第六章员工绩效评估

第六章绩效考评练习第六章绩效考评练习⼀、名词解释1、绩效考核：2、绩效管理（⼴义）：3、360度反馈⽅法：⼆、单项选择题1、下列职位中，出勤率在________的绩效考核中所占的权重应当较⼤。

A、研发⼯程师B、销售主管C、总经理助理D、⽣产⼈员2、对⼀名⼯⼈的绩效，从产量、质量、能耗等⽅⾯进⾏考察，这体现了绩效的_______。

A、多因性B、多维性C、动态性D、相关性3、符合绩效考核指标设置要求的陈述是________。

A、让顾客完全满意B、熟悉设备的使⽤和维护C、尽量节约时间D、废品率不超过1％4、绩效管理的着眼点在于_______。

A、⼈员的招聘B、员⼯的培训C、员⼯的晋升D、个⼈业绩的提⾼和发展5、⼀般⽽⾔，保险推销员应当采⽤________的考评⽅法进⾏考核。

A、结果导向B、⾏为导向C、品质导向D、综合性导向6、是绩效管理的最终落脚点。

A、评价实施B、改进计划D、改进绩效的指导7、影响和制约员⼯⼯作绩效的主观因素是。

A、⼈⼒资源制度B、市场竞争强度C、领导⼯作⽅式D、知识技能⽔平8、强制分配法是为了避免考核中的。

A、晕轮效应B、平均倾向C、个⼈好恶D、近因效应9、考核结果作为晋升的依据，我们应该对哪⼀考核项⽬赋予最⼤的权数________。

A、德B、勤C、绩D、能10、适合对员⼯⼯作潜⼒、⼯作精神及⼈际沟通能⼒进⾏考评的绩效管理考评类型称为A、⾏为主导型B、品质主导型C、综合型D、结果主导型11、为了避免个⼈好恶、成见效应等考核中出现的问题，我们应该选择哪⼀种考核⽅法A、要素评定法B、360度考核法C、⾏为锚定法D、⽬标管理法12、绩效管理的效度是指某项测量的。

A、稳定性B、—致性C、可靠性D、准确性13、是衡量销售⼈员⼯作质量的重要指标。

A、⽉度营业额B、年度销售量D、顾客投诉率14、能够避免趋中趋势的评价⽅法是________。

A、评价尺度表法 B C、交替排序法 D、关键事件法15.下列考评指标中哪⼀项适合对员⼯的个⼈特征及品质进⾏考评: ( )。

第六章绩效反馈1、识记：绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策第一，首因效应：界定：是指评估者对被评估者得第一印象的好坏对评估结果影响过大，如果第一印象好，对被评估者各方面的评价都比较高；第一印象如果不好，则对其各方面的评价都比较低。

对策：为了避免这种误差，评估者在评估时要有意识地克服先入为主的印象，评估时不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价；消除评估者的偏见。

第二，晕轮效应：界定：所谓“晕轮效应”，是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别看重被评估者得某种特性，造成以偏概全，产生评估误差。

对策：培训评估者；对各个特性分开评估；不以灵机一动或感情来进行评估，而应列举被评估的具体行为事实；不采取对一个被评估者连续所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评估来评估所有的被评估者的评估方式；正确掌握事实；以评估项目为标准，平时就观察被评估者；根据每项评估项目，对每位员工进行评估，没有遗漏。

第三，近因效应：界定：在绩效评估中会经常发生这种情况，即评估一个人时，只看其近期的表现和成绩，以近期的记忆或印象来代替被评估者在整个被评估期的工作表现情况，因而造成评估误差，这就是近因效应。

对策：做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人得继续；搜集资料要准确；每项评估项目都要考虑评估周期内自始至终的状况，而非一时状况。

第四，刻板印象：界定：指评估者对被评估者的看法往往会受到评估者的性别、种族、身高、地位及其所属社会团体等的影响。

对策：评估者在反映个人偏好时必须小心谨慎，避免让自己的偏好影响到对被评估者得皮评估结果；选择信度与效度均高的评估方法；选择与工作紧密相关的评估因素；对评估者进行相关培训。

第五，趋中倾向：界定：评估者给予不愿或无法明确区分被评估者得实质差异，同时又为了避免太高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的倾向。

第六章绩效考核与管理90.绩效：是在特定的时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录。

绩效可以从组织绩效、部门（团队）绩效、个体绩效三个子层次来考虑。

绩效的根基都来源于员工的绩效。

（单选）91.绩效考核又叫绩效评估，或绩效评价，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

92.绩效考核原理：设定清晰的工作目标和合理的考核方法，给予员工公正的报酬和激励。

让员工知道他要做什么、怎么做以及怎样获得回报。

绩效考核注重工作过程还是结果，取决于组织的文化，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对不同的关注重点，考核内容有侧重。

（单选）关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，考核的内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。

（单）关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，考核内容主要集中在工作的实际产出。

（单）93.绩效管理概念：通过对雇员的工作进行计划、考核、改进，最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

94.绩效管理所强调有（简答）：1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

同单纯的考核相比，它更注重未来，更注重长期，更注重参与。

95.绩效考核可以达到的目的（美国行为学家约翰伊凡斯维）认为有：1）为员工的升降调离提供依据2）组织对员工绩效考核的反馈3）对员工和团队对组织的贡献进行评估4）为员工的薪酬决策提供依据5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估6）了解员工和团队的培训教育的需要7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

96.绩效考核的功能：1）管理方面的功能（从管理的角度看，绩效考核可以为人力资源管理活动的各个层面提供支撑性服务。

）2）员工发展方面的功能（从员工个人发展角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高绩效提供了反馈渠道和改进方式。

第1篇第一章总则第一条为加强公司内部管理，提高员工工作效率，促进公司持续发展，特制定本绩效管理规定。

第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用员工、实习生等。

第三条本规定的目的是通过建立科学、公正、透明的绩效管理体系，激发员工的工作积极性，提高员工的工作绩效，实现个人与公司的共同成长。

第二章绩效管理原则第四条公平公正原则：绩效管理应遵循公平、公正、公开的原则，确保每位员工都有公平的机会参与绩效评价。

第五条结果导向原则：绩效管理应以工作成果为导向，关注员工的工作绩效和业务能力。

第六条持续改进原则：绩效管理应是一个持续的过程，通过不断的反馈和改进，提升员工的工作表现。

第七条发展激励原则：绩效管理应与员工的发展相结合，通过激励措施促进员工的个人成长。

第三章绩效管理组织第八条成立绩效管理委员会，负责制定绩效管理制度、监督绩效管理过程的实施、处理绩效管理中的争议等。

第九条绩效管理委员会由人力资源部、各部门负责人及员工代表组成。

第十条绩效管理委员会每年至少召开两次会议，讨论和决定绩效管理相关事宜。

第四章绩效管理内容第十一条绩效管理内容主要包括工作业绩、工作态度、团队合作、创新能力、领导力等方面。

第十二条工作业绩：包括完成工作任务的数量、质量、效率等。

第十三条工作态度：包括工作积极性、责任心、纪律性等。

第十四条团队合作：包括沟通能力、协作精神、团队贡献等。

第十五条创新能力：包括提出新想法、新方法、新技术等。

第十六条领导力：适用于管理层，包括决策能力、管理能力、团队领导能力等。

第五章绩效管理流程第十七条绩效管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等环节。

第十八条绩效计划：（一）人力资源部根据公司发展战略和年度目标，制定公司层面的绩效计划。

（二）各部门根据公司绩效计划，制定本部门的绩效计划。

（三）员工根据部门和个人的绩效计划，制定个人绩效计划。

第十九条绩效实施：（一）员工按照个人绩效计划执行工作任务。

人力资源总结汇报：员工绩效评估
员工绩效评估是人力资源管理中至关重要的一环。

在过去的一年里，我们对公司的员工绩效进行了全面的评估，并制定了一系列的改进措施，以提高员工的工作表现和整体绩效。

首先，我们对员工的工作表现进行了全面的评估，包括工作成果、工作态度、团队合作能力等方面。

通过定期的绩效考核和360度反馈，我们对员工的表现进行了客观的评估，并为每位员工制定了个性化的发展计划。

其次，我们加强了员工的培训和发展，通过举办各类培训课程和讲座，帮助员工提升专业技能和职业素养。

同时，我们还鼓励员工参与外部培训和学习，以拓宽视野和提升综合素质。

另外，我们还对员工的激励机制进行了优化，通过设立绩效奖金和晋升机制，激励员工积极工作，提高工作效率和绩效水平。

同时，我们也加强了员工的沟通和反馈机制，及时了解员工的需求和反馈，为员工创造更好的工作环境和发展机会。

最后，我们将绩效评估纳入了公司的绩效管理体系中，并与员
工的个人目标和公司的发展目标相结合，以实现员工和公司的共同发展。

通过一年的努力，我们已经看到了一些成效，员工的整体绩效和工作满意度有了明显提升。

但我们也清楚地意识到，员工绩效评估是一个持续改进的过程，我们将继续努力，为员工提供更好的发展机会和工作环境，以实现公司和员工的共同发展。

第六章绩效考核与评价第一节绩效考核技术绩效管理的重点关键：如何就员工的绩效表现进行评价。

绩效管理中各级管理者的四大角色管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。

绩效评估的方法，可以有两种不同的分类方式：第一类，按照评估的相对性或绝对性分，一、相对评估法指在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。

1、简单排序法中，考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。

2、交错排序法（1）把需要进行考核的所有人员名单列举出来，然后将不熟悉的因而无法对其进行考核的人得名字划去；（2）将最好的列在第一位，最差的列在最后一位（3）再在剩下的员工中跳出最好的和最差的，依次类推，直到所有必须被考核的员工都被排列到表格中为止。

优点：简单实用，其考核结果也令人一目了然；缺点：容易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。

3、配对比较法缺点：一旦下级人数过多，手续麻烦，并且只能评比出下级人员的名次，不能反映出他们之间的差距有多大，，也不能反映出他们工作能力和品质的特点。

4、强制分步法绩效考核结果的运用中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。

在排序上，通常存在两种方式，（一）是非强制分布，即根据绩效考核出来的分数直接进行员工排序，确定赏罚名单；然而在实际的工作中，绩效考核执行往往会遇到各种各样的问题，导致考核结果的偏差。

主要有以下四个方面：（1）.考核人对绩效体系的运用还不够熟练。

这种现象通常存在于刚刚引进绩效管理的企业，大家还没有形成正确的绩效管理习惯，计划和考核指标设定都存在偏差，导致绩效考核结果不能有效体现员工业绩。

（2）.考核人不够强势，难以对被考核人形成有效指导。

绩效考核要求考核人对被考核人作出正确客观的评价。

当考核人不够强势时，对下属放水的状况将经常出现。

（3）.不同考核人间存在相互比较，笼络下属的现象。

不同部门的考核人之间往往会相互比较。