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大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划。
一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2.用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖= IxPxT其中，1 =年平均月薪P=年度绩效考核T=当年在职月数912若考核为一年一次，则考核系数分别为:若一年考核多次，则: 年度考核系数=各次考核得分之和《考核次数(2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖= IxPxTxE其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题，那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
绩效考核结果的应用有哪些绩效考核是组织中对员工工作表现进行评估和度量的重要管理工具。
它可以帮助组织了解员工的绩效水平，为员工提供反馈和改善机会，同时也可以用来决定员工的奖励和晋升。
下面将从不同角度探讨绩效考核结果的应用。
一、员工激励绩效考核结果可以被用来激励员工。
通过对员工的工作表现进行评估和度量，组织可以识别出表现优秀的员工，并向他们提供适当的奖励和认可。
这可以包括奖金、晋升机会、学习发展机会等。
这种激励措施可以激发员工的积极性和工作动力，提高他们的工作效率和产出。
二、员工发展绩效考核结果也可以被用来帮助员工发展。
通过评估员工的绩效水平，组织可以发现员工的优势和不足。
对于优秀的方面，组织可以提供进一步发展和培训的机会，帮助员工进一步发展和提高自己的能力。
对于不足的方面，组织可以提供反馈和指导，帮助员工改进不足之处。
通过这种方式，员工可以不断提升自己，逐步实现自身的职业目标。
三、组织调整绩效考核结果对组织的调整也起着重要的作用。
通过评估员工的绩效水平，组织可以了解到每个员工的工作能力和适应能力。
这可以帮助组织确定每个员工在团队中的角色和职责，并根据员工的能力和发展潜力，进行合理的资源分配和人员调整。
通过这种方式，组织可以充分发挥每个员工的优势，提高团队整体的绩效水平。
四、人力资源决策绩效考核结果对人力资源决策也具有重要的参考价值。
组织可以通过绩效考核结果来评估员工的绩效水平和工作能力，从而做出是否保留、晋升、调整或解雇员工等方面的决策。
这种基于绩效的人力资源决策可以确保组织拥有高素质和高绩效的员工队伍，为组织的发展提供坚实的基础。
五、绩效管理改进绩效考核结果还可以用于绩效管理的改进。
通过对绩效考核结果的分析和总结，组织可以了解到员工绩效管理中存在的问题和瓶颈。
这可以帮助组织改进绩效管理的流程和方法，提高绩效考核的准确性和公正性。
通过不断改进绩效管理，组织可以更好地优化员工的工作表现，提高整体的绩效水平。
绩效考核结果的五种应用考核作为有效的管理工作，是过程而不是目的，最终要将结果予以应用，要与人力资源管理决策挂钩。
第一种应用，考核是引导员工行为组织目标的有效办法。
在前年新闻联播中播过一则新闻，国内有一家著名的钢铁公司，在三峡工程招标当中，由于某项指标过低没有中标，回来之后集团公司给炼钢分厂下达一道命令，要求他们在一个月之内必须将指标提高上来，但是事情过了半年这项指标仍然没有变化。
集团公司没有采取简单的行政办法，将炼钢分厂的厂长解职，而是派了小组进行实际考察，看看为什么事隔半年，这项指标还没有提高上来。
小组成员在考察中发现，集团公司对分队的考核是70％的数量指标，30％的质量指标，这样炼钢分厂就宁愿放弃30％的质量指标，追求70％的数量指标。
因此调研小组给集团公司写了一个报告，将分厂的考核指标调一下位置，结果只用了一个星期，这项指标就上来了。
这就说明：你要想改变员工的行为，首先要改变考核的项目。
通过这个例子，我们可以理解：考核是一个指挥棒，有什么样的考核项目，就会有什么样的员工行为。
反过来讲，你要想改变员工的行为，就要改变考核的项目。
考核是引导员工行为组织目标的有效办法，你要想使员工的行为趋向于组织目标，那就要设计一套有助于引导员工行为朝向组织目标的考核项目。
作为一个企业的员工和任何一个管理者，都要时刻明白两个问题：第一，组织的目标是什么；第二，为实现这个目标他应该做什么。
第二种应用，帮助主管建立员工之间的绩效伙伴关系。
传统的考核是一种单向的，管理者好像高高在上的法官，在指责和挑剔员工的毛病，而现代绩效考核强调的是双向的，也就是强调主管要和员工之间建立绩效伙伴关系，所谓绩效伙伴关系，就是用考核建立一种连带负责关系。
举个例子，有个主管经常训斥自己的部下，今天是A不好，明天又是B不好，后天是C不好，有一天看到D了，对他说：“你小子以前是不是在球队踢过球，球队里是不是有这种惯例？如果你们球队绩效不佳，我就可以炒你们的鱿鱼了？”D在底下就嘟囔了一句：“一般情况下我们是先炒教练。
大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制；没有制定绩效改善和调整计划.一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。
如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。
所以，绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1.用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资调整也有一个客观的衡量尺度。
将绩效考核结果运用于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。
2。
用于分配奖金奖金的形式多种多样,这里仅以年终奖为例来说明操作方法。
（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果,但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖＝I×P×T其中，I＝年平均月薪P＝年度绩效考核T＝当年在职月数÷12若考核为一年一次，则考核系数分别为：若一年考核多次，则：年度考核系数＝各次考核得分之和÷考核次数（2)年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖＝I×P×T×E其中:E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与简单实用且与员工关联度较大的一种。
如下图：表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数3.用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时,应把绩效考核的结果以及相关记录,作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。
如果是因为态度问题,那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。
第五章 绩效考评结果利用第一节 季度绩效考评结果利用 5．1职员业绩工资发放第一条 职员季度考评等级和职员业绩工资挂钩♦ 高管人员季度考评等级和业绩工资挂钩：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额♦ 责任中心责任人和一般职员季度考评等级和业绩工资挂钩方法：本季度考评等级影响下一季度每个月业绩工资发放额第二条 职员季度考评结果利用特殊情况♦ 新转正职员在第一个考评期内业绩工资发放规则：根据季度绩效系数为100％发放。
比如，某职员在7月10日转正，则该职员7月份业绩工资＝7月10以后实际工作天数/21×该职员业绩工资基数×100%该职员8月和9月业绩工资＝该职员业绩工资基数×100%业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数业绩工资发放额＝×业绩工资基数季度绩效系数第二节 年度绩效考评结果利用 5．2职员年度效益奖金发放第三条 高管人员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某高管年度效益奖金＝该高管年薪×该高管年度奖金系数×高管年度奖金基点值×N/12注：N 指该高管本年度在该岗位转正后工作月数第四条 责任中心责任人年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某责任中心责任人年度效益奖金＝该责任中心责任人岗位工资×该责任中心责任人年度奖金系数×责任中心责任人年度奖金基高管年度奖金基点值＝高管年度奖金总额∑（高管年薪×高管年度奖金系数×）所有高管N 12所有责任责任中心负责人年度奖金基点值＝责任中心负责人年度奖金总额∑（责任中心负责人岗位工资×责任中心负责人年度奖金系数×）中心负责人N 12点值×N/12注：N 指该责任中心责任人本年度在该岗位转正后工作月数第五条 一般职员年度效益奖金发放和年度考评结果挂钩某职员年度效益奖金＝该职员岗位工资×该职员年度奖金系数×职员年度奖金基点值×N/125．3职员薪酬等级调整第六条 责任中心责任人和一般职员年度绩效考评结果和其薪酬等级调整挂钩注：员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用S 晋升一级A 本年不变，若第二年考核为A 或B ，晋升一级B 本年不变，若第二年考核为A 或连续三年为B ，晋升一级C 本年不变，若第二年考核仍为C ，下降一级D下降一级员工年度奖金基点值＝员工年度奖金总额∑（员工岗位工资×员工年度奖金系数×）所有员工12N 注：N 指该员工本年度在该岗位转正后的工作月数上式中“所有员工”指除高管和责任中心负责人外的所有参加考核的员工5．4职员职位变动第七条职员晋升♦年度绩效考评结果是人力资源部决定职员是否晋升关键依据，对考评成绩优异（考评等级为S，或态度端正且业绩或能力突出）职员, 人力资源部经过和该职员绩效考评交流了解职员晋升潜力，最终制订职员晋升提案并上报考评委员会♦年度考评后第一个司务会，企业领导依据企业发展需要和岗位空缺情况，讨论职员晋升提案，最终决定职员晋升名单，及职员晋升岗位♦人力资源部以人事通报形式公布晋升职员名单，并以书面形式通知晋升者第八条工作调动♦假如被考评人认为在别岗位更能发挥其能力并能提升工作业绩，该职员可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求♦人力资源部经过对该职员工作业绩、工作能力和工作态度年度考评情况作综合评定♦假如人力资源部认为该职员符合目标岗位要求，则将情况通报考评委员会，同时通知该职员所在部门经理和目标部门经理，让其三者协商♦经所在部门经理和目标部门经理同意后，考评委员会同意后给予实施第九条解聘♦依据职员年度考评结果，对于考评等级连续两年为D，企业能够终止和职员签定下年度劳动协议♦人力资源部在每十二个月年度考评结束以后，年度考评连续两年为D 职员名单提交考评委员会决定♦考评委员会对每个连续两年考评为D职员是否解聘作最终裁决5．5职员培训第十条制订培训计划♦年度考评完成15个工作日内，人力资源部将每个职员业绩沟通文件及职员能力情况进行统计分析，制订针对贝发职员年度培训计划，并向总裁汇报♦总裁同意全体职员年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制订各岗位职员年度能力培训方案第十一条针对有潜力优异职员制订有针对性培训计划♦对于态度端正，在工作业绩或工作能力某首先优异，不过其次有待改善职员，人力资源部将和这些职员深入沟通，了解培训需求，确定有针对性培训方案。
