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全球63个市场布局464家商场，宜家家居连锁的商业模式画布一、客户细分（所服务的客户群体分类）①家庭用户②租房的年轻人③企业（办公室添置办公用品）——对应对公业务二、客户关系（如何与客户建立及维系关系）1、宜家的大多数东西，不论是大件还是小件，都可自助购买，基本不需要营业员帮助2、将相对复杂的客户自助服务形式与自动化流程相结合三、价值主张（为客户创造价值的产品或服务）1、价值主张①“一站式”所有家居用品的采购都可以在这里完成，非常方便；②“好设计、好生活”③自己动手，可自己挑家具、运家具，再组装家具，整个过程很有趣味，还能帮你省费用2、产品①品类涵盖家具、日用品、办公用品、儿童用品等近万种SKU，满足不同消费者一站式家居场景消费需求四、关键业务（成功营运必需的重要业务模块）1、将家具设计为平板包装，大大节省了仓储、运输费用2、全球采购，有非常高效、严苛的质量控制，在品质得到保证的前提下保持低价3、联合顾客：让用户来完成一部分本来由宜家做的工作五、重要伙伴（有效运作所需的供应商和合作伙伴）1、对内全球员工2、对外①全球OEM（代工生产）②供应商合作伙伴③从数字来看，数十万人为宜家的直接家居用品供应商及其他价值链服务提供商工作。
④宜家的下级供应商同时也雇佣了数百万人3、国内部分：喜临门、SINOMAX、德力股份、金橡树、孚日集团、家联科技、华联瓷业、永艺股份等六、渠道通路（企业服务流程中的客户接触点）1、线上渠道：官网（2021访问量超50亿）、TM、小程序（国内）2、线下渠道：全球63个市场中布局464家宜家商场七、核心资源（模式运转所需的资源）1、实体资产：①连锁门店②供应链（在全球设立了16个采购区域）2、虚拟资源：①强大的设计团队八、成本结构（商业模式运转下所引发的成本）1、固定成本：店铺营运费用（租金等）、设计费用、生产费用、折旧及摊销费用、一般及行政开支、运输成本2、可变成本：广告营销成本九、收入来源（企业通过向客户提供价值主张而获得的收入）1、货品销售2、基于人流的附加收入：餐厅、商业地产等。
宜家一体化经营模式摘要宜家（IKEA）是全球知名的家居用品零售商，以其独特的一体化经营模式而闻名。
本文首先介绍了宜家的发展历程和经营理念，随后重点解析了宜家一体化经营模式的核心内容，以及该模式对宜家的竞争优势和市场地位的积极影响。
最后，本文还简要探讨了宜家一体化经营模式可能面临的挑战，并提出相应的应对策略。
1. 引言宜家成立于1943年，创始人为英格瓦尔·坎普拉德（Ingvar Kamprad）。
鉴于战争期间供应链紧张的情况，坎普拉德开始从事家具销售，并通过改进供应链和节约成本的方式，为大众提供了价格实惠的家居用品。
宜家的核心理念是改善人们的生活质量，让尽可能多的人能够承担得起优质的家居产品。
2. 宜家的一体化经营模式宜家的一体化经营模式是指该公司在产品设计、生产、销售和配送等环节的高度整合和协调。
它的核心思想是通过垂直整合和自供应链管理，降低成本、提高效率，并将这些优势转化为价格优势，以满足消费者的需求。
2.1 设计与生产宜家拥有自己的设计团队，他们负责设计并开发独特的家居产品。
这些产品在设计时就考虑到了成本效益、可生产性和可运输性等因素，以确保产品在制造和销售过程中能够实现规模经济。
同时，宜家还与全球的供应商建立了战略合作关系，以确保产品的高质量和充足供应。
2.2 销售与配送宜家的销售渠道包括实体店和线上商城。
实体店的设计和布局经过精心考虑，旨在提供愉悦的购物体验。
同时，宜家还为顾客提供了家居规划和设计的服务，以帮助他们根据自己的需求和空间进行合理的购买决策。
在配送方面，宜家建立了庞大的物流系统，以确保产品能够及时而准确地送达顾客手中。
2.3 售后服务宜家重视为顾客提供良好的售后服务。
他们设立了售后服务中心，并提供退货、维修和更换产品等服务。
此外，宜家还通过建立顾客俱乐部和在线社区等方式，与顾客建立起长期、稳定的关系。
3. 宜家的竞争优势宜家的一体化经营模式赋予了它许多竞争优势。
3.1 低价策略通过垂直整合和自供应链管理，宜家能够降低产品的生产和销售成本，从而以相对较低的价格向消费者销售高质量的家居产品。
宜家案例分析引言宜家（IKEA）是全球家居零售行业的领先品牌，提供一系列价格实惠、时尚精致的家居产品和解决方案。
宜家的成功离不开其独特的商业模式和营销策略。
本文将分析宜家的商业模式、营销策略以及其在市场上取得的成功。
一、商业模式分析宜家的商业模式可以概括为“自己动手，创造美好生活”。
宜家致力于为消费者提供实惠、时尚的家居产品，同时鼓励消费者参与家居装饰和组装过程，体验DIY的乐趣，从而创造属于自己的美好生活。
1.产品设计与供应链宜家注重产品设计的功能性和美观性，追求简洁、实用的风格。
其产品涵盖家具、家居用品、家装布置等各个方面，满足不同消费者群体的需求。
宜家注重供应链的优化，采用大规模的生产和批量采购模式，以降低成本并确保产品质量。
2.平价策略宜家以平价策略为消费者带来实惠，通过专注于大规模采购、自主设计和利用效率高的供应链来控制成本。
此外，宜家还提供家居产品自组装的服务，减少了运输和安装成本。
3.店面体验宜家的店面设计旨在提供舒适、愉悦的购物体验。
宜家的店铺通常设置多个展示区，为消费者提供真实家居环境，帮助他们更好地理解产品的功能和搭配方式。
此外，宜家还提供儿童游乐区和餐厅等设施，吸引消费者花更多时间在店内。
4.线上线下互动宜家注重线上线下的互动，通过官方网站和社交媒体平台提供家居装饰灵感和DIY教程，与消费者建立更紧密的联系。
同时，宜家也充分利用线下店铺，举办各种活动、工作坊和展览，吸引消费者到店参与互动。
二、营销策略分析宜家的营销策略是其成功的关键之一，下面分析几个重要的方面。
1.主打品牌形象宜家以其独特的品牌形象赢得了消费者的认可。
宜家的品牌形象注重实用性、质量和简约风格，打造了自己独特的品牌形象。
宜家还积极参与公益事业，例如推广可持续发展，减少对环境的影响，赢得了消费者的好感。
2.赋能消费者宜家的营销策略注重赋能消费者。
宜家通过线上线下互动、提供DIY教程和灵感分享，鼓励消费者参与到家居装饰过程中，从而提高他们对产品的满意度和忠诚度。
全球家居行业龙头企业宜家发展布局及供应链管理让利消费者体验经济改善服务提示：宜家于1943年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一宜家于1943 年创建于瑞典，是全球最大的家具和家居用品零售商，集研发、生产、销售于一体，拥有座椅沙发系列、办公用品系列、卧室系列等约9500 种产品，致力于提供“老百姓买得起”的家居用品，以价格低廉而产品优质闻名。
宜家定位大众化，通过低价进货或自主制造家居产品再于自身商场中出售获利，以开大店的形式为消费者提供一站式购物场景，已成为全球最成功的家居零售企业，位居全球家居行业市场份额榜首，市场占有率为 6.7%，业务贯穿整个家居产业链，产品设计独特，全球化采购制造，渠道品牌力强。
宜家的发展历史分为三个阶段：1943-1972 年的初创期，1973-1998 年的拓展期和1999 年以后的模式改进和全球扩张期。
1943-1972 年间，宜家初步形成了核心理念和商业模式，即重视产品设计、定位普通大众、低成本和低售价、一站式采购。
1973-1998 年间，宜家开始逐渐进行拓展，经营逐步扩张到瑞典周围的丹麦、挪威等国家，但是主要市场仍在瑞典，本国的市场规模限制了公司的成长。
1999 年以后公司开始全球扩张，加强对供应链的优化和内部流程管控。
2017 财年宜家营业收入362.95 亿欧元，同比增长 1.7%；归母净利润24.73 亿欧元，同比下降58.9%（主要原因为宜家集团将旗下供应链和生产企业卖给了Inter IKEA Group）。
近十年（2007-2017 财年）宜家营业收入CAGR 为 6.1%。
截止到2017 财年末，宜家集团在全球29 个国家和地区拥有355 个商场，德国、美国、法国、英国和中国为其前五大销售额国家。
宜家的年商场访问量达到8.17 亿次，购物中心年访问量达到 4.6 亿次；宜家的网站年点击访问量达到21 亿次，宜家的目录册和商场应用程序年访问量高达 1.37 亿次。
（完整版）宜家的供应链运作宜家的供应链运作一、公司背景1、发展简介宜家家居（IKEA）于1943年英格瓦?坎普拉德创建于瑞典，“为大多数人创造更加美好的日常生活”是宜家公司自创立以来一直努力的方向。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起并秉承“为尽可能多的顾客提供他们能够负担，设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
在提供种类繁多，美观实用，老百姓买得起的家居用品的同时，宜家努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式，致力于环保及社会责任问题。
今天，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅/沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10，000个产品。
目前宜家家居在全球38个国家和地区拥有310个商场，其中有10家在中国大陆，分别在北京、天津、上海（两家）、广州、成都、深圳、南京、大连、沈阳。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
根据规划，至2012年，宜家在中国内地的零售商场将达到11家，所需仓储容量将由现在的10万立方米扩大到30万立方米以上。
中国已成为宜家最大的采购市场和业务增长最重要的空间之一，在宜家的全球战略中具有举足轻重的地位。
3件，可让消费者自行组装的自行组装家具，这与其他家具店贩售的已组装好的现成家具很不同。
这些未组装或“平整包装”的家具的体积远比现成家具小，在包装、储存和运送的成本也较低，宜家家居宣称这样可以使他们降低产品的价格。
宜家家居的创建者称他们的设计为“民主设计”，意思是宜家家居将制造和设计容为一体。
回应20世纪的人口爆炸与对材料的期许，宜家家居擅长于规模经济，掌握了材料潮流并且创造出一套降低成本和资源的生产程序。
这样的结果是可以生产出具有高度适应力的家具，无论是大型房屋还是为数越来越众多却受到忽略的小型寓所，这些家具都能够改变大小来容纳。
探索宜家全产业链商业模式宜家的价值已经远远不是表面看到的那些摆着精致又便宜的家居商品的连锁店，它的背后是一整套难以仿制的高效精良的商业运作系统。
在其他家居建材企业相继萎靡、倒闭的情况下，宜家为何能够保持良好的增长，其风靡全球的秘诀是其精良的商业运作模式。
而宜家是如何运用这套商业模式维持了这个机构一直以来高效率、低成本的商业价值链条？中国宜家采购量全球第一宜家家居于1943年创建于瑞典，瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家，销售主要包括座椅、沙发系列，办公用品，卧室系列，厨房系列，照明系列，纺织品，炊具系列，房屋储藏系列，儿童产品系列等约10000个产品。
宜家家居在全球38个国家和地区拥有311个商场，其中有16家在中国大陆，分别在北京（两家）、天津、上海（三家）、广州、成都、深圳、南京、无锡、大连、沈阳、宁波、重庆、武汉。
其中重庆宜家为亚洲地区最大宜家标准店。
宜家的采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区，华中区和华北区。
宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。
武汉宜家项目是华中唯一的“英特宜家购物中心＋宜家家居商场”联合体。
据记者了解，武汉宜家家居商场于2014年9月16日试营业时销售额就达240万元、访客量2.4万人，创下宜家在中国试营业单日销售、到访双纪录。
宜家在武汉的项目布局将分三步走。
第一步，宜家购物中心将辐射武汉城市圈乃至中部五省；第二步，把中西部物流中心放在武汉；第三步，将生产制造中心放在武汉。
值得关注的是宜家在中国地区的运作模式：旗下两家公司分别运作前期开发与后期卖场，英特宜家负责商业地产的开发、运作以及招商等业务，而宜家零售目前则只负责零售的部分。
由此可见，宜家借卖场零售优势打入商业地产市场不仅早有图谋，而且其团队专业化的运作模式，正是商业地产取得成功的前提。
产品矩阵设计保证最低成本在电商对传统线下商家摧枯拉朽式的冲击面前，宜家的业务却稳步提升，特别是在中国地区的收入增长率超过17%。
但另一方面，宜家在中国的同行却相继萎靡、倒闭。
究其原因，宜家之所以具有较好的业绩表现，源于它将实体门店的深耕细作到了极致，从产品研发到卖场经营都在围绕客户需求做文章。
宜家每年都要研发、生产众多的商品。
那么在这么多纷繁复杂的商品中，宜家是如何进行单品的研发和管理？是否有一套科学的逻辑规则？答案就是，宜家的产品研发的内在逻辑就是：产品矩阵。
首先，宜家会根据产品的品类进行划分，这是矩阵的一个维度；其次，宜家根据色彩和家具风格将同一品类的商品又分为不同的风格，这是宜家产品矩阵的第二个维度；最后，宜家又讲产品按照价格区间分为高价、中价、低价和超低价，超低价也就是心跳价。
就这样，又品类、风格以及价格三个维度构成了宜家家具的产品矩阵。
宜家子产品研发的时候在这样一个矩阵的框架内进行商品开发。
宜家的开发人员正是利用产品矩阵来发现其品类上的空白和疏漏，这是宜家产品具有竞争力的核心因素。
同时，为了自己可以控制产品的成本、取得最初定价权，并且控制产业链的上游（要知道，许多零售商店里堆满的商品都是来自不同的供应商提供的品牌产品，它们想控制产品的价格通常不是那么容易），宜家一直坚持自己设计所有产品并拥有专利，所有的100多名设计师在设计新产品的时候激烈竞争，竞争集中在同样价格的产品“谁的设计成本更低”，这甚至包括是否多用了一棵螺丝钉或麻绳，或者更经济地利用一块塑料板等等。
所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。
2000多家供应商会展开激烈竞争，得分高的供应商将得到“大定单”的鼓励。
通常，宜家为更大量地销售某种产品，会降低价格，这必然会进一步降低生产成本，许多供应商当然也会被迫提高生产效率，压低生产成本。
所以，劳动力成本更加低廉的供应商会大量出现在宜家的名单上，中国就是其一，它是宜家最大的采购国。
宜家严格地控制着物流的每一个环节，以保证最低成本。
1956年开始推行至今的“平板包装”，把所有的产品都做成顾客可以方便安装的零部件，大大降低了运输成本和难度并且提高了运输的效率，而且节省了大笔产品组装的成本。
为了进一步降低运输成本，公司还不断在产品上做文章，这包括适合货盘大量运输的杯子，或者抽掉空气的枕头。
宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，以便节省时间。
所有商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，宜家通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。
同时每家“宜家商店”根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品，通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
因此，整个供应链的运转，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构、代工生产商、物流公司、仓储中心，直至转回到商店。
当然这套供应链的运转，是在宜家服务集团的支持下才能完全奏效的。
多销售引擎很难确定是哪些因素让越来越多的顾客走进宜家的商店购物，因为宜家有很多的销售引擎。
价格是这个致力于“为大众提供买得起的家具”的公司的重要手段。
宜家对价格是天生敏感的，这可以解释为什么英格瓦要坐经济舱来中国，还会在北京秀水街为一条100元的裤子讨价还价，这可不是“作秀”。
“定价”算得上是宜家的精髓，它直接决定销售状况。
宜家不像沃尔玛超市或者其他的家居零售商那样随时降价促销。
所有的商品都是宜家自己专利并委托生产的，只要生产出来，它永远都是宜家的资产了；没有退货的说法，如果卖不掉，就只能计作损失。
所以，合理的“定价”是确保销售的核心手段。
宜家的定价机制是“先设计价签，再定产品”。
宜家的设计人员参考了所有宜家商店的销售记录，以及同类竞争产品的状况，按照“价格矩阵”设计产品，并且保证这个产品的价格是最有利于销售的，比如低于市场价格30%。
在宜家的商店里，没有“销售人员”，只有“服务人员”。
他们不被允许向顾客促销某件产品，而是由顾客自己决定和体验，除非顾客需要向其咨询。
它靠什么促进销售呢？宜家为每一件商品制定了精致的“导购信息”，顾客可以自己了解每一个产品的几乎所有信息（价格、功能、使用规则、购买程序等等）。
商店还设立了各式的样板间，把各种产品进行组合。
样板间成为宜家的“产品模特”，它在销售掉许多产品方面功不可没。
由于控制了销售渠道，许多时尚消费品公司看中了宜家，它们希望把自己的产品摆在宜家的全球商店的样板间里进行展览，这包括苹果电脑公司、飞利浦电子等著名公司的产品。
这不但有利于宜家销售自己的家居产品，而且赚取了一笔可观的收入。
另外的问题是，许多不买东西或者只买打折、甩卖产品的顾客光顾宜家并不是好消息：他们不能给商店带来利润，相反却增加了商店的运营负担。
索性放弃这些顾客吗？当然不是。
宜家在所有的商店设立了餐厅，这些顾客很可能会消费一把，宜家餐厅全球的年收入高达16亿美元。
另外，这些顾客客观上帮助宜家进行产品的销售测试，因为宜家许多摆放展览产品在展览时接受了电子检测仪器的测试，记录这种产品的抗疲劳能力，比如抽屉开关的次数，沙发的承载受力等。
由于集团内部管理权限的复杂，并为了保证对产品价格、销售记录以及专利权的维护，宜家拒绝批发其产品，坚持由商店直销，对大宗购买客户也不提供“让利”服务。
据了解，宜家也打算完善它的销售手段，这包括网上销售、大客户一站式采购、电话销售、合作销售等等方式，这可能会让这台“销售机器”更加灵活。
但是，宜家否认它会凭借自己强劲的销售渠道控制其他非家居产品的销售。
当然，不少零售公司肯定认为这将是“骗人的谎言”。
这个全球最大的家居用品零售商并不满足于仅仅控制全球最大的家居产品渠道，最终覆盖全球的不仅是宜家专有的商店，更包括宜家专利的产品，以及宜家机构的品牌。
另外，宜家也不仅仅是卖家居产品的公司，它还有金融、房地产和自己的铁路公司，赢利状况也都不错。
全产业链的商业模式从本质上来说，居然之家、红星美凯龙等家居卖场和天猫是类似的经营模式，就是“商业地产”，本身并不从事生产和销售，而是通过招商吸引大量商家入驻，以租金或者佣金作为主要的盈利模式。
因此与宜家的完全自营商业模式相比，这两种商业模式实质上是冲突的。
宜家的商业模式则是完全的自营，商品自采自销，依靠销售的差价来获取收益。
从发达国家的情况来看，自营是一种更为主流的商业模式，因为这种模式把用户需求摆在了更为重要的位置，并且依靠规模化的销售带动了整体零售供应链效率的提升和成本的节约。
自营也使得商家将供应链的核心环节控制在自己手中，在面对电商或者向电商转型时相比单纯的卖场也更为从容，所以我们看到诸如红星美凯龙等卖场也在尝试电商，但并不成功。
除此之外，宜家还通过垂直一体化掌控了从产品设计、造型、选材、OEM厂商的选择、管理、物流设计、卖场管理的整个流程，并不断致力于每个环节成本的节约和效率的提升，通过为消费者打造超出预期的低价产品而获得了强大的品牌优势，这是上述卖场更难以企及的。
电商是一场“去渠道化”的运动，而宜家并不是一个单纯的渠道，更是一个具有核心竞争力的零售品牌，强势的品牌依然在电子商务时代具有强大的号召力。
对宜家而言，与天猫、京东等电商平台也更多是合作关系，而非直接竞争。
此外，相比我国传统零售企业的粗放式经营，宜家可谓是别具匠心，打造了差异化的运营优势，这主要反映在低价、塑造独特购物体验以及会员营销上。
首先是低价。
宜家始终以做“老百姓买得起的家居用品”为核心理念，不放弃在每一个环节削减成本的机会，而上述这种端到端的全产业链商业模式也更加保证了宜家产品的价格竞争力。
其次是购物体验。
宜家的商场已经超越了单纯家居买卖场所的范畴，而是营造了一种生活方式的购物氛围，增加了消费者在店内的体验时间和额外的消费。
依靠这种方式，宜家实现了与线上购物的极大差异化，吸引着越来越多的消费者频繁光顾。
宜家每年大概有3000多款新品，消费者每次到店都会有新的发现，也都会购买不少计划之外的东西，“冲动性购买”占据了其销售额的很大一部分比例。
最后是会员营销。
宜家一直非常注重会员体系的建设，建立了名为“IKEA Family ”的会员俱乐部，在全球范围内发展了数以千万计的忠诚会员。
在此基础上，宜家利用先进的CRM系统对会员进行分类，提供针对性的帮助，并提供个性化的促销方案。
而每年邮寄的精美目录册和时常带来惊喜的会员店帮助宜家将用户的忠诚度不断提升，将他们深深地绑定在了自己的销售平台上。
互联网和电子商务的快速发展摧残着一个个传统企业的神经，所以“互联网思维”、“小米模式”大热，背后反映的是传统商业在这个时代生存的极度不安全感。
