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企业绩效管理案例某国有企业对绩效管理进行了改革，选择了“目标管理+绩效考核”模式，取得了显著的成效。
以下是该企业绩效管理的案例分析。
首先，该企业在设定目标方面进行了创新。
传统的绩效管理往往只关注经济指标，而忽视了员工的自我成长。
该企业明确提出了“双向目标”，即既要达到企业的经济指标，同时也要关注员工的个人发展目标。
例如，对于销售人员，除了销售额和市场份额等经济指标外，还要考核他们的客户满意度和业务能力的提升。
这样一来，既能激励员工为企业创造价值，也能促进员工个人能力的提升。
其次，该企业在绩效考核方面进行了改革。
传统的绩效考核往往只依靠主管的评估，而容易产生主观偏差。
该企业引入了360度评估和员工自评的方式，使得绩效考核更加客观公正。
在360度评估中，除了主管的评估，还包括同事、下属和客户的评估，全方位地反映员工的工作表现和能力。
而员工自评则能够促使员工对自身的工作进行深入思考和反思，进一步提升自我管理能力。
第三，该企业在奖惩机制方面进行了优化。
传统的奖惩机制往往只重视奖励，容易形成“只赏不罚”的现象。
该企业通过引入绩效差异化工资制度，将薪酬与绩效直接挂钩，创造了公平公正的奖惩机制。
优秀员工能够获得更好的薪酬待遇，而绩效不佳的员工则会面临薪酬的减少或者没有晋升机会的风险。
这样一来，激励了员工积极主动地工作，同时也提升了企业整体的业绩。
最后，该企业在绩效管理的过程中注重了反馈和学习。
每年进行绩效考核后，该企业组织了绩效评估结果的反馈会议，通过与员工进行面对面的交流，帮助他们了解自己的优势和不足之处，并提供相应的培训和发展机会。
这样一来，不仅能够激发员工的积极性和创造力，也能够促进员工的持续学习和成长。
综上所述，该企业的绩效管理案例充分体现了目标管理和绩效考核的优势。
通过设定双向目标、引入360度评估和员工自评、优化奖惩机制以及注重反馈和学习，该企业成功地提升了员工的工作动力和能力，进而促进了企业整体的业绩提升。
绩效管理企业案例在这个充满创新和竞争的互联网时代，有一家叫酷创科技的互联网公司，他们的绩效管理那可真是像一场充满惊喜与挑战的冒险之旅。
一、背景。
酷创科技是一家做创意社交APP的公司，公司里都是一群年轻有活力、满脑子新奇想法的小伙伴。
随着公司规模逐渐扩大，从最初的几十个人发展到了几百人，以前那种大家凭着热情和自觉干活的方式就有点行不通了。
比如说，产品部门觉得自己想出了超级棒的功能，但是开发部门却觉得时间太紧实现不了；市场部门想要大力推广，可又觉得运营部门给的数据支持不够。
这时候，公司高层意识到，得有一套靠谱的绩效管理体系，让大家朝着同一个方向努力。
二、设定目标阶段。
1. 公司层面。
公司CEO站在一块白板前，就像一个即将指挥大战役的将军。
他提出了一个宏伟的目标：在一年内把用户数量提高到500万，并且让用户的月活跃度达到30%。
这个目标就像一座灯塔，照亮了大家前进的方向。
2. 部门层面。
产品部门接到这个目标后，就开始盘算起来。
产品经理老张把团队成员召集到一个摆满零食和饮料（毕竟是互联网公司，福利不能少）的会议室里，说：“咱们得设计出更吸引人的功能，让新用户一看就想下载，老用户也舍不得卸载。
”于是，他们定下了每个季度要推出至少两个重大功能更新的目标。
开发部门则皱着眉头，看着产品部门的目标，心里默默计算着工作量。
开发老大老王最后咬咬牙说：“行，只要产品那边需求明确，不临时变卦，我们保证按照这个节奏完成开发任务，但是得给我们多招几个靠谱的程序员。
”市场部门那可是兴奋得很，他们就像一群即将冲向战场的勇士。
市场经理小李挥舞着手臂说：“我们要在各大社交平台上搞至少10次大型推广活动，让咱们的APP成为网络热门话题。
”运营部门也不示弱，运营主管小赵说：“我们要把用户数据分析做到极致，每个月出一份详细的用户行为报告，给其他部门提供最有力的支持。
”三、执行阶段。
1. 定期沟通。
每个月，公司都会有一次“吐槽大会”（其实就是绩效沟通会啦）。
绩效管理案例（一）绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币、总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌、饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家著名的国际食品公司。
过去4年来，该公司的业务一直以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内与国际竞争的压力。
其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。
如果不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。
为了保持产品的竞争力，该公司打算降低产品价格。
然而，如果仅仅采取降低价格手段，利润率肯定会下降，这是公司不愿看到的。
因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。
但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的长久之计，长期成功的关键在于加强新产品的开发。
如果公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能提供的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍然能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。
可以说，这家公司的战略目标是清楚的。
它要实现两个目标：一是提高运营的效率，具体做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必须至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。
这实现以上目标，绿丰公司相关部门和人员进行了量化的绩效考核。
其中销售部的关键绩效指标（KPI）有销售量及回款额百分比。
销售人员的KPI是销售量、回款额百分比和及时性、每周拜访客户的数量。
绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。
运营成本与上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升。
按计划早该推出的新产品，也迟迟不能推出。
绩效管理案例（二）龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。
当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。
如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。
绩效管理案例第一篇：绩效管理案例HRM/绩效管理案例案例1“匆匆过客”般的绩效评估T公司开始了一年一度的绩效评估工作，人力资源部顺其自然地充当项工作的组织者与协调员。
人力资源部将一些固定的表格发放给各个部门的经理，各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。
于是各个部门的经理忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属淡话十几分，最后在每张评估表中签上名。
这次评估工作就算是完事大吉了。
每个人又回到实现工作当中，至于那些表格去哪里发挥作用了，也就不了了之，也没有人关心它们了。
案例2“强迫分布的结果”F公司又到了年终绩效评估的时候，从主管到员工每个人都惴惴不安。
由于F公司采用的是强迫分布法，即每个部门中A、B、C、D、E5个等级各自所占的比例是一定的，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。
这是令主管人员非常头疼的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，需要煞费苦心斟酌许久。
结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家表现得都很不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上一次开全体大会时只有你迟到了，所以这一次只好委屈你了，我也是没有办法。
”员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等，甚至于会对主管人员察言观色。
如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的，心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了；如果看到主管人员总是对自己板着脸，那自己说不定就成了E等的牺牲品。
案例3“业绩、苦劳与奖金”N公司是一家以销售为主的公司，对业务部门的绩效评估完全就是以销售业绩为依据，奖金也是直接与销售业务挂钩。
因此年终的评价相对来说比较简单，就是对销售额完成情况的统计和回顾，没有复杂的表格。
业务三部负责的是华东地区的业务，由于今年夏天华东地区遭受到了史无前例的洪水灾害，使销售额受到了严重影响。
尽管部门上下齐心合力，费尽千心万苦还是没能完成销售任务，可其他部门全都是超额完成任务，这样，大家今年的奖金算是泡汤了。
企业绩效管理案例及分析案例：汽车制造公司在过去几年间一直处于市场的领先地位，但是随着市场竞争的加剧和技术的进步，公司的利润开始下降，员工的士气也逐渐降低。
为了解决这个问题，公司决定引入绩效管理系统来激励和管理员工，提高公司的绩效。
公司首先设定了明确的目标和指标，例如销售额、利润率、客户满意度和员工幸福度等。
然后，公司制定了基于这些指标的绩效考核标准，并将其与员工的工作任务相结合。
比如，销售人员的绩效考核标准会与销售额和客户满意度相关联，生产人员的绩效考核标准会与生产效率和产品质量相关联。
公司还建立了一个绩效评估系统，每个员工都有定期的绩效评估和反馈。
评估内容包括员工在工作中表现的具体情况、达成的目标和改进的建议等。
评估结果会被用来确定员工的激励和晋升机会。
通过绩效管理系统的引入，公司逐渐改变了员工的工作态度和行为。
员工更加关注公司目标的实现，并努力提升个人能力和工作效率。
公司内部的合作和团队精神也得到了加强，员工之间的沟通和协作更加密切。
分析：绩效管理是企业内部管理的重要组成部分，通过激励和指导员工的努力，达到公司目标和提升绩效的目的。
上述案例中，公司通过合理制定目标和指标，将其与员工的工作任务结合，并建立绩效评估体系，使绩效管理系统更加科学和全面。
首先，目标与指标的设定是绩效管理的基础。
明确的目标和指标有助于员工了解公司的期望和要求，从而更好地进行工作规划和执行。
同时，指标的设定应该能够客观评估员工的工作表现，使激励机制更加公正和有效。
其次，绩效评估的及时性和准确性对于员工的激励和发展至关重要。
定期的绩效评估可以及时发现和纠正问题，帮助员工改进工作和提升能力。
评估结果应该能够全面反映员工的工作表现，并提供有针对性的建议和指导。
最后，绩效管理需要与员工发展和激励机制相结合。
公司可以根据员工的绩效评估结果给予适当的激励措施，如薪酬调整、晋升和培训等，激发员工的工作积极性和创造力。
同时，公司需要关注员工的职业发展和个人成长，提供适当的发展机会和平台，以保持员工的长期激情和忠诚度。
绩效管理案例
绩效管理是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到员工的工作表现和企业
的发展。
在绩效管理中，有很多成功的案例可以供我们学习和借鉴。
下面我们就来看一下一个成功的绩效管理案例。
某公司在绩效管理方面取得了很大的成功。
首先，他们建立了一套科学的绩效
考核体系，将员工的工作表现和企业目标进行了有效的结合。
通过明确的绩效指标和考核标准，员工能够清楚地知道自己的工作目标和要求，从而更好地发挥自己的工作能力。
其次，该公司注重绩效管理的过程，而不仅仅是结果。
他们鼓励员工在工作中
不断学习和成长，提供了各种培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的工作能力。
同时，公司也注重对员工的工作过程进行评估，及时给予反馈和指导，帮助员工及时调整工作方向，提高工作效率。
另外，该公司还注重激励机制的建立。
他们通过设立奖励机制，对表现优秀的
员工给予一定的奖励，包括物质奖励和精神激励，激发员工的工作积极性和创造力。
这种激励机制不仅能够激励员工更好地完成工作任务，也能够增强员工的归属感和凝聚力。
最后，该公司还重视绩效管理的反馴，不仅仅是对员工进行一次性的考核，而
是通过持续的跟踪和评估，帮助员工发现问题，改进工作，实现自我提升。
通过上述案例，我们可以看到，成功的绩效管理不仅仅是对员工进行一次性的
考核，而是要建立科学的考核体系，注重过程管理，建立激励机制，并且进行持续的反馈和改进。
只有这样，才能够更好地激发员工的工作积极性，提高企业的整体绩效。
希望我们可以从这个案例中吸取经验，更好地推动企业的绩效管理工作。
绩效管理结果应用案例在一家国际化企业中，绩效管理一直是公司重要的管理工具之一。
为了促进员工的发展和提高绩效水平，公司决定通过绩效管理系统定期对员工进行考核和评价，以便给予员工相应的奖励和激励措施。
在绩效管理系统的应用中，公司首先将员工的工作目标和职责明确化，并与公司的整体目标相衔接。
然后，定期设立考核周期，一般为每年或每半年，通过制定考核标准和指标来对员工的工作表现进行评估。
评估的方式包括个人面谈、360度评价、自评等，以多维度多角度地了解员工的表现和潜力。
在公司的制度中，绩效管理不仅仅是对员工工作表现的考核，更着重于员工的发展。
在每次评估的结果中，公司会为被认可和表现优异的员工提供晋升机会、培训机会或奖励措施，以鼓励他们继续发展和提高绩效水平。
同时，对于表现不佳的员工，公司会针对其不足之处提供改进方案或培训机会，以帮助他们提高工作能力和绩效水平。
绩效管理系统的成功应用离不开有效的沟通和反馈机制。
在考核过程中，公司注重与员工的沟通和交流，及时反馈员工的表现和问题，并与员工共同探讨和制定改进计划。
这种双向的沟通和反馈机制有助于员工更好地了解自己的成长和发展方向，同时也增强了员工对制度的信任和认可。
绩效管理系统的应用取得了良好的效果。
通过绩效管理，公司得以发现和培养潜在人才，提高员工的工作动力和积极性，同时也实现了公司整体绩效的提升。
员工对绩效管理的参与感和满意度也得到了提高，他们更加重视和努力追求工作的质量和效率。
绩效管理系统的成功应用案例证明了它的有效性和重要性。
通过科学的评估和激励机制，公司能够更好地管理和发展员工，为企业的可持续发展奠定基础。
然而，绩效管理并非一劳永逸的事情，公司需要不断改进和完善制度，以适应不断变化的市场和员工需求。
只有如此，才能在竞争激烈的商业环境中保持竞争力和持续增长。
企业绩效管理案例
哇塞，今天咱就来讲讲企业绩效管理的案例！
你知道吗？有个小公司，之前就像一艘没有指南针的船，在市场海洋里乱漂。
员工们呢，每天上班也没啥动力，做事情马马虎虎。
这可把老板急坏了，愁得直挠头啊！
有一天，老板一拍脑袋，说：“咱得搞个绩效考核啊！”就这样，一个新制度诞生了。
首先啊，他们明确了每个岗位的目标，就好像给每个员工都装上了导航仪。
“小张，你这个月得拿下多少业绩！”“小李，你得把这个项目完美完成！”大家一下子就清楚自己该干啥了。
然后呢，还设置了各种奖励和惩罚措施。
哇，这下员工们可来劲了，就跟打了鸡血似的！就说小王吧，以前总是松松垮垮的，现在为了拿到奖励，拼命工作，那效率蹭蹭涨啊！
这不，到了月底一看，公司业绩涨了一大截！老板乐开了花，员工们也都笑嘻嘻的。
这就像是给汽车加了油，跑得飞快！这个小公司不就起死回生，走上正轨了嘛！
你想想看，要是没有这个绩效管理，这公司会咋样？肯定还是浑浑噩噩的呀！所以说，绩效管理不就是企业的生命线嘛！它能让员工们动起来，让公司充满活力！它真的太重要啦！我觉得每个企业都得重视绩效管理，就像重视自己的心脏一样，只有这样，企业才能茁壮成长啊！。
案例一某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。
该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。
图1 某部门人员使用效果分析表1 部分员工的工作情况和绩效表现请仔细阅读后，回答下列问题：（1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？（2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？（1）企业最需要培训的人员：①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。
③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。
（2）答案：①王波属于A类人。
对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。
在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。
②张蕊属于C类人。
对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升需求上。
张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。
可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。
鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。
③李勇属于D类人。
首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。
若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。
如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。
案例三：亚太公司的绩效评估亚太公司到了年终绩效评估的时候了，由于去年的时候采取了比较公开的方式，结果因为打分高低的问题出现了不少矛盾，因此，今年为了避免重演去年的悲剧，决定采用背靠背的打分方式，即主管人员为员工打一个分数但并不让员工知道，而员工也需要为主管人员打分作为民意调查的结果。
2010最新版MBA《绩效管理》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导应该在何时关注工资我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。
总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。
人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。
人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。
接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。
员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。
他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。
完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。
实施的时候发现很多指标没有量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。
分析：这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。
大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。
公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。
由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。
员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。
公司根本没有浮动薪资计划。
当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。
但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。
这个案例并不特别。
不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。
这个案例中的项目实施时间安排不当。
薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早，没有与公司的战略挂钩。
为什么设定目标反而导致了矛盾加剧和利润下降？一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。
事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。
公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。
这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。
销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。
销售部抱怨生产部不能按时交货。
总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。
为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。
生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。
他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。
还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。
他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。
总经理期待着很快能够提高业绩。
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。
部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。
生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门的问题。
客户满意度下降，利润也在下滑。
分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1．设定的目标不全面。
每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。
所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。
这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。
经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。
原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。
平衡记分卡的应用一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。
高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。
总经理在国内一所高校读EMBA，在这里他第一次了解到平衡记分卡的系统。
他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡记分卡方法，并在整个公司内实施。
咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。
他们应用平衡记分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。
公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。
部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的期望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。
这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。
他们运用平衡记分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。
通过把绩效和浮动薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。
整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。
业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。
工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。
基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。
最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。
分析：这个案例中有几个关键的成功要素：1．总经理和高级管理层都亲自参与了平衡记分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。
这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。
2．目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。
3．每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。
这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。
平衡记分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。
4．明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。
5．由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。
6．由于使用了平衡记分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。
这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。
平衡计分卡:一个应用实例WHSP公司是一家国内从事炊具研发和生产制造集团的全资子公司，目前集团在国内的炊具行业中处于领先地位，市场占有率位居全国第一。
WHSP公司主要负责集团内销产品的生产制造。
中国加入WTO后，国外的领先企业已经大举进攻中国市场，加剧了炊具行业的竞争。
竞争使WHSP公司在关注内部的同时，更加关注外部的影响，绩效测评指标体系也必须顺应这种变化。
为使公司的经理层能及时准确地了解和掌握企业的各种绩效测评指标，并能够做到聚焦于企业的战略，从而真正有效地测评公司的绩效，带动公司向纵深发展，公司引入平衡计分卡作为绩效评估的基石。
WHSP公司平衡计分卡的设计：在引入平衡计分卡之前，WHSP公司首先通过应用SWOT等战略分析工具，对自身的发展进行明确的定位，形成自己的战略远景和战略规划，从而建立起平衡计分卡的核心和基础(如下图)。
其次，在明确公司的远景和战略的前提下，把平衡计分卡看作是公司高层对公司远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。
平衡计分卡使经理们能从4个主要方面来考察：1．财务角度财务绩效测评指标显示了公司的战略及执行是否有助于利润的增加。
虽然客户满意度、内部运作绩效以及学习与成长的测评指标等，来自公司对环境的特定看法和对关键的成功因素的认识，但如果经营绩效有所改善，却又未能导致财务绩效的好转，则说明经理们应重新思考公司战略或其执行计划。
因此对财务维度的有效评估是传统的，但也是必不可少的。
WHSP 将公司财务目标表示为：完成生产任务、保持稳定的利润增长。
“完成生产任务”用年产值和产品定单生产达成率来衡量；“保持稳定的利润增长”用利润率、管理费用和生产成本来衡量。
具体如表1所示。
除了这几个重要测评指标外，反映企业财务能力的其他指标也可根据战略目标的要求进行选择。
通过定期的财务报表，可以提醒经理们在生产、质量、反应时间、提高劳动生产率等方面及时加以改进，以便各项工作的开展对公司变得更为有利。
2．客户角度WHSP公司是按定单生产型企业，生产炊具系列产品。
顾客所关心的事情有4类：质量、性能、供货及时性和成本。
为了使平衡计分卡能发挥作用，公司明确了用以衡量质量、性能、供货及时性和成本的具体评估指标。
具体如表2所示。
3．内部运作角度优异绩效来自组织中所发生的程序、决策和行为。
因此，公司还需要关注这些能满足公司整体战略实现的关键的内部经营活动。
平衡计分卡的内部评估指标，应当来自对实现公司整体战略有最大影响的业务程序，包括影响循环周期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。
WHSP公司的经理们断定，技术上的持续改进和创新，是公司要培养的核心能力，而良好的过程管理能力和对安全与损失的控制也是公司势在必行的努力方向。
公司为这3个内部业务规定了评估指标(见表3)。
4．学习与成长角度在WHSP公司设计的平衡计分卡中，以顾客为基础的测评指标和内部运作过程测评指标，确定了公司认为竞争取胜最重要的参数。
在强调长期运作和未来规划发展的前提下，雇员素质的提高，公司创新能力和学习能力的加强，则是不容忽视的方面。
因此，WHSP公司平衡计分卡的第四部分就是从学习和成长的角度提出提升人力资源能力和构建信息沟通平台两个战略目标，并制定了对应的评估指标。
具体如表4所示。
最后，WHSP公司在坚定了进行战略管理的决心之后，把平衡计分卡继续作为一个战略管理体系去管理公司的长期战略。
为此公司设计了一个两年期的工作推进计划，通过一个周而复始的行动顺序，逐步建立战略管理体系，最终成为公司整个管理体系的一个固定组成部分。
这样，可以使公司每个人都集中精力于实现长期战略目标，这是单纯的财务框架所做不到的。
应用总结：WHSP公司利用平衡计分卡之后，发现它更适合于建立许多公司都力图实现的那种组织形态。
传统的测评体系是从财务职能发展而来，这些体系偏向于控制。
而平衡计分卡不仅仅是控制，它用评估指标把人们导向远景规划，因此对每一个部分的正确评估和分析是最为关键的。
在平衡计分卡的应用过程中，必须让那些最了解公司远景和首要任务的经理们参与其中。
同时由于平衡计分卡的测评指标是关键指标，在WHSP公司的平衡计分卡中总共只有20个测评指标，其目的就是使经理们对公司绩效的评估集中到公司的战略和远景上来。
