科学决策，有效沟通，以执行力保竞争力执行力是企业战略、决策、方案转化为规模和效益的关键因素，企业缺乏执行力就没有竞争力。
执行力弱已经成为施工企业发展最大的顽疾之一，造成企业资源浪费和整体效率效益滑坡，甚至威胁到一些企业的生存。
“十二五”期间是我国施工企业走向多元化、集团化和全产业链发展的关键时期，各施工企业应在执行力建设上狠下功夫，着力提高执行的效率和质量，不断增强企业的综合实力和市场竞争力。
施工企业执行力之痛战略规划难以为继。
美国（财富）杂志研究显示，大约有70名的企业失败并非缘自低劣的企业战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行，经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行。
许多施工企业制定发展战略时，均把提高发展质量和盈利能力、实现科学发展作为核心，但是执行过程中却失之偏颇，不乏重速度轻质量、重规模轻效益的企业，绩效考核只涉及体现发展规模和速度的产值指标，忽略了体现发展质量和肌体健康的指标。
有些企业高度偏重合同额、营业额、利润总额等指标，承揽项目急功近利，忽略项目价格、业主资信状况等因素；施工过程盲目追求工期进度，忽略了资源投入、成本控制、资金回收、安全质量等因素；企业核算时看重账面利润，忽略了现金流、净利润、负债率、管理费等指标。
依法合规经营形势严峻。
工作经不起检查！企业经营和管理各个环节都或多或少存在违规违纪甚至违法现象。
一方面，许多企业不能有效执行国家法律法规和经济工作纪律，项目投标、质量、安全、财务和审计等工作游走在法律法规的边缘。
特别是近年来，施工企业管理呈现出项目大型化与综合化、工艺复杂化、产业链拉长等新趋势，执行不到位与国家监管严格的矛盾加剧，导致工程建设领域腐败、安全质量事故不断，严重损害了企业形象和效益。
另一方面，施工企业对项目管控不力，项目施工过程成绩斐然，项目收尾时却问题不断。
有些企业项目层分权过大，个别管理人员党性原则不强，办事不按规矩、不守制度，造成分包、租赁、采购、资金收支等方面不规范、随意性大，选择采购商、分包商不进行招投标，结算、付款审核把关不严，项目过程审计、终结审计流于形式，导致施工项目失控、出现亏损、不能按合同履约，影响了施工企业整体经济效益。
资源浪费现象明显。
执行不力造成的各种浪费中，人力资源是最大的浪费，与此相对应的是企业对少数人的过度依赖，长此以往企业成本上升、效率低下，甚至人心焕散，凝聚力、战斗力减弱。
随着施工企业的快速发展，管理层次及人员增多，企业内部上下级、部门之间的沟通经常出现障碍，影响了公司的执行效率与人际关系。
高层下达的决策层层打折扣，中层对高层的战略意图理解不清，执行时目标、思路不清晰，执行有偏差。
部门之间各自为政，在对项目层综合管控方面缺少统一标准、统一协调，降低了企业总部集中管控效率。
基层反馈的问题层层被弱化，没有及时得到解决和处理，不利于企业管理层制定各项决策和方案。
总而言之，施工企业盈利能力不高、现金流不充裕，导致企业在技术研发、施工设备购买等方面捉襟见肘；项目出现成本、履约、安全、质量问题，不仅影响企业声誉和形象，同时解决各种问题浪费了高管层较多精力，制约了企业高端经营和市场开发工作：对执行过程中的偏差或问题，不能严肃处理，缺乏责任追究，导致风不正气不顺，歪风邪气泛滥；沟通协调效率低，内耗增多，降低了各个环节的管理效率和质量。
以上问题涉及市场、资金、成本、技术、设备、人才等因素，势必制约企业的竞争力，影响企业的健康发展。
执行力差追根溯源决策不当堵塞执行源头。
当抱怨下属执行不力的时候，施工企业管理者应该首先问自己以下问题：决策本身是否正确？决策是否超出法人治理结构赋予的权力边界？即使决策正确，对执行到什么程度是否有明确界定？很多决策未经深思熟虑和现场调研便草率发文件下通知，待发现问题后再下发新的文件，如此折腾，企业公信力何在？部分企业集团、总部、区域总部多头管理，基层单位莫衷一是，究竟谁是谁非？考核激励形同虚设。
“员工不会做上级希望的工作，员工只会做上级检查的工作。
”很多施工企业尤其是中小型企业，往往都是有部署、没检查，即使有检查也是走马观花式地看看现场、查查资料、听听报告，即使检查出结果来了，也未必真的能和执行人的绩效挂钩。
在这种大环境浸染下，企业与项目部签订的责任书往往只有产值、利润和安全环保指标，而对资金、分包、工资含量使用等缺乏硬性考量。
执行人感觉到自身利益与这些指标没有必然联系，相关工作自然就轻描淡写。
考核缺乏约束，奖励效果也有限。
当前很多施工企业奖励看似名目繁多，有生产奖、安全奖、全勤奖、效益奖等等，但是在平均主义影响下，奖励缺乏针对性和有效性，难以发挥应有的激励作用。
更有的单位处罚时锚株必较，奖励起来扭扭捏捏，挫伤了执行人员的积极性。
“重制度轻沟通”积重难返。
随着管理实践的不断积累和管理者文化水平的提升，施工企业的制度建设细化到了标点符号，但企业内部沟通却一直罕见进步。
新形势下，施工从业人员的学历跨度之广、知识构成之杂、年龄差距之大、地域来源之散均达到前所未有的程度，而企业的决策文本、传播渠道、沟通方式、反馈机制等还一直停留在陈旧老套的模式里，缺乏对决策深入浅出的分析、解码和重构，自然得不到一线执行人的认同和接受。
这是企业执行力建设中致命的缺陷，因为“执行的关键不在于你说了多少，而在于对方听进去多少，听懂了多少。
”在传统的沟通文化中，企业管理者更希望下属充分发挥“悟性”去领悟和执行自己的意图，而不愿意去直白地告知，但是现代企业治理游戏规则要求清晰无误地明确双方责权利关系，这两种文化的冲突在上市国有大型企业中表现得尤为明显。
中层执行潜能未有效发挥。
中层岗位的重要性勿庸多言，由于施工企业人员具有流动性和分散性的特点，中层在对上级决策的理解、贯彻、执行和反馈上都发挥着重要的作用，中层执行能力高低、执行结果好坏关系到企业的永续经营与战略目标实现。
中层还是各部门和基层单位的主心骨，更是联接基层和高层的桥梁，其加强执行力建设责无旁贷。
然而有些中层干部或由于能力限制、或由于思维惰性，在本单位执行力建设上表现平平，没有起到应有的表率、监督和指导作用。
例如，有的中层干部缺乏主观能动性、得过且过；有的缺乏追求完美和卓越的品格；有的长于推过揽功、不敢承担责任；有的独断专行，不善于发扬民主、凝聚团队合力；等等。
执行力建设要强化四项机制科学的决策制订机制是前提。
首先要提升决策层的决策能力，特别是施工企业的高管层，要按照科学发展观的要求，严格遵循企业运行的客观经济规律，在充分调研的基础上依据事实和数据权衡利弊，增强洞察力和谋划力，提高决策质量、效率和可执行性，努力使决策少出错和不出错。
决策内容应该简洁、明了、量化、层层分解、抓住关键，明确完成单位、完成标准、完成时间，并配合必要的过程监督和执行效果考核，做到环环相扣、目标责任连锁，使执行人一目了然，熟记于心。
决策一旦发出，就要立即生效，决策制订者更要带头执行，以维护决策的权威性。
完善的激励约束机制是保障。
决策颁布后，检查与考核必须立即跟进，考核必须与薪酬挂钩，整个过程要做到公开、公正、透明，对所有单位和个人做到一视同仁。
有条件的企业可以聘请咨询公司，由其负责对公司员工执行力进行绩效考核，由于咨询公司与企业没有利益纠葛，更易发现和克服执行过程中的难点。
施工企业执行力建设的重点在项目部，要进一步明确项目部的责任主体地位，明确项目管理各环节实施完成情况与项目经理的责权利关系。
考核指标不仅要注重产值、账面利润、进度、安全、质量等，更要注重实际盈利、资金回收率等。
考核方式上既要注重终结性评价又要抓好过程监控。
考核兑现上，要把握激励的金额、时机、地点、方式和频率等，对执行突出的单位和个人，要加大奖励力度并做好宣传工作，从而达到最优激励效果。
有效的沟通协调机制是基础。
良好的沟通是执行成功的开始。
针对目前施工企业现场管理的实际情况和具体执行人的文化素养，基层单位首先应该对决策文本进行适当的解构，直截了当地说明具体岗位的工作职责、权限和奖惩标准；对上级的指示要求，不穿靴戴帽，不空喊口号，简单说明是什么、为什么和怎么做；对执行者的疑问和意见，要畅通反馈渠道，给予耐心的解释或者通过合理的方式传达至公司决策层。
在日常的经营管理实践中，执行者与决策者要尽可能多地采用书面形式交流，相较于口头表达，书面形式谨慎、正式且不易造成误解，也符合施工企业项目分散的特点。
同时，坚持科学管理，大力压缩管理链条，着力精简管理层级，不断完善管理制度，全面加强施工、经营、财务、投资等各个环节的管理，夯实发展基础。
务实的中层执行机制是关键。
领导干部在执行力建设中要发挥带头示范作用。
福建省委书记孙春兰曾说过，“实干是真功夫，落实是真本事。
领导干部要率先垂范，坚持一级做给一级看，而不能只是一级说给一级听。
”中层干部是执行层、操作层，在企业发展中是中坚力量。
为全面打造施工企业卓越执行力，中层管理者需要努力提升自身执行力水平，牢固树立快进则生、慢进则退、不进则亡的思想，弘扬实干兴企、艰苦奋斗、干事创业的作风，增强危机感、责任感、紧迫感，在困难和考验面前始终保持知难而进、一往无前的精神和不达目标誓不罢休、锲而不舍的干劲，敢于迎着困难做工作，善于抓关键抓落实，切实发挥好表率带头作用。
作为单位和部门的负责人，中层还要学会有效地设计与分解目标、有效地制订和实施计划、有效地分析与解决问题，并在解决问题的过程中有效地沟通协作，不断激发和挖掘下属的长处，积极营造“对事不对人”的执行氛围，鼓励员工多讲真话、多提建议，用人格的力量激励人心，用情感的力量温暖人心，用民主的力量凝聚人心，提升整个团队的执行力。
