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企业管理中的“中庸之道”街头巷尾的韩国汽车真是令人感慨万端：它没有美国汽车的豪华气派，也没有德国汽车的精致高贵，更没有英国汽车的典雅端庄,在经济实用方面也比不上日本汽车。
它几乎无特色可言，但也无明显的不足之处,但它的确无处不在,茁壮成长。
细想起来这也难怪，韩国在综合国力、工业基础、科技力量等方面同西方大国不可同日而语，它的汽车工业是在巨人的夹缝中成长起来的.它在战略规划上避开了高端产品的竞争，也舍弃了低端产品的市场，立足东方、中档，稳步发展，现实给予了它巨大的回报。
所以，韩国汽车在看似平庸中显示出匠心独运的不平凡之处，在不显山露水的外表下蕴藏着积百家之长、推陈出新的稳健风格和出众的性能价格比，这的确是奇迹。
如果我们的孔老夫子还活着，他肯定会欣喜不已:弟子3000,贤人72+1，这1恐怕就是现代汽车的老总,因为韩国汽车的发展史印证了夫子的“中庸之道”没有过时。
“中庸之道"作为一种方法论,曾被作为保守消极、不讲原则、不思进取的代名词，而其真正含义“中正和平"常被曲解，它是中华民族这片土地上的一朵奇葩，穿过时间的隧道正愈来愈喷放出奇异的芬芳。
在而今市场经济的环境中,对于企业管理不无借鉴，甚至是指导意义.“允执其中”是中庸之道的首要内容。
运用在企业管理上就是“双赢”，“两害相权取其轻"等经营策略的同义语。
1996年微软想在联想PC上100％预装Windows95，联想很为难：一口回绝，很可能错过机遇；装上，每台机子要增加成本50—60美元,同样的DOS许可只要10美元。
联想的领导人很有智慧：坐下来，讨价还价，磨嘴皮，大家都让一点，结果,联想预装了Windows95，巩固了国内市场第一的地位。
“过犹不及"就是反对走极端，正确的方法是“无过无不及”，既不偏狭激进也不保守落后、不思进取。
企业管理追求的基本目的是利润的最大化，这无可厚非，但走极端就不好，为追求暴利，污染环境,残酷对待员工，进行商业欺诈,违法违规投机……结果往往不妙。
浅谈富士康事件引发的企业人力资源管理问题李颖英国阿斯顿大学【摘要】近几年，关于富士康集团公司的一些负面新闻接二连三的报道，虽然富士康科技公司是全球最大的电子厂商，也解决了很多员工就业问题，但是伴随着“跳楼事件”让更多的人关注到企业在人力资源方面进行深刻的认识，如何正确理解人力资源的管理、从富士康事件引发的思考以及如何建立健全的工作制度就显得至关重要。
【关键词】富士康事件人力资源管理在电子产业制造商行业中，世界５００强企业中，富士康科技集团是最大的企业，从１９７４创立开始，就成为业绩突出的巨头企业，在中国大陆的员工就业问题上的确有着很重要的作用，但是，在近几年，新闻报道中。
富士康在员工管理中出现很多问题，十几个员工发生“跳楼”，在社会引起了很大的轰动，各方人士热议富士康，甚至有网友说没工作也不去富士康，不能搭进自己的命。
什么原因让富士康在人们的心中成为这样的形象？传统的员工管理制度，导致富士康集团出现“跳楼”事件频频发生的原因，企业在人力资源管理方面的管理制度的建立，如何跟上时代的步伐，认识到人力管理方面的缺点，不断改进，建立人性化的人力管理制度，企业的管理人员应当不断的改进，制定出人性的、符合企业特点的管理模式。
一、正确理解人力资源管理人力资源竞争力在企业核心竞争力当中是出于一个至关重要的位臵，它也是企业长期形成且独有的能够为企业不断提供所需要的各种人才支撑，以确保整个企业能够在竞争中能够持续发展。
但是这一极其重要的组织体系也需要有序的管理，而所谓人力资源管理就是适当的激励和培养组织内的所有人员，同时合适的分配及获取和发展有效的调动起他们的自觉性和创造性及积极性，以实现整个组织的目标的全部活动与管理过程。
也可以理解成，人力资源管理就是利用现代科学方法或手段适当的分配企业的人与事，解决和处理好人与事两者主次不同时候的有关问题，同时制定出合适恰当的相关规章制度政策来更好的促进整个企业的发展。
二、简析“富士康事件”１．劳动密集型企业的特点决定了富士康事件的产生。
河南农业大学本科生毕业论文（设计）题目浅谈富士康公司绩效管理学院国际教育学院专业班级工商管理专业08级4班学生姓名杨晨指导教师赵永柯老师撰写日期：2012年4月17 日目录1. 引言 (1)2. 富士康现状 (1)2.1富士康简介 (1)2.2富士康员工跳楼事件的原因 (1)2.3富士康员工生活现状 (2)3.富士康绩效管理体系 (3)3.1绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 (3)3.2富士康绩效管理的特点 (4)3.3富士康绩效管理的影响因素 (4)3.4富士康绩效管理发挥作用的机制 (5)4.富士康绩效管理体系存在的问题 (6)4.1思想认识存在误区 (6)4.2忽视最重要的沟通职能 (6)4.3忽视绩效计划制定环节的工作 (7)4.4忽视主观因素在绩效考核中的作用 (8)4.5忽视绩效考核的导向作用 (9)5.富士康绩效管理未来发展方向建议 (9)5.1以人为本，尊重员工个性发展 (9)5.2采取更加科学合理全面的绩效管理工具 (10)5.3科学制定绩效目标 (11)5.5加强绩效管理的沟通职能 (12)5.6加强绩效管理的激励机制 (13)参考文献 (15)Abstract (16)中文摘要2010 年连续发生的富士康员工坠楼事件引起社会各界的广泛关注和热烈讨论，本文试从企业人力资源管理的角度，对富士康公司的绩效管理体系进行分析，介绍其特点和发挥作用的机制，从中发现了诸如沟通职能、目标制定等方面出现的一些问题，并从管理机制建设方面寻求解决问题的途径，就未来发展方向给予建议。
关键词：富士康公司，人力资源，绩效管理1.引言富士康员工从2010年3月到11月噩梦似的十三连跳，给了社会一记重锤，社会一片哗然。
舆论的声音显示，富士康最要紧的是要深刻反思和迅速解决员工绩效管理上的问题。
富士康之所以能成为全球代工大王，就是因为它实行了“三高一低”的运营战略，即高交货速度、高品质、高柔韧性和低成本，通过实施人海战术24小时轮班、快速转换以抢得先机，而且为了达到低成本高效率这一目标，制造企业内部往往采用的是非常严格的层级管理制度，管理模式基本上是准军事化或军事化管理，有非常严格的层级制度，强调纪律性和员工的高度服从。
一、人性的粗糙认识——经济人假设经济人假设是西方的科学管理当中最为重要的人性假设基础。
麦格雷戈(Douglas M&；＃8226;Mc Gregor）在1960年出版的《企业的人性方面》提出的“X理论”，被认为是首次明确提出了经济人假设。
假设认为绝大多数人没有什么雄心壮志,尽可能逃避工作，都缺乏理智,易受别人影响，会算计,但天生短视,重小利而无大志,宁愿被领导，而避免担负责任，反对变革，安于现状等等。
概括地说,人是唯利是图的，一切行为动机都建立在经济诱因的基础上，工作的目的就仅是为了获得更多更好的经济报酬,是既“粗恶”且“恶劣”的。
一般认为，经济人假设与中国“性恶论”相匹配。
“性恶论”是荀子提出的，认为人性本来就是恶的，如果顺其本性，就必然危害社会。
所以，荀子主张“故必将有师法之化，礼义之道，然后出于辞让，合于文理，而归于治"。
即可以通过教育引导变“恶”为“善”。
总而言之,经济人假设将人视为“工具”，忽视“人"的性质，认为经济动机是唯一激励诱因。
因此，“经济人”假设得出对待员工的结论就是“胡萝卜加大棒"。
几乎已为众所周知，“狼性文化”、“加班文化”、“绩效主义”、“铁血管理"、“血汗工厂”是富士康集团的标志性管理文化。
富士康对人性的假设无疑归属于经济人假设.具体表现为：首先,富士康视员工为廉价的、唯利的机器人或机械手。
公司默认12小时工作制,员工7：30上班，19：30下班。
在流水线上工作时员工之间不能沟通。
工作中,权当员工是机器人,忽视他们的面子、尊严和精神追求；在“非人”的前提下，通过对工资的设计，引导员工加班，将他们的体力和精力压榨到极限。
“绩效主义”成为公司文化的核心部分。
其次，认为员工工作的终极目的就是为了挣钱，忽视员工的社会性质。
公司的企业文化、制度的设计都直接或间接地同化员工，使他们认为、相信金钱物质就是生命价值的全部载体。
用金钱激励他们加班，对犯错员工处以比较严厉的责罚.第三，在富士康，人员身份等级分明。
富士康科技集团在郑州有三个厂区，分别是郑州航空港厂区，经开区厂区，中牟县厂区。
1、郑州航空港厂区招聘面试地址富士康招聘经理V:1274８2８5：鸿富锦精密电子郑州有限公司，郑州富士康总部，位于郑州新郑综合保税区，也称呼为郑州航空港区，出机场收费站后左转，沿四港联动大道往北2公里右转，秋实路南侧。
建设400万平方米厂房、250万平方米蓝领公寓，建设5万吨供水厂一座，220千伏变电站一座，104立方米/小时燃气门站5座，380吨/小时热源厂一座，修建8条园区道路，建设仓储区、查验区、堆场及配套设施工程。
员工住新建成的“豫康新城蓝领宿舍”和豫发置业有限公司投资建设的“锦绣枣园小区”、“锦绣绿苑小区”。
郑州富士康总部招聘面试地址：位于郑州新郑综合保税区（也称呼为郑州航空港区，出机场收费站后左转，沿四港联动大道往北2公里右转，秋实路南侧即是），厂名是鸿富锦精密电子郑州有限公司。
2、郑州富士康经开区厂地址：富泰华精密电子郑州有限公司，位于出口加工区，第九大街和经北二路交叉口，建设24万平方米厂房、21万平方米蓝领公寓。
郑州富士康经开区厂招募中心详细地址：位于出口加工区，第八大街和经北二路交叉口，厂名是富泰华精密电子郑州有限公司。
3、郑州富士康中牟县厂区：富鼎精密电子郑州有限公司，位于中牟白沙镇，原国棉四厂新厂房厂区，建设5万平方米厂房、11万平方米蓝领公寓。
郑州富士康中牟县厂区招聘面试详细地址：位于中牟白沙镇。
一.吊销驾驶证(罚款200~2000):1.驾驶拼装、报废车；2.违法逾期不接受处理；3.超速50%；4.把车交由未取得驾照(无照)、驾照暂扣期间、驾照被吊销期间的人驾驶。
二.学车理论考试科目一过关知识大汇总之扣留机动车(罚款200~2000):1.伪、变造或使用伪、变造机动车(驾驶证、行驶证、登记证、保险标志、检验合格标志)；2.使用其它车辆的(行驶证、登记证、保险标志、检验合格标志、号牌)；3.车上道行驶(未放置保险标志、未放置检验合格标志、未挂车号牌、未随车带行驶证)。
安全生产管理制度第一章安全生产责任制度1、认真贯彻执行“安全第一、预防为主”的方针,遵守国家法律法规和安全生产操作规程,守法经营,落实各级交通主管部门的安全生产管理规定,组织学习安全生产知识,最大限度地控制和减少道路交通事故的发生。
2、公司总经理负责经营许可范围内的安全生产工作,是安全生产第一责任人,对安全生产工作负总责。
3、聘请符合道路运输经营条件的驾驶人员,并与驾驶员签订安全生产责任书,将责任书内容分解到每个工作环节和工作岗位,职责明确,责任分清,层层落实安全生产责任制。
4、积极参与各项安全生产活动,设立安全生产专项经费,保证安全生产工作的开展。
5、落实事故处理“四不放过”的原则,即：事故原因不查清不放过；事故责任者没处理不放过；整改措施不落实不放过；教训不吸取不放过。
6、建立营运车辆维护、检修工作制度,督促车辆按时做好综合性能检测及二级维护,确保车辆技术状况良好。
第二章安全生产业务操作规程1、严格遵守安全生产法律法规及工作规范,严肃安全生产操作规程,落实各项安全生产工作制度,组织开展安全生产活动和安全知识学习,提高全员安全生产意识。
2、对道路运输驾驶人员要求做到“八不”。
即：“不超载超限、不超速行车、不强行超车、不开带病车、不开情绪车、不开急躁车、不开冒险车、不酒后开车”。
保证精力充沛,谨慎驾驶,严格遵守道路交通规则和交通运输法规。
3、做好危险路段记录并积极采取应对,特别是山区道路行车安全,要做到“一慢、二看、三通过”。
4、不运输法律、行政法规禁止运输的货物,法律、行政法规规定必须办理有关手续后方可运输的货物,应当按规定查验有关手续,符合要求的方可承运。
5、保持车辆良好技术状况,不擅自改装营运车辆。
6、做到三不违：不违反劳动纪律,不违章指挥,不违反操作规程。
7、发生事故时,应立即停车、保护现场、及时报警、抢救伤员和货物财产,协助事故调查。
8、采取必要措施,防止货物脱落、扬撒等。
9、不违章作业,驾驶人员连续驾驶时间不超过4小时。
富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。
我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。
并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。
富士康简介及发展富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业.由著名企业家郭台铭创办。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基,特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大,拥有100余万员工及全球顶尖IT 客户群，为全球最大的电子产业专业制造商.连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧科技工业园区。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位）、2006年(第206位)、2007年(第154位）、2008年(第132位）、2009年（第109位)、2010年（第112位）、2011年(第60位）连续跻身《财富》世界500强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位,进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
企业的经营理念:爱心、信心、决心.从业精神:融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
富士康企业文化鸿飞千里，海纳百川科技做翼，创新为怀创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3C)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3C代工服务“eCMMS”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。
公司对自身和员工都有较高的要求。
企业愿景:在对3C电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。
因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3C产品所带来的便利生活。
商业模式五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。
富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。
如今，在全体同仁的努力下，集团的策略伙伴客户皆享有全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性及成本等“全方位成本优势”。
自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务:全球3C代工产业向来分为两大壁垒；一是以CEM、EMS及ODM等为主的电子工程背景模式，一是以模具/零元件为主的机械工程背景模式。
富士康郭总裁在多年致力于提供“全方位成本优势”下，自创出全球独门的电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务商业模式，简称eCMMS 。
eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等等服务均涵盖在内。
核心竞争力五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本。
富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商。
富士康科技集团的管理之道一个企业的发展受到各方面因素的影响，其管理模式的优劣也会很大程度影响企业的建设与发展。
我们从富士康这个企业就可以看出该企业的管理模式，以及它的优缺点。
并能看到一个企业怎么受到管理模式的影响。
富士康简介及发展富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
由著名企业家郭台铭创办。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988 年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。
在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今，集团年均营业收入保持超过50%勺复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年（第371位）、2006 年（第206 位）、2007 年（第154位）、2008 年（第132 位）、2009 年（第109位）、2010年（第112位）、2011年（第60位）连续跻身《财富》世界500 强。
多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CA技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
富士康在中国大陆、台湾、日本、东南亚及美洲、欧洲等地拥有上百家子公司和派驻机构，全球布局策略为“两地研发、三区设计制造、全球组装交货”。
企业的经营理念：爱心、信心、决心从业精神：融合、责任、进步核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本文化特征：辛勤工作的文化；成长定位：长期、稳定、发展、科技、国际。
公司的管理模式及管理方法企业的管理模式很大程度上取决于其领导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭，将军队的强硬作风引入了企业。
在生产环节比较低级，员工不成熟的情况下，这种高命令、低关系的专制领导方式无疑是有效的，但也存在着一些问题。
一•始终以制造和科技为核心的“三步走”发展管理战略第一步，发展制造领域的核心竞争力，赢得更多的客户。
从公司创立之初, 富士康就专注于精密模具的设计制造能力，最终形成了以精密模具为核心的技术竞争力。
富士康精密模具的设计制造能力的培养可分为三个阶段：手工作坊阶段,机械加工阶段,和eCMMSComp on en t Module、Move Service ）阶段 -在1975-1980年的创业初期，富士康依靠模具作坊的师傅手工开模，此后开始自行培养模具人才，初步形成模具研发、制造能力-随着信息时代的到来，1980-1999年间，富士康进入了精密模具的机械加工阶段，生产规模得到不断扩大。
在此期间，富士康成立了化学电镀部门、采用CAD3/CAM电脑辅助设计，并对新式设备进行了较大规模的投资。
通过不断提高模具精密度，富士康能够规模生产不同品类、材质和用途的精密模具。
随着1999年以来网络时代的兴起，富士康的模具生产进入eCMM阶段，实现从原始物料加工到零部件制造到终端产品设计制造的垂直整合。
在战略客户生产中心附近建立“研发设计、工程测试、快速模具/样品制作”机制，与客户同步开发新产品，缩短量产上市时间。
可以说正确的战略管理和与时俱进的方法让企业的发展得到了飞跃的发展。
二.细化分工，操作标准化富士康采用流水线生产之后，每名员工只负责某一特定工序，甚至只负责某一动作，例如硅晶片的检验，工作期间唯一的动作就是盯住流水线上的硅晶片以检验其是否符合生产标准。
在机器大规模生产中，一线工人不可避免的要成为机器的附属品。
工作的标准动作已被固定，工人只是从事执行职能，按规定的标准从事实际操作，而不能自行其是。
工人之所以没有被及其替代只是因为他们在此环节效率要比机器高或成本比机器低而已。
三•奖惩机制和鼓励机制为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。
-公司的中高级管理者，股权激励是最重要的部分，重点培养他们的事业心-公司为中层干部提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。
-招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩-赏罚分明是郭台铭让属下负责任的关键管理方式，有效地树立了分辨是非对错的工作价值观，防止公司内产生“和稀泥”的搅和文化-对取得好成绩的属下，郭台铭会通过多种方式对其进行嘉奖，而对于没能够完成任务的，郭台铭则不但会严格惩罚，更会不讲情面。
四，强势的管理风格“独裁为公”是郭台铭最核心的领导理念。
-郭台铭认为，“民主是最无效率的”，与其把时间和精力浪费在民主的讨论上，不如由负责任的领导人单独决策。
成长的企业，领袖应该要多一点霸气。
富士康有着服从于整体发展战略的组织结构，以及严格的“目标管理”体系以下属对其的忠诚为基础，郭台铭通过强势的管理风格和积极的内部教育塑造了富士康的执行力。
企业发展管理的不足一•军事化管理过于严苛，控制有余，沟通不足。
过于严苛的军事化管理，导致员工生活压抑。
据员工介绍，富士康的工作是典型的罚多赏少：厂牌忘带，罚：厂牌未戴正，罚；擅离人行道，罚；甚至吃饭时高声喧哗，也要罚。
富士康的管理模式，有特别传统的台湾企业的痕迹: 即重视伙伴，不重视伙计。
在富士康，管理者认为这个人能培养，就不停地给他工作，并观察他，让他做富士康的高级主管，企业甚至还可以分给他股份。
但那些跟富士康斤斤计较、给10块钱只做9块钱工作的底层员工，富士康却根本不在乎，因为对他们来讲那些人就是伙计，伙计不行可以换.浓厚的企业个人化风格富士康具有明显的企业主个人性格特质，富士康的核心是郭台铭，而郭本人是相当强悍的，通常很多事情自己要弄得非常清楚，事必躬亲，精力过盛，永不退却。
富士康这种浓厚的企业个人化风格，再加上IT产业与日俱增的成本压力, 使得企业外部竞争与内部竞争都相当激烈。
从组织效益方面讲，不可否认，富士康是个优秀的企业。
但从企业文化上讲，员工除了对组织的承诺和达到满意的绩效以外，还有非物质层面的成就感需要。
特别是80后，他们需要被尊重，需要有工作之外的社交空间。
通常企业里面，底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。
中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。
富士康给的福利和物质上的报酬相比于其他小型工厂，老实说，要优厚很多，但员工却觉得自己的压力特别大，同时失去一些自主，这种不满情绪很难控制。
所以企业跟员工间，绝不能用命令式的、强制式的管理。
即便是为了他好，也应该多一个沟通的方式。
比如网络间的、平等的、多点式的交流。
这也是我们一直所强调的、在新信息时代的管理模式。
管理发展的建议2012年的第一天，山东烟台富士康一员工坠楼身亡，该员工是工作不到两月的新人，富士康频发的坠楼事件不得不让人反思一个企业该如何管理。
企业是社会经济的主体，是推动社会生产力前进的动力。
企业以营利为目的，依法开展经营活动，其直接目的是实现利润最大化，企业管理者将通过有效的企业管理手段，在企业与员工、企业与部门、企业与市场和企业与社会之间建立并创造先进、和谐的企业文化，以及融洽、和谐的内外部人文环境，从而形成一整套富有个性的企业文化氛围，促进企业的和谐发展一是以人为本意识，构建企业与员工“兴衰有我，荣辱与共”的关系以人为本就是把广大员工的利益作为一切工作的出发点和落脚点，不断满足员工多方面的要求和促进人的全面发展。
在企业的一切生产经营活动中，员工是一切活动的主体，科学的管理制度需要人来制定，同时也需要人来执行，一切生产、经营、管理活动需要人来计划，同时也需要人来组织和实施，因此员工的综合素质、管理人员水平和技术人员水平等，从某种程度上又制约着企业的发展速度和发展方向。
所以企业的一项基本也是最重要的职能就是贯彻以人为本的原则，千方百计调动全员的主观能动性和生产积极性，从而促进企业的不断持续稳定发展，两者相辅相成。
以人为本要求企业建立科学合理的人才机制。
人力资源是企业的第一资源，企业只有在尊重人才、尊重劳动、尊重知识的基础上，营造宽松和谐的用人、育人环境，使人尽其才，众人成才，建立和谐企业才能成为有源之水，有本之木。
其核心是充分尊重员工的首创精神，珍惜员工的劳动价值和员工的创造力，真正维护员工的切身利益和正当权益，为员工提供更好的福利待遇和充分的职业发展空间，通过考核、奖励、晋升等方式，全方位地调动员工的积极性和创造性。
让大多数员工，特别是让做出特殊贡献的员工实现与企业的同步发展。
二是发展意识，建立企业与市场“追求卓越，勇于开拓”的关系展是建设和谐企业的物质基础。
发展是硬道理。
企业是一个经济实体，这个经济实体承担着为股东（投资人）实现资本增值、为社会创造财富、为员工提供生存和发展空间的责任。
因此，从某种意义上讲，企业和员工是利益的共同体，只有企业兴旺发达，员工才能更好地生存和发展下去。
一个企业如果生产经营搞不上去，没有效益，国家的利益和员工的利益就无法得到保障，企业就会面临倒闭和破产，员工就会面临失业，和谐就无从谈起。
三是大局意识，构建企业与社会“良好形象，和谐环境”的关系企业承担着为社会创造财富满足社会需要，依法纳税、促进就业，维护稳定等重大社会责任，是社会肌体的重要组成部分，是社会经济的主体，是社会物质财富和精神财富的创造者和生产者，是推动社会生产力前进的动力，企业与社会紧密相连，共生共荣。
任何一个企业的生产经营活动都会产生双重效果，即经济效益与社会效益。
因此，和谐社会的建设依赖于和谐企业的发展。
总之富士康的崛起是个奇迹，它的发展表现出了不凡的生命力，其独特的管理方法及模式值得其他企业学习，但管理存在的问题也需慢慢调节并逐步优化。
相信一个好的企业的发展离不开好的管理模式，好的企业发展也能创造出好的管理模式，好的企业也能不断优化自己的管理模式。
