旅游文化学院案例分析报告题目：宜家家居案例分析报告系别：经济管理系2016 年12 月25 日摘要宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
遍布全球38个国家和地区，拥有328家门店。
宜家家居在全球多个国家拥有分店，贩售平整式包装的家具、配件、浴室和厨房用品等商品。
宜家家居是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
本小组就宜家成功之道、发展现状、发展中存在的问题、存在问题的解决策略以及未来发展的趋势几个方面进行综合的分析。
关键字：宜家家居低价发展一、案例概述宜家家居（IKEA）是一家具有独特风格和品牌形象的跨国性私有居家用品的零售企业，宜家家居也是开创以平实价格销售自行组装家具的先锋。
宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起，秉承着“为尽可能多的顾客提供设计精良，功能齐全，价格低廉的家居用品”的经营宗旨。
（一）宜家创始人及成功之道英瓦尔·坎普拉德（IngvarKamprad)，瑞典人，17岁利用父亲给的学习奖学金创建了IKEA（宜家）公司，出生于1926年3月30日。
2008年81岁高龄的他，以310亿美元排名福布斯全球第七。
长期性展览加销售将邮购业与家具商场合二为一的家具经营方式、独特的设计理念、独特的设计战略。
宜家一贯坚持低成本、高质量的设计战略以及兼顾创新。
同时，宜家的物流体系全球化、高效化、自动化、信息共享化的。
（二）宜家在中国的供应链问题1、销售预测不准确2、库存总成本过高3、信息一体化、集成化的程度低（三）供应链问题的应对战略1.合理定价2.销售预测3.加大采购力度，是中国成为宜家最重要成品供应国以最大限度降低成本4..物流将多数配送中心和中央仓库集中在海陆空的交通要道5.高流量、低流量策略（四）宜家发展中出现的最新问题1.出现问题家具2.问题家具处理被疑双重标准（五）宜家的竞争企业对比宜家与红星美凯龙的对比（六）未来趋势预测二、宜家在中国供应链存在的问题分析（一）宜家供应链的运作从产品设计开始，“宜家”坚持自己设计，并拥有产品专利。
具体做法是从100多名设计师所设计的新产品中，进行挑选，选择同样价格的产品中其设计的成本最低的。
当产品设计确定之后设计研发机构将和分布在全球的33个国家设立的40家宜家贸易代表处，共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。
在激烈竞争中得分高的供应商将得到大订单。
同时，“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。
在测试方面，宜家维持一致的品质标准，在宜家家居的测试实验室，同属全球最大的家具实验室，设在阿姆胡特的公司总部附近，22名实验室技师，每年执行5万项实验，测试现行新产品的耐用度强度和寿命。
实测产品对宜家来说是很关键的。
在物流环节上，保证最低的成本，严格控制物流的每一个环节，如一直推行的“平板包装”，节省了大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。
为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。
“宜家”通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口道海外的商店。
对于供应商，有一个“入门通行证”：除非经过独立认证，证明来自于良好经营的森林，且认证标准得到了宜家的认可（目前仅森林管理委员会FSC标准符合条件），否则进入宜家的木材不得来自原始天然林(INF)或具有高度保护价值的森林(HCVF)。
同时换制定了相应的要求，保证材料供应链中下一个环节的行为也符合宜家的要求。
如能够在48小时内为宜家提供木材原产地的相关资料；必须接受宜家或宜家指定的第三方对木材供应链进行的审核、评估等。
对于物流中心，目前宜家在瑞典总部的3个物流配送中心通过铁路线相互连接，DC008的库容约为8万平方米。
其中5万平方米采用的是全自动化的仓库（AS/RS），其余3万平方米是普通货架仓库。
配送中心按功能分为两个部分，一部分是DC，主要负责对销售网点的货物配送，另外一部分是CDC，是配合网上销售，直接面向顾客提供送货上门服务的配送中心，通过地下的隧道和DC连接在一起。
由于宜家创造了著名的“平板包装”，从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
需要订货的商店是通过这个自动订货系统进行订货的。
如果订单确认，系统会把相应的信息传递至仓库的数据管理系统，仓库的电脑控制系统就会自动按订单完成取货作业，整个订货过程不需要人为干涉。
因此，“宜家”的整个供应链的运作，从每家商店提供的实时销售记录开始，反馈到产品设计研发机构，再到贸易机构，生产商，物流公司，仓储中心，又转回到商店。
三、宜家供应链的优点：（一）物流成本低、物流速度快1、在物流环节上，从时间、空间、包装等物流各个环节方面严格控制成本。
如宜家首创的“平板包装”，这一方法能够节省大量的产品粗装成本，达到了降低运输成本和提高效率的目的；又如将枕头里的空气抽掉，以节省大量商品体积等。
为了节省运输时间，“宜家”在全球近20家配送中心与一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。
2、从物流作业的角度上看，不仅可以实现商品储运过程中的集装单元化，降低了运输成本，而且在物流中心现场作业中也大大提高了装卸效率，而且使自动化存储成为可能。
且“平板包装”的产生可以节省从门店送货到顾客手上这一环节的成本，顾客完全可以在购买之后自行打包回家。
3、包装规格统一规范。
例如：欧洲的托盘标准体系有10个不同的规格，编号为E0-E9，但使用最普遍的是800mm×1200mm这一规格。
（二）供应链整合度高，响应速度得到保证1、供应链高度集成，便于有序控制。
宜家的供应链管理致力于在一个供应商、制造商、销售商和顾客组成的网络结构中进行高效集成和有序的控制。
2、供应链响应速度快，服务质量得到保证。
宜家对物流配送服务中心有三条最基本的要求:一是要保证覆盖区域内家具商店有充足的货量，二是要保证宜家公司不断地扩张发展的需求，三要保证物流的效率和最低成本的运作。
宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。
无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。
（三）能够有效降低风险1、控制风险。
宜家仓库有一个完善的仓库作业的安全管理系统。
系统能够在作业过程出现差错时，发出相应警告。
比如托盘未放好或者未放到位，系统会亮出红色警示灯或者发出报警蜂鸣声。
以确保现场高效准确的运作。
并且宜家的信息系统会随时备份数据，以防止意外发生时造成不便。
2、有先进科学的物流中枢----------IT系统采用先进的IT技术，真正实现了网络化管理，无论是从订货、退货，还是库存管理、订单分配都采用了网络数据库技术，大大提高了物流的效率，节省了人力、物力相应的成本。
供货速度快，响应时间短，充分保证市场份额占有率。
例如：宜家同时还为物流配送作业制订了如下程序和周期控制原则:第一天商店卖出了一件货物，马上通过计算机网络系统显示给计划部门;第二天就要安排供货;第三天所需货品一定要完成从仓库出货;第四天运到商店;第五天新商品上架。
无论在世界任何地区，都必须保证这样的货物流转速度和流程。
3、不盲目最求零库存。
宜家认为需要保持适量的库存，原因是宜家的采购量和销量太大，在途库存无法很好地满足宜家商店的需求。
保持一定水平的在库库存可以避免更加麻烦的缺货风险。
当然这也是和宜家出色的营销和产品开发策略相适应的。
（四）与供应商长期合作，保证产品品质1、从选材上要求严格规范，注重生态经济。
例如，木材需要注明原产地、实木生产过程必须符合相关国家、地区的林业法规及其它适用规章。
2、对供应商的要求规范科学，每一个环节都规范操作，相关存档至少12个月，便于查阅资料，为审核、评估提供可靠原始的数据支持。
四、宜家供应链的缺点：（一）货运量少，不能形成规模效益、成本较高。
每三年一次，宜家的顶尖的20名设计师会共聚创造下一代设计。
更新稍缓慢，在市场的竞争下有可能出于被动。
“宜家”为其所有的供应商设定了不同标准和等级，并时常进行考核。
花费大量的人力物力，提高了成本。
考虑环境问题虽然在企业声誉上赢得了好评，但对供应商提出的原料木材要求颇多，必然会加大成本。
（二）当产品出现质量问题，缺少反馈和解决措施。
宜家的供应商、制造商、门市太多，给物流带来了很大压力。
特别是当宜家在全球发展时，例如在中国，由于中国物流水平还未达到发达国家的水平，所以对于宜家在中国的供应链上物流有着巨大压力。
供应链结构复杂，管理难度大。
从未来发展的风险和瓶颈角度分析：第一，宜家目前所做的降价策略可能导致其失去一部分高端客户；第二，宜家色彩风格上不容易为本土大众消费者广泛接受。
五、宜家在供应链上的问题及改进意见（一）宜家在物流成本管理上的问题及改进意见1、可以通过联合管理库存策略，降低供应链管理成本。
在建立信息共享平台的基础上，宜家可以和市场上的其他家具行业采取联合管理库存的方式降低仓储成本。
2、宜家可以将减少物流成本的重心从减少库存量和对产品进行包装以便于运输这两个方面转向库存资金占有、库存风险成本以及库存服务成本方面。
3、宜家的物流体系中缺少预测体系。
在销售部门对整个市场的销售状况进行准确合理的预测下，可以对宜家的采购部门的采购计划进行评价与建议，采购部门又对库存部门的库存计划进行提示，库存部门基于采购计划，对仓库的补货计划和仓储管理做出调整，以便于库存部门对运输的管理进行相关调整，减少不必要的运输开支或提前通知运输需求。
在运输部门和仓储部门对前面各个环节都明确并调整了之后，一同上报财务部，使财务部对销售订单有一个大概的估计和对财务报表做出一个预先的构思。
这样，下面的订单处理和对订单的执行就变得没有那么有压力，不至于使得资源闲置或短缺。
需要指出的是，订单执行后，无论对仓储还是对运输部门，都可以检验自己的部门职责。
所以，预测体系是一个双向有利得体系过程，应该加以贯彻实施。
（二）从未来发展的角度对宜家提出的改进意见从未来发展的风险和瓶颈角度来看：第一，它应该明确到底瞄准哪部分中国客户群来发展；第二，权衡目标市场，是取悦本土还是坚持原本的风格，得谨慎抉择；第三，前中国区总裁卫哲说过，连锁商店效益中百分之七十来自于位置，百分之二十来自于品种结构，百分之十来自于管理。
这一方面说明人员管理不一定占主要地位，但在同行业不相下的竞争中，能否脱颖而出，管理的先进程度却至关重要。
