕建设工程项目全寿命周期过程集成管理展开研究。
建设工程项目的全寿命周期过程是指从项目的规划、设计、施工、验收、投运到运营、维护、拆除的整个过程。
具体流程如下：1.项目规划阶段项目规划是指在项目开始前，通过分析市场、政策、技术、经济等因素来确定项目的目标、范围、投资、建设期、收益等。
主要工作包括确定项目的战略定位、选址、项目可行性研究、工程咨询、环评等。
项目设计阶段是指在项目规划阶段的基础上，通过对项目的技术、经济、环境，以及安全、质量等方面的研究，来确定项目的具体方案和设计方案。
主要工作包括方案设计、施工图设计、招标投标等。
项目施工阶段是指在项目设计阶段完成后，按照项目设计方案进行施工。
在施工过程中，要注意安全、施工质量、工程进度等方面的控制。
主要工作包括招标、施工、监理、质量检测等。
项目验收阶段是指在项目施工完成后，对建设工程进行竣工验收评定，确保建设工程符合法规和合同要求。
主要工作包括验收、保修、文件归档等。
项目投运阶段是指完成竣工验收评定后，将建设工程交付投入使用。
主要工作包括设备安装、调试、试运行、建筑物安全检测等。
6.项目运营维护阶段项目运营维护阶段是指在项目投运后，对建设工程进行日常运营管理和维护，确保建设工程的正常运行。
主要工作包括设备维护、安全监控、环保治理、能效管理等。
项目拆除阶段是指在项目运营结束后，对建设工程进行拆除和清理。
主要工作包括拆除规划、资源回收、废弃物处理等。
1.信息孤岛问题由于不同阶段的工作分别由不同的设计单位、施工单位和监理单位完成，信息相互独立，难以形成全面的信息共享和协同工作。
2.管理信息不一致不同阶段的工作依据的信息不同，导致管理信息的不一致性。
EPC总承包项目的成本节约方法和措施1. 引言EPC总承包项目是一种集成化的项目管理方式，它将工程设计、采购和建设等阶段整合到一个单一的合同中，由总承包商负责完成整个项目。
由于EPC总承包项目通常涉及大量的资源和资金，因此成本控制成为项目管理的关键环节之一。
本文档旨在探讨EPC总承包项目中的成本节约方法和措施，以帮助项目团队实现成本目标。
2. 成本节约方法2.1 设计和采购阶段的成本节约在EPC总承包项目中，设计和采购阶段是成本节约的关键环节。
以下是一些常用的成本节约方法：2.1.1 标准化设计采用标准化设计可以降低设计成本和施工成本。
通过使用成熟的的设计方案和标准化的建筑材料，可以减少设计时间和施工难度，从而降低成本。
2.1.2 价值工程分析价值工程分析是一种系统的方法，用于识别项目中不必要的成本并对其进行优化。
通过分析项目的各个环节，项目团队可以识别出成本节约的机会，并采取相应的措施。
2.1.3 采购策略采购策略是成本节约的重要环节。
以下是一些常用的采购策略：- 批量采购：通过集中采购大量的材料和设备，可以获得更优惠的价格。
- 竞争性招标：通过竞争性招标，可以吸引更多的供应商参与，从而获得更优惠的价格。
- 长期合同：通过与供应商签订长期合同，可以获得更稳定的价格，并有可能获得更优惠的价格。
2.2 施工阶段的成本节约在施工阶段，以下是一些常用的成本节约方法：2.2.1 施工计划优化通过优化施工计划，可以降低施工成本。
这包括合理的安排施工顺序、施工人员和设备的配置，以及施工材料的供应等。
2.2.2 施工技术创新通过采用新的施工技术和方法，可以提高施工效率，降低施工成本。
例如，使用预制构件可以减少现场施工时间和人力成本。
2.2.3 施工成本控制通过实施成本控制措施，可以及时发现和纠正成本超支的问题。
这包括定期的成本核算、成本分析和成本调整等。
3. 成本节约措施除了上述的成本节约方法外，还有一些常用的成本节约措施：3.1 成本管理组织建立一个有效的成本管理组织，明确各个项目成员的成本管理职责，确保成本管理的有效实施。
建设项目工程造价管理信息系统构建及运用【摘要】建设项目工程造价管理信息系统在现代工程管理中起着至关重要的作用。
本文将从信息系统的必要性、构建步骤、运用方法、优势和挑战等方面进行探讨。
信息系统的建立能够提高工程项目的效率和准确性，同时为决策提供重要依据。
构建信息系统需要经历需求分析、系统设计、系统实施等步骤，确保系统稳定运行。
运用方法包括数据采集、处理和分析，以及与其他管理系统的整合应用。
信息系统的优势在于提高管理水平、降低成本和风险，而挑战则来自系统更新和维护成本的增加。
建设项目工程造价管理信息系统的重要性不言而喻，未来趋势将是实现更智能化、数字化和实时化的管理。
建议加强信息技术人才培训，提高系统稳定性，并充分发挥信息系统在工程管理中的作用。
【关键词】建设项目、工程造价、管理、信息系统、构建、运用、必要性、步骤、方法、优势、挑战、重要性、发展趋势、建议、展望1. 引言1.1 建设项目工程造价管理信息系统构建及运用建设项目工程造价管理信息系统是指利用现代信息技术手段，对建设项目的造价管理进行自动化、集成化、网络化管理的系统。
构建和运用这样的信息系统对于提高建设项目的管理效率、降低成本、提高竞争力具有重要意义。
在当前市场竞争日益激烈的背景下，建设项目管理者需要及时准确地掌握项目的造价信息，进行合理的成本控制和预测，以确保项目的顺利进行。
而传统的手工记录和人工处理方式已经无法满足管理的需求，因此建设工程造价管理信息系统的构建和运用显得尤为重要。
通过信息系统，可以实现造价的实时监控和分析，提高管理决策的科学性和准确性。
信息系统还可以实现对项目各个阶段的成本管理和风险评估，为项目的成功实施提供可靠的数据支撑。
通过系统的数据报表和统计分析，管理者可以清晰地了解项目的运行情况，及时调整管理策略，确保项目的进度和质量达到预期目标。
建设项目工程造价管理信息系统的构建与运用，不仅可以提高项目的管理效率和质量，还可以降低管理成本，促进项目的可持续发展。
浅谈建设工程项目全寿命周期集成化管理自上世纪八十年代以来，国内外建设工程项目规模不断扩大，科技含量不断增加，研究、开发、建设、运行逐渐相结合，大型建设工程项目逐渐迈向全过程控制。
传统的项目管理方式已经无法应对复杂、规模宏大的项目，这样，建设工程项目管理模式和管理理念需要发展变革，工程项目管理逐渐呈现出信息化、集成化和虚拟化的特点，在此基础上，建设工程项目全寿命管理理念也就应运而生，成为工程项目管理的重要发展方向之一。
标签：传统项目管理；集成化；全寿命周期管理绪论：建设工程项目全寿命的集成化管理，是指把建设工程项目的全寿命周期的决策期、实施期和使用期视作为一个系统，从项目的整体利益出发进行管理。
建设项目全寿命周期，是指建设项目从其寿命开始到寿命结束的时间。
建设项目全寿命周期管理是对建设项目全寿命周期进行全面、综合的管理工作。
通过一定的组织形式，采取相应的措施与方法，对建设项目的所有工作和系统的运动过程进行计划、协调、监督、控制和总结评价，以满足建设项目功能和使用要求。
建设项目全寿命周期包括决策阶段、设计阶段、施工阶段、运营阶段和拆除阶段，不同阶段建设项目的管理目标是不一样的，其主要目标是全寿命周期的成本管理。
1.传统建设工程项目管理存在的问题传统大中型建设工程项目管理存在诸多问题，各参与方往往较多，如投资方、开发方、工程管理咨询方、设计方、施工方、运营方等，项目各参与方的时间范畴、工作内容和工作目的等不尽相同，他们之间往往还存在利益冲突，考虑问题的出发点和视角也不相同，由于建设工程项目全寿命周期过程中的开发管理阶段、项目管理阶段和设施管理三个不同阶段相互独立、各成系统、缺乏必要的相互沟通，强调不同专业的职能管理，存在阶段性、单一性、片面性和局限性，具体体现在：（1）没有从全过程的高度对建设工程项目进行前期决策传统项目管理模式没有把建设工程项目的全过程环节融入前期决策，项目任务的承担者（发包方代表和承包方）不介入项目的前期策划和决策过程，造成项目的前期策划和建设过程的脱节，导致建设过程中出现一系列的不和谐、管理工作不连续和项目失控现象。
程建设项目集成化管理系统中的成本管理研究摘要: 针对工程建设项目集成化管理系统这种新型管理模式，本文对这种环境下如何进行成本管理进行了深入研究。
分析了如何在工程建设项目动态联盟组织的构建及运作过程中利用信息平台进行整个动态联盟组织中的成本管理，并对未来的研究进行了展望。
关键词：工程建设项目集成化管理系统成本管理动态联盟一、工程建设项目集成化系统概述大型工程项目由于具有投资数额大、建设周期长、参与单位多以及技术工艺复杂等特点，所以需要参与工程的各方单位密切协作。
而传统项目管理模式人为地将项目管理割裂为相互独立的几个阶段，它们之间虽有密切的关系，但都是独立的管理过程，导致许多难以克服的弊端。
（1）信息的沟通渠道不畅通，信息传递过程中失真、漏缺、延误等现象严重；(2) 项目参与各方只顾自身利益，从而忽略了项目的总目标；(3)决策过程缓慢，存在严重的信息孤岛现象；(4) 数据的管理工作无法统一实施，造成极大的资源浪费等。
工程建设项目集成化管理系统（EPCIMS —— Engineering Projects Contemporary Integrated Management Systems）正是针对如上弊端提出的一种新型管理模式，它是从整个工程建设业的全局出发，以工程建设项目的全生命周期为对象，以现代信息技术为手段，以信息集成为核心，实现工程建设项目建设各阶段中的人（即各个参与方）、管理和技术三要素及其工作流、物流和信息流的有机集成，以对工程建设项目实施科学、系统、高效的集成化管理，从而实现项目管理水平的跨越式发展，提高工程建设业的整体经济效益和市场竞争能力。
在工程建设项目集成管理系统中，工程建设项目的各个参与方通过信息技术组成动态联盟，这样有如下好处：其一，可通过群决策技术，实现决策的科学化，降低风险。
在大型工程建设项目整个生命周期中，存在很多需要各方共同进行决策的问题。
由于受参与项目各方经验、掌握的信息量和自身知识的局限，任何一方都难于高效地完成决策。
这在大型项目管理过程中是一个重要而又迫切需要解决的问题，通过EPCIMS支持的群决策技术和协同工作环境，可高效、高质量地完成项目决策过程。
其二，在相关企业之间实现动态联盟，提高竞争力。
通过综合各联盟企业的核心能力，组成一个具有强大竞争能力的联盟，在不增加企业投资的基础上提高联盟企业的竞争力，以集团优势参与社会竞争。
其三，通过实施动态联盟的组织形式，可以改变传统工程建设项目参与各方的信息沟通方式，提高信息沟通效率。
二、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理思想成本管理是工程项目管理中非常重要的一部分，在EPCIMS中，成本管理依然是很重要的内容。
与传统项目管理模式相比，EPCIMS中的成本管理将在横向和纵向两个方向突破传统的界限向纵深发展。
在横向上，动态联盟中的成本管理将从整个联盟的角度出发，对整个联盟的成本进行优化控制；在纵向上，动态联盟中的成本管理考虑的是建立联盟的全生命周期的成本管理，以便使成本计划更加全面、成本控制更加细致。
在现代动态联盟中，往往应用战略成本管理方法进行成本管理，它比较适用于动态联盟这种组织形式，可以收到比较好的效果。
1、战略成本管理思想战略成本管理(Strategic Cost Management，SCM)是管理人员运用专门的方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业的战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。
战略成本管理思想概括起来有如下三点：其一，战略成本管理的目的不仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。
其二，战略成本管理是全方位、多角度和突破单个企业本身的成本管理。
其三，战略成本管理重在成本避免(Cost Avoidance)、立足预防，从宏观上控制成本的源头。
2、战略成本管理思想在构造集成化工程建设项目动态联盟中的应用当市场机遇出现时，能迅速抓住机遇并做出响应的企业为动态联盟的盟主企业。
对于集成化工程建设项目，盟主企业一般由投资方（即业主）或大型施工单位担任。
当盟主企业决定建立动态联盟企业来响应市场机遇时，首先应通过Internet发布有关设计、施工和采购等方面的信息，从响应的企业中挑选信誉、质量、费用等方面都优良的合作伙伴。
然后在合作的各阶段应用战略成本管理思想进行整个联盟的成本管理，中心目标就是采用各种措施使整个联盟的成本最小化，实现参与动态联盟的各个合作企业的共赢。
在构建动态联盟时需要注意如下问题：1）关注整个生命周期的成本。
在动态联盟中进行成本管理不能只关注某一阶段或某项活动成本的降低，而要从全局出发，考虑各阶段、各活动成本之间的联系和制约，通过分析判断找出实现整个项目生命周期成本最小化的方法。
2）关注整个联盟系统的成本。
动态联盟要求建立在各参与企业密切合作的基础上，通过各合作企业之间的优势互补实现成本管理的最优化。
在进行成本管理时要用战略的眼光看待整个系统，力图在整个动态联盟系统最优化的环境下实现各合作企业的优化发展。
3）加强信息沟通减小不确定成本。
单个企业在独立面对市场环境时，由于外界不可控因素及信息滞后、失真等的影响，其不确定成本值往往很大。
在动态联盟中，要注意加强各合作企业之间实现信息的高效、真实传递，以减小不确定成本。
三、工程建设项目集成化管理系统中的成本管理内容研究EPCIMS环境下的成本管理要实现的是全寿命周期的成本管理，即进行全寿命周期的成本费用统筹安排。
而影响项目成本最大的阶段，是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段。
在初步设计阶段，影响项目成本的可能性为75%~95%；在技术设计阶段，影响项目成本的可能性则为5%~35%。
很显然，全寿命周期项目成本管理的关键是施工以前的成本决策和设计阶段，而在项目做出成本决策后，项目成本管理的关键就在于设计。
通过在可行性研究和设计阶段多花一些钱，增加成本估、概算的可靠性与精确性，力求大量减少后面施工阶段成本变动。
在EPCIMS环境下，利用各参与方之间信息传递的及时性、可靠性和交互性，可以更有效的实现全寿命周期的成本管理。
一般说来，工程建设项目动态联盟组织的建立分为四个阶段：即项目确定阶段、动态联盟建立与伙伴选择阶段、组织设计阶段和施工阶段。
由于选择和优化合作伙伴与工程设计的过程融为一体，而工程施工成本在很大程度上由设计阶段决定，因此，对于EPCIMS 环境下工程建设项目成本管理，重点是工程设计和优化合作伙伴的过程，因此本文对这两个阶段进行深入研究。
1、联盟建立与伙伴选择阶段盟主企业持有关工程项目的功能、质量和成本等信息通过Internet发布，收集各合作企业的报价或预算，将一些不满足合作条件的企业淘汰，从潜在的合作伙伴中寻求最佳合作企业。
这样将成本压力一部分传递给了合作企业，迫使他们与盟主企业一起寻XX现目标的途径，从而实现共同发展。
由于在集成化工程项目中，投资方与各个合作企业构成价值链，要优化合作伙伴，就要先进行价值链分析。
1）价值链概述价值链是指将企业设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过中进行的种种活动系统地连结起来而形成的链状集合体。
价值链的载体是作业链，随着作业的推移，价值在企业内部积累与转移，形成价值传递系统，最后通过顾客的认知实现顾客价值(即企业收入)、完成企业价值链的循环过程。
对于工程项目来说，价值链中的顾客即为投资方，作业活动包括工程设计、施工以及采购等活动。
2）价值链分析与传统工程成本分析的区别传统工程成本分析着眼于施工企业内部、从事前、事中、事后分别对工程成本进行成本预测、成本控制、成本核算。
虽然比单纯地进行事后的成本分析前进了一步，但由于其分析的X围开始于材料的采购，结束于工程的移交，所以是一种“增值观点”。
由于它开始得太迟，结束得太早、不仅使施工企业丧失了了解本企业与供应商联结关系的机会，而且使得施工企业无法了解本企业与业主的联结关系，从而增加了原材料的采购和储运成本以及工程变动成本。
通过价值链分析、企业不仅可以寻求通过整合方式提高原材料及其他工程投入的及时供应和技术可靠性来降低成本，还可以通过找出内部的不增值作业并消除不增值作业来达到降低成本的目的。
此外，通过价值链分析，企业还可以寻求优化业主、供应商及分包商的价值链来降低成本。
同时，随着市场竞争的日益激烈，企业可以利用价值链分析来关注行业和竞争对手的动向，探讨整个行业所属企业的竞争地位和相应的分化、组合问题、客观评价自己在竞争中的优势与劣势从而制定取得竞争优势的竞争战略。
3）优化合作伙伴动态联盟初步建立以后，应进行价值链的分析，旨在进一步优化动态联盟。
动态联盟应建立核心团队(核心团队由发现机遇并具有响应机遇的主要核心能力的企业构成)来负责整个企业价值链的分析工作。
核心团队应认真收集包括盟主企业在内的各合作企业和竞争对手在设计、技术、施工规模和职工人数等方面的信息。
分析、评估和比较各企业的核心资源和企业敏捷性，以确定动态联盟企业整体核心竞争力是否符合其目标的需要。
对不具备核心竞争力的企业应予以淘汰，直到寻找到理想的合作伙伴。
在工程设计和施工过程中应最大限度地利用合作企业现有的设计、施工条件和资源，这样可以缩短工程准备周期并降低工程成本。
同时，直接采用经过实践考验的施工技术和材料，可快速形成可靠的新工程设计方案，提高工程设计的可靠性和敏捷性。
2、组织设计阶段组织设计阶段项目成本管理的主要任务是确定项目目标成本。
目标成本是指在工程项目的设计过程中，为实现投资者的目标利润而必须达到的成本目标值。
目标成本规划的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断改进工程项目各分部的设计，以使得工程项目的设计成本小于或等于目标成本。
目标成本的计算植根于设计小组的内部环境中。
目标成本计算是一个随着工程建设项目设计方案的改进而不断反复计算的过程。
设计机构的成员应分别来自各个企业：设计单位、采购单位、施工单位。
整个设计机构成员都应围绕工程项目的目标功能、目标质量和目标成本来进行设计。
1）制定工程项目层次的目标成本规划制定工程项目层次的目标成本有两个依据：一是根据项目成本估算；二是根据投资者的期望成本。
在工程项目确定以后，将对项目成本进行更加精确细致的估计计算，得到更准确的成本估算值。
同时由于工程建设项目只是投资者企业战略发展的一部分，它为之支付的资金要受到企业经营发展或银行贷款的限制，所以工程建设项目的目标成本必须小于等于投资者根据自身情况给出的期望成本。
投资者一般根据企业中长期的目标利润计划、现金流动计划，并考虑货币时间价值来确定目标成本。
2）制定施工工序层次目标成本规划项目目标成本制定后，进行目标成本的分解。
首先按工作分解结构进一步细分，直到分解到工作包，计算出每道工序的单位目标成本。
