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现代企业运营管理发展历程1. 介绍现代企业运营管理是指企业为了达到其目标而对其内部过程和资源进行规划、组织、实施和控制的过程。
随着时间的推移，企业运营管理不断演变和发展，以适应不断变化的市场和商业环境。
本文将探讨现代企业运营管理的发展历程，从传统管理到现代管理的转变。
2. 传统管理阶段在过去的几十年里，企业运营管理主要集中在传统的管理方法上。
这些方法包括科学管理、经验管理和职能管理等。
2.1 科学管理科学管理是由弗雷德里克·泰勒在20世纪初提出的管理方法。
其核心理念是通过科学方法研究工作过程，找出最佳的工作方法和工作流程。
科学管理强调任务分工和劳动效率，在提高生产效率的同时，增加了工人的工作压力和疲劳感。
2.2 经验管理经验管理是指管理者根据自己的经验和直觉进行管理决策和管理活动的方法。
在这种方法下，管理者主要依靠个人经验和直觉来进行决策，而不是依赖于科学和数据。
经验管理在很大程度上受制于管理者的知识水平和个人偏好，可能导致决策的主观性和不准确性。
2.3 职能管理职能管理是一种按照不同职能进行管理的方法。
在这种管理方法下，企业的管理被划分为不同的职能领域，如人力资源管理、财务管理和市场营销管理等。
每个职能领域由专门的管理人员负责，分工明确。
然而，职能管理也容易导致信息孤立和部门壁垒问题，影响企业的整体协作和效率。
3. 现代管理阶段随着社会的不断发展和经济的全球化，企业对管理的要求发生了变化。
现代管理注重整体性、系统性和创新性，以适应快速变化的商业环境。
3.1 综合管理综合管理是指将各种管理方法和理论结合起来，形成一个整体化的管理体系。
综合管理的核心思想是将组织各个层次和各个职能领域的管理整合起来，实现协同和统一管理。
综合管理认为管理是一个系统性的过程，需要多方面的考虑和协调。
3.2 战略管理战略管理是指企业为了适应外部竞争环境和实现长期目标而进行的管理活动。
战略管理强调企业的长期竞争优势和可持续发展。
《生产运作管理》课程笔记第一章绪论1.1 运营管理的概念运营管理是指对企业内部各种运营活动进行计划、组织、实施和控制的过程，以确保企业能够高效、低成本地生产出高质量的产品或提供优质的服务。
运营管理涉及到企业内部的所有运营活动，包括生产、服务、物流、库存、质量控制、设备维护等。
1.2 运营管理的过程与系统运营管理的过程包括：计划、组织、实施和控制。
这四个过程相互关联、相互影响，构成了一个完整的运营管理系统。
计划是指确定企业目标、制定战略和策略、安排资源等；组织是指建立组织结构、分配任务和责任、协调各项工作等；实施是指按照计划和要求进行生产或服务活动；控制是指对生产或服务过程进行监督和检查，以确保达到预期的目标。
1.3 运营管理的目标与内容运营管理的目标包括：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、提高客户满意度、优化资源配置、提高员工素质等。
为了实现这些目标，运营管理需要关注以下内容：生产计划与控制、库存管理、供应链管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
1.4 运营管理职能运营管理的职能主要包括：生产管理、服务管理、物流管理、库存管理、质量控制、设备维护、人力资源管理、成本控制等。
这些职能相互关联、相互支持，共同构成了运营管理的整体框架。
1.5 运营管理的发展历程运营管理的发展历程可以分为以下几个阶段：- 工业革命前：手工作坊时代，生产方式主要以手工为主，生产效率低下，产品质量参差不齐。
- 工业革命：机器代替手工，大规模生产成为可能，但生产过程缺乏规范化、标准化。
- 科学管理时代：以泰勒为代表，提出科学管理理论，强调标准化、规范化生产，提高生产效率。
- 系统管理时代：以全面质量管理、精益生产、供应链管理等为代表，强调系统化、集成化、持续改进。
- 全球化时代：随着全球化的发展，运营管理面临着更加复杂和多样化的挑战，需要更加注重创新、灵活性和适应性。
2.1 运营管理战略概论运营管理战略是指企业为实现长期目标而制定的关于运营活动的总体规划和策略。
生产与运作管理的发展现状及未来趋势分析近年来，随着科技的迅猛发展和全球经济的不断演变，生产与运作管理（POM）领域也面临着巨大的挑战和机遇。
本文将对生产与运作管理的发展现状进行分析，并展望其未来的发展趋势。
当前的生产与运作管理已经从传统的生产管理和运营管理发展到了更加综合和战略性的管理模式。
从单纯追求效率和成本的生产管理，到更加注重品质、创新、灵活性和可持续发展的运营管理，生产与运作管理经历了一个漫长的转型过程。
现代企业已经意识到，通过提高运营效率，不仅可以降低成本，还可以提高产品和服务的质量，满足不断变化的市场需求。
随着互联网技术的普及和物联网技术的发展，生产与运作管理正迎来一个全新的转变。
传统的生产与运作管理通常通过人工经验和手动数据处理来进行决策和优化，但这已经不再适应现代企业的需求。
现在，大数据分析、人工智能和机器学习等先进技术正在被广泛应用于生产与运作管理领域，为企业提供更加精确、高效的决策支持。
大数据分析可以帮助企业从海量的数据中提取有价值的信息，发现隐藏的模式和趋势。
通过对供应链、生产过程和用户需求等方面进行数据分析，企业可以更好地了解市场动态和客户需求，从而优化生产和物流规划。
例如，一家制造企业可以通过分析销售数据和供应链数据，预测销售走势，并及时调整生产计划，避免库存积压和销售缺货。
人工智能和机器学习则可以帮助企业实现自动化和智能化的生产与运作管理。
传统的生产线通常需要大量的人力投入和繁琐的操作，但人工智能技术可以实现生产过程的自动化和智能化控制。
例如，机器人可以代替人工完成重复性、单一性的工作，提高生产效率和质量稳定性。
此外，人工智能还可以通过学习和优化算法，不断改进生产过程，并实现更加高效的调度和资源分配。
未来，生产与运作管理将继续朝着数字化、智能化和可持续发展的方向发展。
随着物联网技术的进一步普及和应用，生产与运作管理将实现全面连接和信息共享。
企业可以通过感知设备和传感器收集生产过程中的数据，实时监测设备状态和生产效率，并进行远程控制和优化。
运营管理岗位历史背景分析1. 前言运营管理岗位是当前企业中不可或缺的一个重要职位，负责协调和管理企业内部各个部门的工作，确保企业高效运作。
本文将从历史发展的角度，对运营管理岗位的背景进行分析。
2. 运营管理岗位的起源运营管理岗位的起源可以追溯到20世纪的美国。
在当时，随着工业化和大规模生产的发展，企业内部的组织和协调变得尤为重要。
运营管理岗位的出现正是为了满足这一需求。
最早的运营管理者主要负责安排和协调生产流程，以及管理工人。
3. 运营管理岗位的演变随着企业经营环境的变化，运营管理岗位也逐渐发生了演变。
在20世纪50年代，以质量管理为核心的新一波运营管理运动兴起。
企业开始注重生产过程中的质量控制，推动运营管理岗位从单纯的生产管理向全方位的运营管理转变。
4. 运营管理岗位的关键职责随着企业规模的扩大和业务范围的增加，运营管理岗位的职责也越发复杂多样。
以下是运营管理岗位常见的关键职责：4.1 生产计划和调度运营管理者需要与各个部门密切合作，制定生产计划并进行调度，确保生产进程的顺利进行。
4.2 资源管理运营管理者需要合理安排和管理企业内部的各种资源，如人力、物料、设备等，以确保资源的最优利用。
4.3 质量控制运营管理者需要制定和执行质量控制措施，确保产品或服务的质量符合标准和客户要求。
4.4 成本控制运营管理者需要通过对生产和运营过程的分析和优化，控制成本，提高企业的盈利能力。
4.5 供应链管理运营管理者需要与供应商和分销商合作，协调供应链上的各个环节，确保物流的畅通和供应的稳定。
5. 运营管理岗位的发展趋势随着科技的发展和全球化经济的进一步深化，运营管理岗位也面临新的挑战和机遇。
以下是运营管理岗位的发展趋势：5.1 数据驱动的决策运营管理者借助先进的数据分析技术，对企业运营数据进行挖掘和分析，从而做出更加科学和准确的决策。
5.2 自动化和智能化随着人工智能和自动化技术的不断进步，运营管理岗位将更加注重业务流程的自动化和智能化，以提高效率和减少错误。
简述运营管理的演变过程1. 传统的运营管理模式在过去的几十年里，运营管理是企业管理中的一个重要方面，其主要目标是通过有效地组织企业资源，控制和提高生产效率，以实现企业的长期稳定发展。
传统的运营管理模式主要侧重于生产线上的生产效率和产品质量控制，并以传统的管理方法为主。
2. 现代运营管理的出现随着经济全球化和信息技术的迅猛发展，企业面临的竞争日益激烈，传统的运营管理模式已经无法满足企业的需求。
于是，现代运营管理应运而生。
现代运营管理强调整个供应链的协同作用，将企业内外的各个环节紧密联系起来，以实现更高的效率和更快的响应能力。
3. 供应链管理的兴起供应链管理是现代运营管理重要的一部分。
它着眼于整个供应链的流程和效率优化，以实现更好的货物流通和信息传递。
供应链管理强调各个环节之间的协作和信息共享，从而实现库存降低、交货周期缩短、客户满意度提高等效果。
4. 数据驱动的运营管理随着大数据技术的不断发展和普及，数据驱动的运营管理成为现代企业运营的重要趋势。
数据分析可以提供准确和及时的决策支持，帮助企业管理者更好地了解市场需求、产品销售情况和供应链状况等关键信息。
通过数据分析，企业可以优化生产计划、库存管理和供应链协调等方面，从而提高效率和降低成本。
5. 绿色运营管理的兴起随着环保意识的提高和可持续发展的重要性日益凸显，绿色运营管理成为现代运营管理的关键课题。
绿色运营管理强调减少对环境的负面影响，通过节能减排、循环利用和环境保护等措施，实现企业的可持续发展和社会责任。
6. 云计算和物联网在运营管理中的应用随着云计算和物联网技术的不断成熟和普及，它们在运营管理中的应用越来越广泛。
云计算可以提供强大的数据存储和处理能力，为企业提供更高效的信息管理和共享平台。
物联网技术可以实现设备之间的互联互通，提高生产线的自动化水平和监控能力。
这些新技术的应用，使得运营管理更加数字化、智能化和自动化。
7. 未来运营管理的趋势未来的运营管理将进一步发展和演变。
前言“运营”是个有趣的东西。
作为一个现今互联网行业中最为普及的工作职能，它却又往往被称为是一大“玄学”。
一方面它的地位和权重越来越高；另一方面，似乎它又很模糊，看起来，少有人能够从真正意义上讲清楚到底“运营”是什么。
回溯起来，“运营”这项工种的出现，其实不过短短十几年。
某种意义上，我们愿意相信，一件事物，如果你并不足够了解它的过去，那你一定很难真正理解它的现在和未来。
我们猜想，假如我们能够回过头去认真回顾一下“运营”在互联网世界中的发展史，会是件有趣，且有价值的事。
这形成了本文写作的初衷。
那么，究竟什么是“运营”？我发现，在现有的互联网世界中，“运营”的畴下所能包含的具体工作容，可谓繁杂无比：推广投放、活动策划、容制作、数据监测、用户管理、客服……诸多容似乎都能够往其中装填，几乎每一个被称为是“运营”的互联网从业者，身上都会背着不止一项工作容。
因而，要试着谈论运营，我们必须要先界定运营。
按照我在《运营之光》第一章中给出的定义，运营的目的最终是为了“更好的连接产品和用户”。
再进一步讲，这里又存在两个目的，一是能够获取用户并实现用户付费；二是能够更好的维系住这些用户，令之愿意与你持续发生关系。
而一切围绕着这两个目的来展开的具体工作容，都可被视作某种运营手段。
以及，一个靠谱的运营，一定是能够懂得、并熟练掌握多种运营手段的——这与传统行业中的状态全然不同。
但是，这样一项既复杂又多样有时又会显得有些宽泛的职能，到底是怎么诞生的？以及为何会诞生它？为了更好地回答这样几个问题，我们依次梳理了从互联网诞生至今的行业发展历程，提炼出了其中每一个阶段的代表性产品，并试图着重去分析这些互联网产品在他们所处的时代，是如何实现“用户获取&用户付费”、“用户维系”这样两件事的。
以及，我们也同时关注着“运营”这个概念在行业从业者心目中的认知变化。
我试着回溯了互联网过去20年的发展历程以及去观察在其每个阶段围绕着“用户获取&付费”与“用户维系”这样两个目的产生过哪些不同的具体做法，在经过观察和思考后，我粗步有了以下几个结论——在互联网诞生之初，是不存在“运营”这样一个职能的，这个职能及其称呼是渐渐被演化出来的；最早出现的最贴近于当前“运营”的岗位，是“网络编辑”和“社区BBS管理员”，其次是各种网络推广；“运营”的概念最早大约成型于2001年前后，而真正意义上“运营”这样一个概念和职能在互联网圈开始逐渐普及开来，大约是从2004、2005年前后开始的——从那时阶段开始，包括新浪在的大量互联网公司中的“编辑”开始被称为“容运营”，而类似“社区运营”这样的叫法也开始被普及开来。
生产运营管理的演变历程
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学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解全球生产运营管理主题的演变历程；
●知道生产运营的六大管理指标；
●学会运用降本增效的运营管理思路。
生产运营管理的演变历程
一、生产运营管理主题的历史演变
1.全球企业生产运营管理主题的演变历程
从世界范围来看，自第二次世界大战后到20世纪70年代末，世界制造型企业竞争的主题是“产量”；从1978年到90年代前后，企业竞争的主题是“质量”；1990～1996年，企业竞争的主题是“成本”；1996～2003年，企业竞争的主题是“市场反应速度”；2003年后，制造企业的竞争主题则是“整合”。
综合而言，全球企业生产运营管理主题的演变经历了产量、质量、成本、速度和整合资源五个阶段。
产量
第二次世界大战后，生产运营管理所追求的是怎样把产品做得更多，怎样把生产的经济规模做得更大。
【案例】
美国的成功
第二次世界大战后，各国家都准备进行战后重建，需要很多物资。
美国是少有的没有受战火波及的国家，当全球开始进行战后重建时，美国的
产品只要生产出来，基本上都能够卖出去。
中国企业的“好日子”
中国从改革开放前到1994年，一直处于“求大于供”的状况。
企业只要有产品，就不愁卖不出去。
在这个阶段，经常看到的情形是各地的供
销员求企业发货，因为产品肯定能卖出去。
中国企业在这段时间过着无需
太注意产品质量和成本的“好日子”。
质量
1978年，全球生产运营管理思想产生了变化，即从过去追求产量，进入既要追求产量，也要兼顾产品质量的竞争主题，这种情况一直持续到1990年。
【案例】
日本的经济“奇迹”
日本在第二次世界大战后短短30年内，竟然有五十几项产品在整个国际市场排名跃居第一。
日本之所以能够取得如此成就，原因就是懂得寻
找市场的夹缝，避开与国际市场的正面交锋，利用产品的质量、性能、功
能等特征创造差异化。
为什么诸多企业会集中垮台
1995～1997年的三年间，中国众多著名企业像多米诺骨牌一样陆续垮台。
上海、海南等地也出现了很多“烂尾楼”。
究其原因，一方面是1992～1993年，我国进行了大力度的宏观调控，另一方面更重要的原因是伴随着产品的极大丰富，消费者质量意识增强，
在消费者有选择余地的情况下，企业必须提高产品质量，产品才可能被消
费者接受。
成本
成本竞争是指企业在组织生产时，既要追求产品的产量和质量，又必须保证成本是所有竞争对手中最低的，只有这样才可能获得利润。
【案例】
日本经济衰退
1990年的海湾战争，导致石油价格大涨，造成全球经济衰退。
与此同时，日本的经济泡沫开始破灭，整个经济开始走下坡路。
直至今日，日本
经济也未能恢复到鼎盛时期的状况。
在此情况下，人们开始反思，企业生
产经营中不仅要考虑产量和质量，在原材料成本大幅上升和竞争愈加激烈
的社会中，只有将生产成本降低，企业才可能生存和发展。
速度
1996年以后，随着市场的瞬息万变，意味着企业必须具有对市场的快速反应能力，而互联网的广泛应用意味着企业获得资讯的途径和时间更容易。
可见，当时除了在产量、质量、
成本之外，对市场的反应能力也成为企业竞争的主题之一。
【案例】
金融风暴
1997年亚洲发生金融风暴，东南亚很多国家的企业都损失惨重，甚至倒闭。
这场金融风暴固然有人为炒作的因素，但如果企业能对市场进行快
速反应，通过预见性的转型，是能够将损失降至最低的。
整合资源
在理论界看来，未来市场竞争主题的发展方向不只是管好自身，而是对整个物流供应链进行全面整合，即在降低成本的同时保证产品的产量和质量。
【案例】
丰田汽车的惊人利润
2003年，日本丰田汽车股票在美国股票市场股价的总值，超越美国三大汽车厂（福特、克莱斯勒、通用）股票市场的总和，获得了80亿美元
的利润，而美国三大汽车厂只有不到15亿美元的利润，且大部分利润源
自营业外的收益。
例如，福特依靠的是汽车贷款。
丰田汽车公司成功的关键在于整合。
它把一级、二级、三级配套厂完全整合起来，从三级配套厂生产钢板，依次交给二级配套厂、一级配套厂，
直到把部件交给丰田的组装厂，最后变成一部车子，据一份英国的统计资
料显示，全部过程仅需4.58天。
这意味着丰田已经把物流供应变成了整
合起来的生产流水线。
在这种情况下，有人预言，在未来15年内没有任
何一家汽车公司能够与丰田公司相抗衡。
2.中国企业生产运营管理主题的演变历程
中国制造业的发展虽然比其他国家晚了多年，但竞争主题的发展基本上也是沿着全球企业生产运营管理的主题进行的，如图1所示。
图1 企业竞争主题的演变过程
中国制造业进入“成本竞争”时代
2004年，由于原材料价格上涨、加入WTO后国际竞争加剧，以及国家宏观调控措施强化，我国制造业进入“成本竞争”时代。
【案例】
原材料价格上涨迫使企业降低成本
2004年，国内煤炭、钢铁、棉花等原材料价格暴涨，造成国内企业生产成本上涨，同时因为加入WTO，国内企业面临着其他国家制造业的竞争。
很多企业处境艰难，进行成本控制已经成为必然选择。
利润下降逼迫企业降低成本
2004年，基于加入WTO之后关税必须降低的承诺，中国汽车开始滞销。
上海某汽车总装厂为了降低成本，要求一级二级三级配套厂降价，且每年
降幅必须达到15%～18%，最多的要求降20%。
利润的缩减迫使企业压缩成
本。
宏观调控措施的实行强迫企业降低成本
由于建筑行业价格涨势过快，2004年我国政府进行了改革开放以来的第二轮宏观调控，2005年又进行了一次调控，意在压低房价。
这对于整个
建筑行业来说意味着利润降低，因此，控制成本也成为企业的必然选择。
微利是竞争饱和的必然选择
在竞争相对饱和的社会中，在保证产品产量和质量的前提下，企业要获得暴利已经不可能，微利是必然的选择。
在这种情况下，企业要生存和发展，就必须进行成本控制。
中国制造业的成本竞争时代，实质上意味着中国制造业进入了微利竞争时代。
二、生产运营管理的思路
企业要想达到运营管理指标，需要选择正确的方向和方法，对企业的管理进行运作。
1.企业的生产运营管理
企业的生产运营管理，就是把企业的五大资源整合起来，变成一个有效的运作系统。
企业的五大资源是指：人力、设备、物料、章法（工作的方法）和信息。
企业生产管理者必须控制有效管理和驱动系统，实现生产力增长、质量提高及控制成本的目的，还要压缩生产周期，以支持销售部门有更好的销售额，为企业创造更好的销售收入，这一系列过程称为生产运营管理。
如图2所示。
图2 生产运营的管理思路
2.生产运营的六大管理指标
企业要想驱动生产运营管理系统，就必须通过六大管理指标控制生产运作系统，实现对企业五大资源的整合。
生产运营的六大管理指标PQCDSM分别是指：P（Productivity）生产力、Q（Quality）质量、C（Cost）成本、D（Delivery）交付周期、S（Safety）安全、M（Morale）士气。
S也可以理解为Sales，即销售。
生产运营系统必须利用产品的产量和质量，控制成本，保证交期，为销售部门创造更多的销售收入。
M也可以理解为Money，即金钱。
任何企业都要达到最终目的，即赚取利润。
要点提示
生产运营的六大管理指标：
①生产力；
②质量；
③成本；
④交付周期；
⑤安全；
⑥士气。
3.生产经营管理的效果和效率
一般来说，讨论企业生产经营管理的好坏集中于效果和效率两方面内容。
Do right thing（做正确的事）
效果是指方向问题，即做一件正确的事情，先要选择正确的方向，才可能得到想要的结果；效果也属于企业的战略，即应该生产什么产品，产品的功能、性能怎样定位，如何创造差异化，如何面对目标顾客、目标市场等。
Do thing right（正确地做事）
正确地做事是指效率，属于方法问题。
即用正确的方法，把一件事情做好，提高效率，用最少的投入获取最多的产出。
4.降本增效的基本思路
随着制造型企业面对的竞争主题越来越复杂，难度也越来越高，降本增效是制造型企业的唯一出路。
根据现实的竞争状态和未来的发展方向，制造型企业必须在保证产量和质量的前提下，把成本控制在合理范围内，以面对未来不断出现的挑战。
