2020年(店铺管理)华联超市

华联、物美超市的商品管理策略华联:1.基本情况:北京华联集团总部位于北京市西城区阜外大街1号，于1996年成立，1997年 4 月第一家门店在北京开业，目前是中国(内地)规模最大的商业连锁集体。

北京华联梧州综合超市有限公司(下文简称“华联”)位于梧州河西区重要商业区太阳广场地层，销售范围主要包括:生鲜食品百货、五金交电、糖、国产烟酒、饼、副食品、定型包装饮料、农副产品、冷冻食品、冰淇淋、生果蔬菜、日用百货、化妆品、洗涤用品、服装、体育用具、皮革制品、文化用品、玩具、钏表零售等。

其优越的地理位置和出色的价格营销策略赢得了梧州市民的青睐，给企业带来了丰厚的利润和稳定的销售业绩，随着中山超市、亿佳超市的营销策略的改变，以及南宁“梦之岛”入驻金苑时代广场，深圳信南实业“南城百货”入驻梧州河东，梧州市区零售市场形成了激烈的竞争，北京华联从在梧州超市零售行业的龙头老大，逐渐被瓜分零售业的对象人群，竞争形式严峻，不容忽视。

2.商品管理策略商品定位:以消费者为中心商家在目标市场、业态确定了以后，就要考虑用什么样的商品来满足目标顾客的需求，即要进行商品定位。

商品定位的优劣将直接影响到连锁店的销售额和在顾客心目中的形象。

而且商品的定位不是一个静态的过程，它必须随着季节、时尚及顾客的偏好等因素随时加以调整。

商品定位是指连锁企业对目标消费者和生产商的实际情况动态地确定商品的经营结构，实现商品配置的最佳化，但值得注意的是，连锁企业更倾向注重消费者的利益，所以商品定位是企业决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现，也是连锁企业通过商品来设计企业在消费者心目中的形象。

商品定位包括商品品种、档次、价格、服务等方面。

一般连锁店铺特别是便利店、连锁超市经营的是大众日常消费必需的，所以其经营的商品以大众化、日常必需、经常使用易耗为基本特征，但商品的具体定位必须遵循相应的原则，下面以连锁超市为例加以阐述。

业态是商品构成的决定因素。

华联超市企划部部门职责（一）基本职能企划部主要负责：卖场的整体形象、内外气氛、广告宣传以及各项促销活动策划与执行。

一切工作都是为了建立知名度，增加客流量，继而创造营业额这一目的。

详细职责如下：1．负责针对公司的市场战略进行策划、修正及维系。

2. 负责公司的VI导入执行和整体品牌形象管理。

3．负责公司的整体企划推广计划的制定。

4．负责公司企划推广活动的细节安排及活动协调。

5. 负责超市整体形象的监督和整改6. 负责超市促销DM的设计及跟进工作。

7．塑造商场的品牌理念，企业文化，及同行业的相关资料的搜集汇总。

（二）具体工作1.公司的VI系统设计和优化管理2.公司的VI导入执行和整体企业形象管理3.促销活动企划4.促销DM设计制作5.促销活动总结6.新店开业前期企划7.新店开业DM设计制作8.新店开业装饰设计制作9.新店开业总结10.新店后期企划管理11.节日活动企划12.节日DM设计制作13.节日活动总结14.超市日常装饰设计制作15.超市日常装饰布置管理16.pop培训17.pop管理18.巡店管理19.巡店总结及整改方案20.企业网站更新管理21.企业兄弟部门协同互助22.协同部门用品的设计制作23.企业战略布局图的优化和分析24.市场调研分析25.信息搜集分析工作26.企业日常活动策划27.企业日常活动准备28.企业日常活动总结29.周企划任务制定30.周企划任务总结31.季度企划任务制定32.季度企划任务总结33.年度企划任务制定34.年度企划任务总结。

（店铺管理）超市中的数学问题超市中的数学问题分数、百分数应用题的整理教学目标1.梳理学生已有的知识，使学生理解分数、百分数应用题的解题思路和解题方法，在此基础上形成壹定的知识网络和数学技能。

2.培养学生“用数学”的意识和解决实际问题的能力。

3.培养学生灵活运用知识解决实际问题的能力，体验数学知识来源于实践的新理念。

教学重点掌握三类应用题的数量关系和解题规律。

教学难点三类应用题的梳理和归纳整理。

教学过程壹.谈话引入师：同学们都逛过超市吧，超市里不仅有美味的食品，可口的饮料，其实仍蕴藏着丰富的学习资源。

今天这节课让我们壹起到华联超市转壹圈，了解信息，且且用我们学过的分数、百分数知识来解决超市里面的壹些实际问题。

1．先请同学们阅读这样三条信息，说壹说你知道了什么，又联想到了什么。

（1）食品类营业额占总营业额的85%；（2）双休日到华联超市购物的人数比平时多三成；（3）国庆节期间微波炉让利5％出售。

2.师生共同小结通过阅读这些含有分率的句子，我们能够知道把壹个量见作单位“1”，且能联想到另壹个量是单位“1”的几（百）分之几。

仍能够写出基本的数量关系式：单位“1”×分率=对应数量。

而利用这个数量关系式，我们能够解决许多的实际问题。

（板书）单位“1”×分率=对应数量二.整理归纳1.整理求壹个数是另壹个数的百分之几的应用题师：我在超市的玩具区发现有这样俩条信息，你能提出哪些有关分数、百分数的数学问题？（根据学生的回答书写问题）每只足球的售价120元每只篮球的售价200元（1）让学生自由提出问题，教师书写出示①每只篮球的售价是每只足球售价的百分之几？②每只足球的售价是每只篮球售价的百分之几？③每只篮球的售价比每只足球的售价多百分之几？④每只足球的售价比每只篮球的售价少百分之几？⑤每只足球的售价是足球和篮球总数的百分之几？⑥每只篮球的售价是足球和篮球总数的百分之几？……（2）挑选其中典型的俩个问题让学生在本子上列出算式，其余指名由学生口答只列式不计算（3）思考总结：之上几个问题在解答的时候有什么共同点？这几个问题的数量关系有什么共同点？能够归纳为什么类型的应用题？（师生共同小结：求壹个数是另壹个数的百分之几的应用题，我们壹定要先搞清楚是哪俩个量相比，认准单位“1”的量再列式计算。

华联超市供应链分析班级：工商管理1001班姓名：李俊涛学号：U201015794一、公司简要介绍华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。

公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。

二、经营范围该公司主营业务为连锁超市，经营范围为：服装鞋帽，服饰系列配套商品，日用百货，工艺美术品，五金交电，文教用品，中西餐饮，仓储运输，经营进出口业务，建材、装潢材料，超市管理，食品，常用药品，粮食及其制品，连锁加盟，副食品，收购水产品、蔬菜、水果，烟，酒，代客服务（除专项规定外），计划生育药具，附设分支（上述经营范围涉及许可证经营的凭许可证经营）三、华联超市的供应链管理思路（1）供应链管理整体思路•整合改造已有 IT 系统•满足不断增长的业务网点需求•加强内部供应链管理•提升供应商整体水平充分利用原有 IT 资源构建信息平台，实现资产增值保值•通过整合供应链管理平台，提高内部管理水平，统一支持网点经营•能够即时产生供货、库存、销售、商品流动的准确信息，实时监控计划与执行情况，直接增加营业收入•与供应商之间形成标准化、规范化的供应链流程，降低运营成本（2）具体表现形式①总部—门店两层管理架构的连锁管理模式②统一管理（商品采购、营销策划、价格管理、财务核算、供应商结算等）的连锁经营特点③顺应零售管理最新的理念，树立超市良好的公众形象，建立和谐的工商关系，共同为顾客提供优质、平价的商品和服务④系统突出分级管理、数据统一、业务流程化作业⑤出色的促销支持和强大的会员管理功能，对超市以促销和会员消费两大营销方式为经营支柱的经营特点提供超强的系统支撑⑥以超市门户网站、捷诚供应商网上服务系统、捷诚?顾客网上服务系统打通超市供应链的上、下游信息渠道，打造超市信息服务平台，支持超市建立完整的供应链管理和顾客服务。

北京华联综合超市有限公司二零零二年八月内部资料严禁外传编号：OPSM供应商的管理市场上的供应商何止千家，一个城市的综合超市潜在供应商可能上万家，全国范围内更是上百万家，如何开发最适合北京华联综合超市发展的供应商，并与他们发展互利互惠的商业关系，是每一个地区公司采购部的重大战略任务。

俗话说：“水能载舟，亦能覆舟”。

北京华联好比是舟，而众多的供应商则是水。

如果选择好的供应商，则他们可成为北京华联的战略合作伙伴，双方可以齐步发展，共创未来；反之则北京华联的前途就不堪设想了。

北京华联综合超市的供应商政策如下：供应商管理的目的在于（a）培养有实力且愿与北京华联综合超市齐步成长的合作伙伴。

（b）淘汰没有潜力或商业道德，且对北京华联综合超市无益的供应商。

（c）尽量减少中间环节的不合理加价，以降低进货成本。

（d）争取最好的商业交易条件。

（e）将营业额与利润额最大化。

一般而言，大型供应商（例如：跨国性消费品制造商或国内的知名品牌制造商）在超市的供应链占主导地位，他们的商业行为比较规范，较少以贿赂采购人员的方式达成其业务目标，大部分都凭其品牌实力、有优势的价格、有力度的广告与促销及良好的售后服务完成交易。

而中小型的供应商（例如：一些私营的批发商、经销商、工厂或个体户）比较偏好与采购人员私下打交道，给予各种好处（包括：私人回扣、赠品、娱乐、招待、开支报销、……等），进而控制采购人员。

俗话说：“吃人嘴软，拿人手短”。

腐败分子在金钱的诱惑下，权钱交易，利欲熏心，任人摆布，最后只好牺牲北京华联的利益了。

所以“筛师供应商”成为供应商管理的一个最重要课题，其实只要采购人员立场端正，要挑选好的供应商不难，在“供应商政策”里有明列“选择要求”。

另外由“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”基本上可以看出一个端倪。

有些供应商为了某些理由（例如：商业机密）拒绝填写“供应商基本资料表”，我们应慎重不与他们往来，除非他们的产品在市场上有独占性，或成为卖方市场，且受北京华联的目标顾客群所喜爱。

（店铺管理）超市地堆、段架陈列规定超市地堆、段架陈列规定1.目的和适用范围：明确规范端架及地堆陈列流程，使端架及地堆充分利用，进而提升业绩。

本作业流程适用于下属各门店。

2.术语、缩写：端架：门店内某排货架的俩端靠近走道的陈列货架。

堆头：是指利用栈板或折叠笼等道具将商品陈列在促销区。

3.职责：3.1生鲜部、食品部、百货部3.1.1主管填写促销计划表。

3.1.2经（副）理审批促销计划表。

3.1.3主管下促销商品订单。

3.1.4部门主管填写POP申请单。

3.1.5营业员负责将商品垂直陈列在端架或堆头。

3.2行政部美工组3.2.1美工人员按POP申请单制作POP。

4.基本要求：4.1端架及堆头陈列商品的选项原则：4.1.1快讯商品。

4.1.2店内促销商品。

4.1.3自有品牌商品。

4.1.4增加销售量、提高业绩商品。

4.1.5高毛利商品。

4.1.6季节性、流行性商品。

4.1.7新商品。

4.1.8出租端架。

4.2端架陈列要求：4.2.1每个端架最多只能陈列俩种商品。

4.2.2端架不得做壹般商品陈列用。

4.2.3端架陈列的商品应每二周更换壹次（厂商承租者不超过壹个月），以给顾客创造新鲜感。

4.2.4端架陈列应保持整齐、清洁、饱满，且垂直陈列，POP标示清楚。

4.2.5陈列于端架上的商品尽量和货架通道内的商品属性相同，以引导顾客购物。

4.2.6商品体积太小或太大不适合陈列在端架上，例如：小包装巧克力、口香糖、电冰箱等。

4.2.7端架可配合陈列商品加以布置，使卖场气氛生动活泼，如果厂商派人布置端架或促销区，布置方式需经部门经（副）理同意。

4.2.8楼面应规划固定承租端架，给采购部出租以增加营业外收入，其他未出租端架及堆头应优先放置快讯商品。

4.3堆头陈列要求：4.3.1每个堆头商品陈列高度为1.2m－1.4m4.3.2根据顾客购物习性，同属性相关联的商品陈列在壹起。

4.3.3堆头陈列商品应做大量陈列。

4.3.4使用栈板，折叠笼等道具陈列时，前后左右应摆放整齐，堆头和堆头之间距离壹致，陈列面积壹致，POP的吊挂位置、方向、高度壹致。

北京华联超市有限公司营运案例分析北京华联综合超市营运规范内部资料严禁外传编号：OPSＣ18目录前言案例一: 〝美的〞电扇无保修？案例二：会员卡案例三：一瓶酱油72元？案例四：长翅膀的随身听案例五：弯曲的货架层板案例六：提货卡告急案例七：只进不出案例八：空调的安装费案例九：买一送六案例十：偷笔的人案例十一：找零？找苦恼？案例十二：水饺解冻了前言这本〝门店实际案例选登〞收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。

这些案例从一个侧面反映了我们目前在治理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。

作为北京华联综合超市的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的颂扬。

武汉太平洋店积存了许多具有推广价值的体会和实际运行的范例，专门值得我们加以总结和推广。

现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作体会。

这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的职员提供一套学习、讨论的实例。

营运工作是繁琐的，每位职员每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些职员缺乏〝顾客第一，服务至上〞的经营观念，更严峻的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。

顾客不分大小，差不多上公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。

案例来自实际，是组织职员学习、培训和讨论的良好素材，那个地点聚拢的十二个案例，每例都附有摸索问题，供大伙儿讨论时参考。

期望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。

目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还专门不完善，缺漏的方面比较多。

我们将依照各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。

华联超市库存管理存在问题及对策研究目录摘要 1ABSTRACT 20 引言41 库存管理的概念及意义 41.1 库存及库存管理的概念 41.2 库存管理在物流中的地位及作用81.3 我国传统的库存管理及其发展趋势92 我国连锁零售业库存管理的现状 142.1 连锁零售业的含义142.2 连锁零售业经营的主要特点142.3 零售业采用连锁经营的原因152.4 我国连锁零售业库存管理现状 163 华联超市的简介以及库存状况203.1 华联超市简介及库存现状SWOT分析203.2 库存管理问题的调研分析223.3 华联超市库存管理存在的主要问题27 274 华联超市库存管理改革的策略研究32 4.1 加强华联库存需求预测的准确性324.2安全库存策略424.3供应商库存管理策略49建立供应商库存管理需要符合的条件504.4库存控制模型策略 544.5物流人才策略565 改进华联超市库存管理的建议575.1 建议加强需求预测的准确性575.2 建议建立供应商库存管理575.3 建议降低配送的成本585.4 建议提升服务能力595.5 建议培训物流人才606总结 61参考文献62附录64译文68原文说明80摘要自从加入了WTO,世界的零售业巨头大量进入中国市场,零售业竞争力加剧,对库存水平越来越关注,降低库存,加快流动资金的周转,提高企业的利润率等。

如何通过实用、高效的库存管理技术来建立竞争优势并赢得顾客已成为零售企业关注的核心。

降低库存是减少周转资金的最实质的方法之一,基于传统库存控制策略应用于连锁零售业具有的局限性,采用先进的库存管理方法,如JIT、ABC等,并考虑将供应链中供应商库存管理(VMI)的思想应用于连锁企业内部的库存控制上,以达到连锁企业整个物流系统成本的最优化。

本文从介绍库存,库存管理和库存管理的意义入手,通过研究我国库存的现状,分析现有的库存管理的方法,对现有的零售业的库存管理和采取连锁经营方式的原因进行分析。