人力资源管理——工作分析(第四章)
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人力资源管理——工作分析(第四章)
（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容： 1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训
2．体力要求。
主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分 的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力以及身高要求 等。体力要求通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求刻 画。 如：体能要求 n 无特殊要求 n 久站 n 久坐 n 强壮 n 精力高度集中 注意：‚要求身体健康、精力充沛‛其实就是‚无特殊要求‛。
7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的 n 公司内其他部门的 n 公司以外的 n 写职位名称或机构名称 ‚经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络‛。 8 ．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安臵等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位臵、 晋升的机会、工作的季节性、进修的标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （ 2 ）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职 责内容和职务。 （3）所属部门。包括一级和二级部门 （4）职位薪点。 （5）编写日期等。 2 ．职位概要。包括本职务的特征及主要工作范围。一般用一句 话对职务的工作内容进行简明扼要的描述。 如培训部负责人：审核并决定培训机构，保证培训的质量。 3．工作职责与任务。是该职位有义务完成的工作内容，是对职 位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责 的主要任务和活动。
•
一、工作分析的由来及其定义
人力资源管理-第四章_人力资源规划
培训开发规划 拟定重点培训项目，培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保 证及与工资、奖励、晋升制度的联系
人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人适其位，并规定工作轮换的范 围与时间以及轮换人选等
人员晋升规划 建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未 提升人员的安置
Human Resource Management
第二节
人力资源预测
预测与管理
只能回顾过去，不细察当前的情形，算不上 是一位优秀的经理人员，他必须能未雨绸缪提 防突发性的改变，为短期、中期以及长期的目 标作最周详的策划
—— 艾瑟瑞吉 “预测”就是能“预见”预期中的行动，预
先指 出重大的趋势。
—— 迪克.卡尔森
需求的数量、质量
第三章 人力资源规划
内部供给预测
外部供给预测
比较
供给的数量、质量
制定并实施供需平衡的计划
评估人力资源规划
人力资源规划的评估
1、客观、公正、正确 2、进行成本-效益分析，经济上没有效益的
规划必然是失败的 3、征求部门领导和基层领导的意见，因为
他们是规划的直接受益者和实施者，只有多 数实施者认同的规划才是好规划。
Human Resource Management
二、人力资源预测
人力资源规划的核心
人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源供需综合平衡
根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系 做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力 资源计划，平衡人力资源供求之间的矛盾
第四章 人力资源规划
Human Resource Management
第四章人力资源规划
第四章人力资源规划教学目的及要求:通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。
教学重点:人力资源规划的基本内涵;人力资源规划的基本程序;人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP)，是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1。
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。
2。
人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3。
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题:组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即组织需要多少人员,这些人员的构成和要求是什么.组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答,那么人力资源规划的主要任务就完成了。
(二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策.2。
人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划,工资激励计划,员工关系计划和退休解聘计划等内容.这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源管理 第4章 职位分析与岗位评价
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊，招 聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时 目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发 挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由 总经理直接作出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与 基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部 门经理的意见来作出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为 了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优 秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面， 公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常 严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到 大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
与职位分析相关的概念（3）
• 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内 容的若干职位的总和。例如：销售部副经理。
• 职级（Class)：是指工作责任大小，工作复杂性与难 度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的 总和，它常常与管理层级相联系。比如：部门副经理 就是一个职级。
• 职位簇(Family)：根据工作内容、任职资格或者对组 织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。职位簇的 划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位 簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。
§组织的愿景、目标与战略 §组织的年度经营计划与预算 §组织的经营管理模式 §组织结构、业务流程/管理流程 §人力资源管理、财务、营销管理等 §组织所提供的产品/服务 §组织采用的主要技术 §有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的
有关信息 §组织文化的类型与特点
§行业标杆职位的状况（以行业中的领先企业与主要 竞争对手为主）
人力资源管理师(三级)第四章案例分析及答案
第四章绩效管理案例及答案案例1：Ａ公司,成立于五十年代初。
经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。
目前公司有员工一千人左右。
总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司,分别从事不同的业务。
在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,都是比较不错的。
由于国家政策的变化,该公司面临着众多中小企业的挑战。
为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。
绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。
公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。
人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。
在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。
A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。
考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。
考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面:被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。
具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。
各业务部门(子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。
对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。
尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。
子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。
人力资源管理第四章人员招募、甄选与录用
相关工作关系图
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的決定
招募 甄选 录用
第四章 人员招募、甄选与录用 一：人员招募的概念及其意义： 人员招募是指根据组织人力资源规划和工作分析的要 求，把具有一定技巧能力和其他特性的申请人吸引 到企业或组织空缺岗位上，以满足企业（或组织） 的人力资源需求的过程。 人员招募是企业人力资 源管理活动的一个重要组成部分。 人员招募的意义在于：为企业补充新鲜血，使企业保 持良性循环的重要工作，它还使得社会广泛深入地 了解企业、扩大企业的知名度，同时促进劳动力的 合理流动，提高社会劳动力的合理配置。
第二节 人员甄选
工作分析
质的決定
人力资源规划
量的四章 人员招募、甄选与录用
人员甄选是指用人单位在招募工作完成之后，根据用人条件和 用人标准，选用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和筛 选的过程。 人员甄选的意义：1）实现人与事的科学结合 2）形成人员队伍 的合理结构，实现共事人的宇航局切配合 3）保证人员个体 素质优良，使人力资源管理活动顺利进行。 员工甄选就是为了确保企业发展所需的高质量人力资源而进行 的一项重要工作。 因为人与人之间的差别，使得有必要对人员的体力、技巧、 能力以及个性特征与工作要求之间的适应性关系进行评估。 心理学家约翰•霍兰德——“人格-工作适应性理论”把人格分 为六种基本类型。（现实、研究、社会、企业、传统和艺术 型） 结论是：员工对工作的满意度和离职的倾向性，取决于个 体的个性和职业环境的匹配程度。
第四章 人员招募、甄选与录用 2）测试甄选 （测试的内容和方式有：1、能力测试；2、人格、 个性与兴趣测试；3、成就测试） 能力测试包括一般智力测试和特殊认识能力测试。 特殊认知能力，也称特殊心理能力。 人格、个性与兴趣测试常用的“大五”模型来进行 人格测试，大五是：外倾性、随和性、责任性、情 绪稳定性、经验的开放性。 成就测试是对一个所学的知识和技能的一个基本的 检测。
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
（A）发展性（B）动态性（C）多维性（D）多因性66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。
（A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度（C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。
（A）规范功能（B）发展功能（C）沟通功能（D）激励功能68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。
（A）收集反馈信息（B）培训实施绩效管理的人员（C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用（D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。
（A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。
（A）书面法（B）量表评定法（C）混合标准尺度法（D）行为量表法65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。
(A) 可靠性 (B) 针对性(C) 有效性(D) 台理性66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析(C) 企业战略(D) 企业文化67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。
(A) 抑制功能(B) 激励功能(C) 发展功能(D) 规范功能第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
(A) 考评对象(B) 考评内容(C) 考评时间(D) 考评主体69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。
(A) 能力考评 (B) 态度考评(C) 业绩考评(D) 自我考评70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。
41武汉大学《人力资源管理》题库和答案1
第四章工作分析与工作设计一、填空题1.工作日志法是由员工本人自行进行的一种工作分析的方法。
2.工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。
3.职权指依法赋予实施者的完成特定任务时需要的权力。
4.职业是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。
5.职位是担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个岗位。
二、单选题1．贯穿于全部岗位分析过程的是（ D ）A．设计阶段B．收集分析阶段C．运用阶段D．反馈调整阶段2．可以唤起工作者职责意识并规范其行为的岗位分析方法是（ D ）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法3．在工作分析信息收集对象中最客观公正保持一致性的是（ B ）A．高层领导B．工作分析专家C．直线主管D．工作任职者4．处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点（ C ）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法5．不能收集到有关任职者资格条件的工作分析方法是（ B ）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法6．倾向于夸大责任和重要性岗位分析主体是（ A ）A．岗位任职人员B．岗位直接主管C．外部人力资源专家D．人力资源经理7．实质上的岗位关系中最正确的（ B ）A．僵硬的工作关系B．有机的工作关系C．有限的工作关系D．上下级关系8．访谈法的优点是（ C ）。
A．标准统一B．有切身的感受C．互动，双向沟通D．成本低9．成本最高的岗位分析主体是（ C ）A．岗位任职人员B．岗位直接主管C．外部人力资源专家D．人力资源经理10．可以了解工作中正式与非正式行为及人员士气的岗位分析方法是（ B ）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法11．可以弥补不善表达员工对岗位信息提供不足的岗位分析方法是（ A ）A．亲验法B．观察法C．问卷法D．访谈法12．在工作分析信息收集对象中实践时依赖最多的主体是（ C ）A．高层领导B．工作分析专家C．直线主管D．工作任职者13．正确的工作分析程序是（ D ）A．明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书B．选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—结果评价—制定工作说明书C．选择分析工具—明确目的—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价D．明确目的—选择分析工具—收集工作信息—分析工作信息—制定工作说明书—结果评价三、多选题1．工作说明书的工作关系描述的是（ ABD ）。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
中级经济师-人力资源管理专业第四章精讲
第四章战略人力资源管理【框架概述】【考情分析】年份单项选择题多项选择题案例分析题合计2012年2013年2014年2015年2016年2017年5题5分1题2分—6题7分2018年3题3分1题2分-5分2019年4题4分1题2分-6分第一节战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.战略性人力资源管理的概念所谓战略性人力资源管理，指“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.战略性人力资源管理的核心理念战略性人力资源管理所强调的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”。
3.战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，必须具两个一致性：1）人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，也称外部契合或垂直一致性→（人力资源管理→组织战略）2）人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
（人力资源职能的内部一致性）4.战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提高组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
【出题角度】——挖空题【2010.67】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于（）。
【改编】A.组织管理变革B.员工考勤C.开发特殊能力D.行政管理E.提升组织效率和业绩【答案】ACE【解析】战略性人力资源管理将组织的注意力集中于概念结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
5.战略性人力资源管理重要思想：1）以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
人力资源管理第四章-招聘与甄选-2、甄选(笔试、面试)
➢个别面试（一对一）——提问思路相对连贯, 利 于双方建立亲密关系, 互相了解, 但易受面试人员主 观因素干扰
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
➢小组面试（多对一）——从多种角度对应聘者进 行考察, 提高面试结果的准确性, 克服个人偏见, 但 往往给应聘者较大压力, 提问思路不一致, 当面试官 交替提问时, 容易打乱思路。
➢集体面试（多对多）——效率较高, 主考官在面 试前要对应聘者有大致的了解, 在面试时应善于观 察、善于控制局面
➢ 4）依据面试的组织形式不同划分
➢ 压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观 察应试者的反应, 了解应聘者承受压力、情绪调整、 应变、解决紧急问题的能力, 两种方式——找茬和 追问到底；
➢ BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发 生的事情进行询问, 通过了解应聘者在做这些事情 时的方法, 判断应聘者的行为方式、思维方式和能 力素质, 并对其描述的真实性进行验证。面试官会 考察事件细节, 所以不要自以为聪明地“准备例子”, 一定要是真实发生的。
• 2）逻辑推理: 根据已有的信息发现和理解事物之 间的关系，做出分析和判断的能力，例: 市场总监 对本组织与竞争对手的营销方案进行分析判断
• 3）数量关系: 对事物之间的数量关系做出分析、 理解和判断的能力，对数字的敏感性，例: 会计对 组织收入、支出、成本等计算
• 4）知觉速度: 对各种视觉符号（数字、子母、文 字等）快速而准确的觉察、比较、转换、加工的 能力，例: 校对员对文字的校对
• 8）手指灵活性: 用手指完成精细动作的能力，例: 生产线上的工人焊接精密的电路板
• 个性特征: 个体具有的独特的、稳定的对待现实的 态度和习惯化的行为方式，是一个人区别于其他 人的稳定的心理特征，是在先天、后天因素的交 互作用下形成的。
人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)
第四章绩效管理一、单选题：1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。
A、实际绩效与组织的期望B、个人成绩与群众测评C、群众测评与组织的期望D、实际绩效群众测评、组织期望E、实际绩效与领导意志2、符合绩效考核指标设置要求的是（）A、认真完成自己的工作B、客户对我们的服务完全满意C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（）A、领导满意B、100%利用时间C、接到任务及时完成D、一季度销售额达到300万元4、绩效指标不够清晰的是( )。
A、年销售额超过40亿元B、2年内成为知名企业C、市场占有率保持在50%D、净利润不低于3亿元5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（）（A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（）（A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究（C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究7、克服分布误差的最佳方法是（）（A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（）（A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应9、语言表达能力属于（）（A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标（C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。
排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
（A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。
（A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（）（A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。
人力资源管理 第4章人员招聘与录用
面试结束阶段
面试应在友好气氛中结束，面试官应立即 整理面试记录并填写面试评价表
（三）面试——面试的类型
根据 面试 的结 构化 程度
面试
结构化 面试
指在面试之前，已经有一个固定的框架或 问题清单，面试时按照设计好的问题和有 关细节逐一发问，对每个应聘者进行相同 的提问，适用于招聘一般员工。
非结构 化面试
擅长解决难题？
到了什么样的困难，你
是如何解决的？
——在你过去的工作中， ——你一般转是化 怎样是出处否反理曾对经意遇 见到 ，过 你客 是户 如提 何 新客户的反对意见处？理的，请举出一个具
体的例子
怎样提问
不完整 STAR 模糊 STAR 带有个人意见 STAR 理论性 STAR
跟进提问，还原事件当时的情景
你认为应该采用什么方法招聘管理人员？
第一节 招聘概述
一、招聘的含义
❖ 招聘是指在企业总体发展战略的指导下，制订相应的职位 空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空 缺的过程。
❖ 其实质是：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴 趣并前来应聘。
二、招聘对人力资源管理的作用
三、招聘的原则
S:
请举出最近一次团队合作的例子，团队 一起完成了什么样的工作？
T: 你的角色任务是什么？
A: 你具体做了什么？行动步骤是什么？
最终取得的成果是什么？如果是
R: 定量的，请说出数值；如果是定
性的，由谁评价？怎样评价的？
面试提问方式
简单 1 提问
递进 2 提问
3 比较式 提问
漫谈式的，面试者与被面试者随意交谈， 无固定题目，不限范围，海阔天空，无拘 无束，让被面试者自由地发表言论。面试 对面试考官有较高的要求，必须有丰富的 知识和经验，适用于招聘高级管理人员。
《人力资源管理(一)》第四章考点手册
《人力资源管理（一）》第四章人力资源规划018 人力资源规划的含义、分类和作用（★★二级考点，选择、简答）1.人力资源规划就是一个组织或企业科学地预测、分析自己在环境中变化的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才，并使组织和个体得到长期的利益。
2.广义的人力资源规划，是指根据组织或企业的发展战略、目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。
它包括预测企业或组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划等过程。
3.狭义的人力资源规划，是指具体的提供人力资源的行动计划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。
4.人力资源规划包括了以下几层含义：（1）说明了一个组织的环境是变化的。
（2）一个组织应该制定必要的有关人力资源的政策和措施以确保组织对人力资源需求的如期实现。
（3）人力资源规划要使组织和个人都得到长期的利益。
（4）制定规划的目的是为了实现企业战略目标，保证企业长期持续发展。
（5）搞清企业现有的人力资源状况是制定人力资源规划的基础。
（6）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要环节。
5.按照规划的独立性划分，可以划分为独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。
6.按照规划的范围大小划分，可划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。
7.按照规划的时间长短划分，可划分为短期、中期和长期三类。
8.简述人力资源规划的作用（1）有利于企业制定长远的战略目标和发展规划。
（2）确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求。
（3）有利于人力资源管理活动的有序化。
（4）使企业有效地控制人工成本。
（5）有助于满足员工需求和调动其积极性。
（6）为企业的人事决策提供依据和指导。
019 人力资源规划的内容、程序、原则和目标（★★★一级考点，选择、简答）1.人力资源规划的内容包括总体规划（全面性长远性）、配备计划（对未来）、退休解聘计划（退休年龄、合同期满、不再续聘）、补充计划（出现新的或空缺的岗位）、使用计划（主要内容包括晋升和轮换）、培训开发计划、职业计划（企业的骨干）、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。
人力资源管理第四章 员工招聘
人，所以职位空缺与招聘规模的比例为1:100
10 30 100 1000
最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
假设我们要从以下三个候ห้องสมุดไป่ตู้人中选择一位来造福全世界，
你会选择哪一位呢？
候选人A：
候选人C：
笃信巫医和占卜家
曾是国家战斗英雄
有两个情妇
保持着素食习惯
有多年的吸烟史
从不吸烟
候选人A 是富兰克林·D只·罗偶斯尔福来点啤酒
候选人B：
年轻时没做过违法事
曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才肯起床 读大学时曾经吸食鸦片
1、制定招聘计划
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通 过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模
企业的职位空缺为10个，面试与录用比例为3:1，就需要30人来参加面试； 而笔试与面试的比例为10：3，就需要100人来参加笔试；应聘者与参加笔 试的比例为10:1，所以企业需要吸引1000名应聘者，招聘的规模就是1000
×
√ √
第三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在 那里,应聘者一个接一个的进来. 第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠专业的,曾经就 如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇着作."三个人一碰头,这个 好,留下了 第二个进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作,但是在大学期 间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若 指掌."这个也不错,也留下了.
人力净 需求
工作 分析
招聘 计划
10 30 100 1000
最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招聘吸引的应聘者
假设我们要从以下三个候ห้องสมุดไป่ตู้人中选择一位来造福全世界，
你会选择哪一位呢？
候选人A：
候选人C：
笃信巫医和占卜家
曾是国家战斗英雄
有两个情妇
保持着素食习惯
有多年的吸烟史
从不吸烟
候选人A 是富兰克林·D只·罗偶斯尔福来点啤酒
候选人B：
年轻时没做过违法事
曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才肯起床 读大学时曾经吸食鸦片
1、制定招聘计划
招聘规模
企业准备通过招聘活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通 过招聘录用的“金字塔”来确定招聘规模。 该模型将整个招聘录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通 过的人数和参加人数的比例来确定招聘的规模
企业的职位空缺为10个，面试与录用比例为3:1，就需要30人来参加面试； 而笔试与面试的比例为10：3，就需要100人来参加笔试；应聘者与参加笔 试的比例为10:1，所以企业需要吸引1000名应聘者，招聘的规模就是1000
×
√ √
第三轮是答辩,总经理、农场场主和人力资源部经理三个人坐在 那里,应聘者一个接一个的进来. 第一个是鸡,它一进来就说:"我在学校时是学捕鼠专业的,曾经就 如何掌握鼠的习性与行动方式写过一篇着作."三个人一碰头,这个 好,留下了 第二个进来的是鸭,它说:"我没有发表过什么着作,但是在大学期 间,我一共发表了18篇有关鼠的论文,对于鼠的各个种类,我是了若 指掌."这个也不错,也留下了.
人力净 需求
工作 分析
招聘 计划
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。
（A）发展性（B）动态性（C）多维性（D）多因性66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。
（A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度（C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。
（A）规范功能（B）发展功能（C）沟通功能（D）激励功能68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。
（A）收集反馈信息（B）培训实施绩效管理的人员（C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用（D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。
（A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。
（A）书面法（B）量表评定法（C）混合标准尺度法（D）行为量表法65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。
(A) 可靠性(B) 针对性(C) 有效性(D) 台理性66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析(C) 企业战略(D) 企业文化67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。
(A) 抑制功能(B) 激励功能(C) 发展功能(D) 规范功能第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型。
(A) 考评对象(B) 考评内容(C) 考评时间(D) 考评主体69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。
(A) 能力考评(B) 态度考评(C) 业绩考评(D) 自我考评70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标和要求。
(A) 绩效计划(B) 绩效考评(C) 绩效沟通(D) 绩效诊断65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗率、服从纪律等各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
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第四章 工作分析 ——人力资源管理的基础
第一节 工作分析概述
引言：为什么要做工作分析？
A
1
案例：工作职责分歧
• 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，
车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间 主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里 同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成， 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务 工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
中较低职位的任务最为具体，职务说明书可以简短而清楚 地描述，而较高层次职位则处理涉及面更广一些的问题， 只能用若干含义极广的词句来概括。
• 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明
书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明 书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任 职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
A
15
岗位描述书维护与管理
• 岗位描述必须及时更新
• 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化
• 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定
• 由何人负责协调各经理? • 岗位描述于何处归档? • 是否将此内容置于网上?
A
16
二、工作说明书的具体编写
（一） 工作规范
1．职位标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （2）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职
4．搜集职位的相关信息。包括工作活动、工作是用设备
器皿等、工作的背景条件、工作对人的要求等。获得渠
道：工作执行者本人（可能夸大工作难度）；管理监督
者、顾客（从自己的利益出发）、分析专家、职业名称
辞典以及以往的分析资料。A
13
三、分析阶段 1．整理资料。整理归类，看是否有遗漏项目。 2．审查资料。如有疑问，找相关人员核实，或重新调查。 3．分析资料。归纳总结工作分析的必须材料和要素。应注意问题： 四、完成阶段 1．编写工作说明书。 2．对整个工作分析过程进行总结。 3．工作分析结果的运用。切重形式，轻应用，忌束之高阁不加以
A
6
（三）由谁来制定：各部门和人事部门配合完成 1．人力资源管理专家负责总体策划和审定； 2．各部门主管结合企业实践，参与编写； 3．在岗员工结合个人实践提供经验材料； 4．人力资源部门作出规范、完整、系统的岗位分析。 （四）谁来保存：3份。人力资源部、部门经理、员工。 （五）何时作岗位分析 1．新组织投入使用时。 2．组织在进行战略调整、业务发展、工作内容发生变化时； 3．劳动生产率提高，企业必须改变编制，重新定岗定员时； 4．组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时； 5．需要以岗位分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升时。 6．企业已经发展到一定阶段而以前没有进行过岗位分析。
（1）采用具有 竞争力的先进 方法
（2）强化有效 的工作培训， 改进工作质量
（3）提高整体 生产力，争取 扩大市场和顾 客群
（1）去掉不 合理工作，删 除不必要程序
清理重复工作
（2）合并同 性质工作，降 低资源消耗
从大局出发改 善主题工作系 统，减少并防 止内部阻力， 创造合成的经 营效益
A
尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业的 相关责任或风险， 提高企业经营效 益
A
9
3.工作分析的科学性使员工的才能得以充分发挥， 使事得其人，人尽其才，适人适事，人事相宜
从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比 重、数量、技能要求。
A
10
4.工作分析能优化整合资源，为组织带来效益
增加高附加值 减少低效益的 创造整体性合 利用外部资源提
的工作
工作
成效应的工作 高效应的工作
（3）能力方面（根据调查表概括 ）
4．心理要求。主要包括观察能力、注意能力、 记忆能力、理解能力、学习能力、言语表达能力、 创造性思维能力、分析解决能力、数学计算能力、 决策能力、交际能力以及性格、气质、兴趣爱好、 态度、事业心、合作性、组织领导能力以及某些 特殊的能力等。
A
22
三、职务说明书编写应注意的事项
A
7
二、工作分析所涉及的概念和术语
行动或工作要素(action)。是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 任务(task)，是为达到某一目的而由相关行动组成的集合，是对一个人所作的事
情进行的具体描述，通常表现为工作要素的集合。 职责(responsibility)，是指个体担负的一项或多项任务组成的相关任务集合，
11
第二节 工作说明书的具体制定
一、准备阶段 1．明确工作分析的目的和用途。目的不同，所要收
集的信息和使用的方法也不同。 2．成立工作分析小组。一般有三类人员组成：一是
企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人 力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组 成；三是外部的专家和顾问。 3．对工作分析人员进行培训。外部专家和顾问对参 加工作分析小组的人员进行业务培训。 4．做好其他的准备工作。
A
8
三、工作分析的作用
1.工作分析的主动性使组织结构合理
（1）被动性岗位分析。
（2）被迫性工作分析。从组织结构层面上规划 企业的结构框架。
2.工作分析的规范性使员工的权责明晰
工作分析规范工作职责，规范与职位对等的责 任与权利，在什么岗位承担什么责任，享受多 少权利一目了然， 员工既有享受主权的感觉， 又有个人责任感，少了扯皮与踢皮球。
1．清楚。工作描述应当清楚地说明职务的工作情况，文字 要精炼，一岗一书，不能雷同，不能千岗一面、一岗概全。 同一职位，不管多少人，职位说明书应该是一样的。
2．指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性 质。还要把重要的工作关系包括进来。
3．文件格式统一。 4．职务说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织
一个职位，也可能涉及多个职位。如产品销售。 工作族(occupation)，企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也称职
位族、工作群。如，某高新科技企业把该企业的职务划分为五大系列：操作 系列、行政管理系列、科研技术系列、营销系列、后勤服务系列。 职业(profession)，是指不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如， 教师、工程师、会计等都是职业。 职业生涯(career)，一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职系也分 不同的职位系列。 我国现有27个职组43个职系。
与这种职位有关的信息描述出来，从而使我们 人能了解这种职位的过程。
从科学管理的发展可以看出，工作分析最
初是为了改进工作过程，作为运用时间研究、 动作研究、技术研究的测定和观察手段而发展 起来的。其最早和最主要的内容就是动作分析： 研究工作时间和动作分解。
工作分析的成果是形成工作说明书。包括
两大部分：工作描述或工作说明和工作规范或
A
18
7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的
n 公司内其他部门的
n 公司以外的
n 写职位名称或机构名称
“经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络”。
8．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安置等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位置、 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。
A
12
二、调查阶段
1．制定工作分析的时间计划进度表。以保证工作按部就 班进行。
2．根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息 的方法。
3．搜集工作的背景资料。包括组织结构图（某一职位在 组织中的位置，以及上下隶属关系和左右的工作关系）、
工作流程图（工作过程中信息的流向和相关的权限）以
及国家的职位分类标准。也可适当参照以前保留的工作 分析资料。
任职说明
A
4
任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
A
人力资源计划
招聘 选拔
人力资源开发
绩效评价
报酬与福利 安全与健康
员工和劳动关系 人力资源研究
均等就业 5形象的管理术 语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里， 都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中， 既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有 权无责，必须职、责、权、利相互结合。
利用. 五、控制阶段
A
14
例子
人 力 资 源 总 监
人 力 资 源 策 略部 门 管 理 人 员 调 配 薪 酬 绩 效 培 训 员 工 关 系
•人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 •部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 •人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 •薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 •培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 •员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予 以妥善处理 •下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效
A
19
（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容：
1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训
第一节 工作分析概述
引言：为什么要做工作分析？
A
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案例：工作职责分歧
• 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，
车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒 绝执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间 主任顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来 做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里 同样也没有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成， 因为清杂工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务 工说要解雇他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的 临时工。服务工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
中较低职位的任务最为具体，职务说明书可以简短而清楚 地描述，而较高层次职位则处理涉及面更广一些的问题， 只能用若干含义极广的词句来概括。
• 有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明
书：机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明 书上规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作 的状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定： 服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具， 随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任 职说明书确实包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间 是从正常工人下班以后开始。
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岗位描述书维护与管理
• 岗位描述必须及时更新
• 岗位会经常变化以适应概述业务需求的变化
• 岗位描述应 每年或至少每两年更新一次 • 需决定
• 由何人负责协调各经理? • 岗位描述于何处归档? • 是否将此内容置于网上?
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二、工作说明书的具体编写
（一） 工作规范
1．职位标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （2）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职
4．搜集职位的相关信息。包括工作活动、工作是用设备
器皿等、工作的背景条件、工作对人的要求等。获得渠
道：工作执行者本人（可能夸大工作难度）；管理监督
者、顾客（从自己的利益出发）、分析专家、职业名称
辞典以及以往的分析资料。A
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三、分析阶段 1．整理资料。整理归类，看是否有遗漏项目。 2．审查资料。如有疑问，找相关人员核实，或重新调查。 3．分析资料。归纳总结工作分析的必须材料和要素。应注意问题： 四、完成阶段 1．编写工作说明书。 2．对整个工作分析过程进行总结。 3．工作分析结果的运用。切重形式，轻应用，忌束之高阁不加以
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（三）由谁来制定：各部门和人事部门配合完成 1．人力资源管理专家负责总体策划和审定； 2．各部门主管结合企业实践，参与编写； 3．在岗员工结合个人实践提供经验材料； 4．人力资源部门作出规范、完整、系统的岗位分析。 （四）谁来保存：3份。人力资源部、部门经理、员工。 （五）何时作岗位分析 1．新组织投入使用时。 2．组织在进行战略调整、业务发展、工作内容发生变化时； 3．劳动生产率提高，企业必须改变编制，重新定岗定员时； 4．组织引进新的设备、新的工艺和新的技术时； 5．需要以岗位分析为基础建立相关制度，如绩效考核、晋升时。 6．企业已经发展到一定阶段而以前没有进行过岗位分析。
（1）采用具有 竞争力的先进 方法
（2）强化有效 的工作培训， 改进工作质量
（3）提高整体 生产力，争取 扩大市场和顾 客群
（1）去掉不 合理工作，删 除不必要程序
清理重复工作
（2）合并同 性质工作，降 低资源消耗
从大局出发改 善主题工作系 统，减少并防 止内部阻力， 创造合成的经 营效益
A
尽量利用供应商、 社会机构和客户 共同分担企业的 相关责任或风险， 提高企业经营效 益
A
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3.工作分析的科学性使员工的才能得以充分发挥， 使事得其人，人尽其才，适人适事，人事相宜
从人员结构上规划企业所需各级、各类人员的比 重、数量、技能要求。
A
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4.工作分析能优化整合资源，为组织带来效益
增加高附加值 减少低效益的 创造整体性合 利用外部资源提
的工作
工作
成效应的工作 高效应的工作
（3）能力方面（根据调查表概括 ）
4．心理要求。主要包括观察能力、注意能力、 记忆能力、理解能力、学习能力、言语表达能力、 创造性思维能力、分析解决能力、数学计算能力、 决策能力、交际能力以及性格、气质、兴趣爱好、 态度、事业心、合作性、组织领导能力以及某些 特殊的能力等。
A
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三、职务说明书编写应注意的事项
A
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二、工作分析所涉及的概念和术语
行动或工作要素(action)。是指工作活动中不能再继续分解的最小单位。 任务(task)，是为达到某一目的而由相关行动组成的集合，是对一个人所作的事
情进行的具体描述，通常表现为工作要素的集合。 职责(responsibility)，是指个体担负的一项或多项任务组成的相关任务集合，
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第二节 工作说明书的具体制定
一、准备阶段 1．明确工作分析的目的和用途。目的不同，所要收
集的信息和使用的方法也不同。 2．成立工作分析小组。一般有三类人员组成：一是
企业的高层领导；二是工作分析人员，主要由人 力资源管理专业人员和熟悉本部门情况的人员组 成；三是外部的专家和顾问。 3．对工作分析人员进行培训。外部专家和顾问对参 加工作分析小组的人员进行业务培训。 4．做好其他的准备工作。
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三、工作分析的作用
1.工作分析的主动性使组织结构合理
（1）被动性岗位分析。
（2）被迫性工作分析。从组织结构层面上规划 企业的结构框架。
2.工作分析的规范性使员工的权责明晰
工作分析规范工作职责，规范与职位对等的责 任与权利，在什么岗位承担什么责任，享受多 少权利一目了然， 员工既有享受主权的感觉， 又有个人责任感，少了扯皮与踢皮球。
1．清楚。工作描述应当清楚地说明职务的工作情况，文字 要精炼，一岗一书，不能雷同，不能千岗一面、一岗概全。 同一职位，不管多少人，职位说明书应该是一样的。
2．指明范围。在界定职位时，要确保指明工作的范围和性 质。还要把重要的工作关系包括进来。
3．文件格式统一。 4．职务说明书的详略与格式不尽相同。通常情况下，组织
一个职位，也可能涉及多个职位。如产品销售。 工作族(occupation)，企业内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群，也称职
位族、工作群。如，某高新科技企业把该企业的职务划分为五大系列：操作 系列、行政管理系列、科研技术系列、营销系列、后勤服务系列。 职业(profession)，是指不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。例如， 教师、工程师、会计等都是职业。 职业生涯(career)，一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。 职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职系也分 不同的职位系列。 我国现有27个职组43个职系。
与这种职位有关的信息描述出来，从而使我们 人能了解这种职位的过程。
从科学管理的发展可以看出，工作分析最
初是为了改进工作过程，作为运用时间研究、 动作研究、技术研究的测定和观察手段而发展 起来的。其最早和最主要的内容就是动作分析： 研究工作时间和动作分解。
工作分析的成果是形成工作说明书。包括
两大部分：工作描述或工作说明和工作规范或
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7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的
n 公司内其他部门的
n 公司以外的
n 写职位名称或机构名称
“经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络”。
8．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安置等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位置、 晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。
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二、调查阶段
1．制定工作分析的时间计划进度表。以保证工作按部就 班进行。
2．根据工作分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息 的方法。
3．搜集工作的背景资料。包括组织结构图（某一职位在 组织中的位置，以及上下隶属关系和左右的工作关系）、
工作流程图（工作过程中信息的流向和相关的权限）以
及国家的职位分类标准。也可适当参照以前保留的工作 分析资料。
任职说明
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任务
责任
职责
工作分析
工作说明 工作规范
知识
技能
能力
A
人力资源计划
招聘 选拔
人力资源开发
绩效评价
报酬与福利 安全与健康
员工和劳动关系 人力资源研究
均等就业 5形象的管理术 语，它形容在每个管理人员办公桌的抽屉里， 都有一个明确的职务工作规范。在管理工作中， 既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有 权无责，必须职、责、权、利相互结合。
利用. 五、控制阶段
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例子
人 力 资 源 总 监
人 力 资 源 策 略部 门 管 理 人 员 调 配 薪 酬 绩 效 培 训 员 工 关 系
•人力资源策略：拟定和调整人力资源策略，经批准后实施 •部门管理：制定人力资源部的业务流程和岗位职责 •人员调配：审核各部门岗位设定及定员编制的调整方案 •薪酬绩效：组织各部门制定和调整绩效考核指标，审核薪酬调整方案 •培训与发展：审核并决定培训机构，保证培训的质量 •员工关系：倾听员工提出的各种意见和建议，组织研究解决方案或予 以妥善处理 •下属管理：指导和培训下属的工作，管理他们的绩效
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（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容：
1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训