华为工作法汇总

华为铁三角工作法读书笔记
华为铁三角工作法是指华为公司内部广泛应用的一种高效工作方式，它以“自动化、智能化和数字化”为核心，通过清晰的目标设定、严格的绩效考核和优秀的团队合作来实现卓越的业绩。

1. 清晰的目标设定：华为铁三角工作法强调在工作的开始阶段就要设定明确的目标，并将其与公司的战略目标相结合。

每个团队成员都知道自己的角色和责任，明确自己的工作目标和具体的任务，以便更好地完成工作。

2. 严格的绩效考核：华为铁三角工作法注重绩效的考核和激励机制，通过量化指标和具体的绩效目标来评估团队成员的工作表现。

同时，华为还注重反馈和改善，对于绩效欠佳的成员提供培训和帮助，以提升整个团队的绩效水平。

3. 优秀的团队合作：华为铁三角工作法强调团队协作和知识共享，鼓励团队成员之间的有效沟通和合作。

华为倡导开放、透明的工作氛围，鼓励成员之间分享经验和资源，以提升整个团队的工作效率和质量。

4. 自动化、智能化和数字化：华为铁三角工作法倡导运用自动化、智能化和数字化的工具和系统来提高工作效率。

华为通过引入先进的技术和平台，实现工作的自动化和智能化，提升工作效率和产出质量。

华为铁三角工作法的核心理念是追求卓越的工作绩效和高效的团队合作。

它能够帮助企业有效管理工作，提高工作效率，实
现良好的业绩。

因此，学习和应用华为铁三角工作法对于提升个人和团队的工作能力都具有重要的意义。

华为团队工作法金句华为团队工作法金句：1. “以客户为中心，持续创造价值。

”2. “团队合作，协同共赢。

”3. “尊重个人，发挥团队力量。

”4. “积极沟通，解决问题。

”5. “追求卓越，永不满足。

”6. “创新驱动，引领未来。

”7. “学习成长，持续提升。

”8. “高效执行，迅速行动。

”9. “追求结果，迎接挑战。

”10. “全球视野，本土实践。

”华为团队工作法金句解析：1. 以客户为中心，持续创造价值。

这句金句体现了华为一直以来的核心价值观，即始终以客户需求为导向，不断创造价值，提供优质的产品和服务。

2. 团队合作，协同共赢。

华为注重团队合作，强调各个团队之间的协同合作，通过团队的共同努力来实现共赢的目标。

3. 尊重个人，发挥团队力量。

华为重视每个个体的发展和贡献，注重激发每个人的潜能，同时也强调团队的力量和合作精神。

4. 积极沟通，解决问题。

沟通是团队工作中非常重要的一环，华为鼓励积极主动的沟通，通过有效的沟通解决问题，推动工作的顺利进行。

5. 追求卓越，永不满足。

华为一直以来都追求卓越，不满足于现有的成绩和成就，不断追求更高的目标和更好的表现。

6. 创新驱动，引领未来。

创新是华为发展的动力，华为鼓励员工不断创新，引领未来的技术和行业发展。

7. 学习成长，持续提升。

华为鼓励员工持续学习和成长，通过不断提升自己的能力和知识，为公司的发展做出更大的贡献。

8. 高效执行，迅速行动。

高效执行是华为团队的一大特点，华为注重行动和执行力，迅速解决问题，高效完成工作。

9. 追求结果，迎接挑战。

华为鼓励员工追求结果，勇于面对挑战，不畏艰难困苦，为实现目标而努力奋斗。

10. 全球视野，本土实践。

华为拥有全球视野，紧密结合本土实践，既注重全球市场的发展，又积极适应本地市场的需求，实现全球化发展。

华为铁三角工作法读书笔记
（原创实用版）
目录
1.华为铁三角工作法概述
2.铁三角工作法的三个角色
3.铁三角工作法的实际应用
4.铁三角工作法的优势
5.铁三角工作法的启示
正文
一、华为铁三角工作法概述
《华为铁三角工作法》是作者范厚华总结和展示了华为销售成功的模型，该模型由三个角色组成，分别是客户经理、方案经理和交付经理。

这三个角色分别负责客户关系、产品需求管理和项目交付，形成了一个稳定的三角形结构，故称为铁三角工作法。

二、铁三角工作法的三个角色
1.客户经理：主要负责客户关系、业务需求管理、商务谈判、合同与回款。

2.方案经理：主要负责产品需求管理、产品与方案设计、报价与投标、技术问题解决。

3.交付经理：主要负责从订单、制造、物流、安装到交付验收的项目管理。

三、铁三角工作法的实际应用
华为铁三角工作法不仅可以应用于销售领域，还可以应用于其他企业（团队），因为面向客户都需要一支团结一致、分工协同的铁三角团队，
来支撑销售工作的高效执行。

四、铁三角工作法的优势
铁三角工作法的优势主要体现在以下几点：
1.明确分工：三个角色各司其职，有利于提高工作效率。

2.团队协作：三个角色相互配合，形成稳定的三角形结构，有利于团队协作。

3.聚焦客户：以客户为中心，三个角色共同关注客户需求，有利于提高客户满意度。

4.持续改进：通过持续总结经验和优化流程，铁三角工作法可以不断提升企业的销售能力。

五、铁三角工作法的启示
华为铁三角工作法为我们提供了一种普适的销售指导思路和方法论，其成功的关键在于分工明确、团队协作和聚焦客户。

华为团队工作法解读华为作为一家全球知名的科技公司，其成功离不开高效的团队合作。

华为一直在不断探索和总结出适合自身特点和发展需求的团队工作法，以实现更高效的协作和创新。

本文将对华为团队工作法进行解读，分析其核心理念和实践方法，探讨其对企业管理和团队建设的启示。

一、核心理念1.1 用户至上华为团队工作法的核心理念是“用户至上”。

在华为的工作中，无论是产品设计、研发、还是市场营销，都始终以满足用户需求为出发点。

团队成员时刻牢记用户的利益和期望，不断改善产品和服务质量，从而赢得用户的信任和支持。

这种以用户为中心的理念，激发了华为团队成员的创新激情和责任感，使他们能够实现更高效、更贴近用户需求的工作。

1.2 开放包容华为一贯秉持开放包容的价值观，鼓励员工之间的积极交流与合作。

优秀的想法和资源往往来自不同领域和团队，华为倡导跨部门、跨团队的协作与共享，促进信息的自由流通和资源的整合利用。

团队成员之间不设门槛，相互学习、借鉴，从而形成了蓬勃发展的创新生态。

1.3 结果导向在华为团队中，结果导向是一种工作态度和方法论。

团队成员被鼓励树立明确的目标和任务，以实际成果来评价工作的价值和贡献。

这种注重结果的工作方式激发了团队成员的责任感和自觉性，帮助他们实现高标准、高效率的工作，使团队朝着共同的目标不断前进。

二、实践方法2.1 团队多元化构建华为注重打造多元化、复合型的团队，吸引各种背景和专业领域的人才。

这种多元化构建既可以促进团队之间的创新碰撞，也能为团队注入更多元的思维和观念，提高团队的适应性和创造力。

2.2 激励机制的建立华为鼓励员工主动承担责任，提供相应的激励机制来激发员工的工作热情和创造力。

团队成员通过完成团队目标和任务，获得相应的奖励和认可，从而推动团队不断进步和创新。

2.3 构建协作平台华为建立了完善的协作平台和工具，促进员工之间的信息共享和协作交流。

这些平台能够帮助团队成员快速找到所需的信息和资源，提高工作效率，加速团队的决策和执行过程。

华为团队工作法解读华为团队工作法具体内容包括以下方面：1.精准匹配人才，建立人才画像，建立面试题库，进行能力与岗位的匹配。

这包括选拔合适的人才以及设置能进能出、能上能下的机制。

2.进行横向和纵向的培养，帮助员工快速成长。

这包括经验的萃取以及管理者的直接帮带培训。

3.激励驱动，不仅要有组织激励，同时也要有精神激励，相辅相成，激发员工的核心源动力。

这些方法都旨在实现人才的精准选配、人才的快速成长以及激励员工的核心源动力，从而推动团队的高效运转和企业的持续发展。

华为团队工作法是华为公司19万员工力出一孔的人才管理法则，其背后的核心是文化和价值观。

华为相信，只有合适的人放在合适的岗位上，才能实现人才的有效管理和利用。

在人才选拔上，华为有两个核心要素：企业核心价值观和岗位能力素质。

华为认为，长期来看，价值观的重要性要远远超过能力素质。

因此，与其在价值观不符的人身上耗费时间和精力，不如选择那些虽然能力有限，但既具有成长空间，又对企业核心价值观持认同态度的人。

此外，营销工作的本质不只是展示自身，更重要的是了解客户需求，将客户最需要的一面展示出来。

这与生活也是相通的，人们总是喜欢被肯定和赞美，而不是被忽视和否定。

因此，营销人员需要学会倾听和观察，了解客户的真实需求和想法，才能更好地推销产品或服务。

对于管理者的两个维度，即领导力和管理力，华为也有自己的看法。

领导力的核心要素包括专业力、方向感、人格魅力和思想魅力等，而管理力的要素则包括目标、计划、组织、协调和控制在内。

这些要素都为团队的高效运转提供了重要支撑。

华为的团队工作法并非适用于所有企业。

首先，华为的团队工作法是基于其自身的发展历程、企业文化和业务特点而形成的，具有一定的独特性。

其他企业如果想要借鉴华为的团队工作法，需要先了解自身企业的特点、文化和业务需求，并根据实际情况进行调整和优化。

其次，华为的团队工作法强调的是一种以文化和价值观为导向的人才管理方法，注重员工的价值观和职业素养的培养。

华为铁三角工作法读书笔记华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部广泛应用。

这种工作法以“快，精，稳”为核心原则，以高效、精确、稳定的工作效果为目标，旨在提升团队的工作效率和质量。

铁三角工作法的核心是高度团结的团队协作，即“团结、拼搏、奉献”。

在这种团队协作下，每个成员都发挥自己的专长，互相协作，共同推动项目的进展。

在众多的团队协作方法中，铁三角工作法凭借其高效性和可行性成为华为公司的标配。

快、精、稳三个关键词是华为铁三角工作法的目标要求。

快要求团队尽量减少工作周期，提高工作效率，确保项目按时完成。

精要求团队成员要求的结果精确无误，避免不必要的错误和遗漏。

稳要求团队能稳定地完成工作，保持高效性和稳定性。

在实践华为铁三角工作法的过程中，团队需要不断优化和改进工作流程。

首先，团队需要明确每个成员的职责和任务，确保每个人都清楚自己的工作目标和负责范围。

其次，团队需要建立有效的沟通机制，及时交流信息和问题，解决工作中的困难和挑战。

此外，团队还需要不断总结和分享经验，积累工作经验和知识。

华为铁三角工作法的优势在于其高效性和可行性。

通过高度团结的团队协作，团队成员可以将各自的专业知识和技能发挥到极致，实现工作目标的快速达成。

铁三角工作法要求团队成员保持高专注度和高自律性，做到“精益求精”，确保工作结果的准确性和高质量。

同时，稳定性也是铁三角工作法的重要特点之一，稳定性可以提升工作效率和质量，使团队更加高效地完成工作。

然而，华为铁三角工作法也存在一些挑战和局限性。

首先，团队的高度团结和协作需要时间和资源的投入。

团队成员需要不断沟通和协调，解决工作中的问题和挑战。

其次，铁三角工作法强调高效和精确，要求团队成员具备高水平的专业知识和技能。

这对于新入职的员工和缺乏相关经验的员工来说，可能存在一定的难度。

最后，铁三角工作法对团队成员的要求较高，需要他们具备高度的自律性和责任感。

总结起来，华为铁三角工作法是一种高效的工作方法，在华为公司内部被广泛应用。

心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。

语言类读书心得同数学札记相近;体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。

本站为大家整理的相关的华为工作法的心得体会供大家参考选择。

华为工作法的心得体会篇1我用着华为手机。

这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。

谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。

那就发是华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。

华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了!”是什么让华为成了一只狼?我好奇。

众所周知，狼的精神是团队凝聚力。

一页页翻看，有种震撼。

华为不一般!其中有两点不容忽视工作方法和工作态度。

什么叫方法?我认为是解决问题的途径。

华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。

怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。

那么，华为的工作方法是什么呢?确定目标，永远不要“先干起来再说。

”目标就是方向。

我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。

对于目标，还借鉴华为的方法————适当。

跳起来是为了摘果子，不是摘星星。

这话说得真好!不是常有会见到这样的人吗?小事看不上，大事做不了。

结果到头竹篮子打水一场空。

切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。

态度有时候比能力更重要。

华为老总任正非说不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道?想起了耳熟能详的小马过河小马欲过河去磨坊。

兔子说，水太深过不去。

老牛说，水很浅，没问题。

小马不知该听谁的好，决定试一试，结果过河很顺利。

尽心去做永远胜过尽力去做。

生活中，常有这样的例子我做了，但结果怎样?不去想。

有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。

妻子说丈夫脚臭。

丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。

妻子问他为什么洗脚?丈夫回答因为脚臭。

妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗?所以，做过不一定做好。

华为团队工作法•文化锻造o金句：资源会枯竭，唯有文化生生不息o文化植入，从管理层做起▪客户为中心•不是盯着客户当前的需求，要关注潜在的市场和客户需求的动态变化▪以奋斗为本•以创造高价值员工为本•不让奋斗者吃亏▪屁股对着老板，眼睛才能盯着客户o文化制度不能两张皮▪文化与制度关系•文化是制度之母，制度是文化的载体•人力资本增值优先财务资本增值•优胜劣汰不断优化队伍▪摆脱文化与制度困局•文化与制度动态一致•不一致要马上调整o自我批判才能自我进化▪管理层自我批判▪蓝军参谋部o企业文化传递给客户和合作伙伴▪客户对企业的认知不限于产品，还有对品牌的认可和忠诚•薪酬激励o四位一体薪酬体系▪固定工资▪变动薪酬•绩效奖金▪长效激励•股权▪福利•差异化福利o固定薪酬设计▪岗位价值•同一层面不代表价值接近▪胜任能力▪外部竞争力•岗位价值与胜任能力决定内部公平性•考虑与竞争性同行的薪酬o变动薪酬设计▪超过基线才有奖金▪增量考核▪组织、部门、个人绩效联动o长期激励设计▪动态化▪激励额度•岗位价值•文化与价值观•绩效•能力o福利▪只能消除不满意，无法带来满意▪少而精•符合规定•文化建设▪精神文化必须远高于物质价值o利用TUP（奖励期权计划）激进行长期激励▪优点•执行简单•保证奋斗者的利益▪缺点•与企业长期发展的捆绑力度不足•并非核心层的最佳激励方案o让激励有效果▪获得分享制•贡献越大，回报越高•成绩越大，分享越多•不让“雷锋”吃亏，不让“二流子”有容身之地▪期望值管理•并非钱越多激励越好•期望值差距才是激励的关键•有挑战性的目标•A10 B40 C45 D5o激励误区▪底薪+提成？•不适合周期长的项目•需要团体配合的难奏效•优化成综合目标奖励▪业绩目标高低如何确定•达成率70-80%最佳•全体员工得到激励，奖金总额会提升•没有完全达标，也有奖金，激励得到体现▪“内部公平”与“外部竞争”矛盾•通过奖金o老员工更容易获得高绩效，通过绩效变动薪酬调节•通过签约津贴o超出部分不作为工资，而是作为签约费每月发放，限定发放时长•通过长效激励o长效激励计划，工作时长越长，激励的机会和数额也越大o弥补暂时的不公平•按贡献确定薪资o阶段性调薪•全面激励o建立多重赛道▪多条发展通道▪能力发展•尺子能力客观标准•镜子任职资格自检•职级细分标准o划分模块o提炼技能o区分点o各等级详细标准•每一个标准要描述清楚o行为内容（做什么）o行为方式（怎么做）o行为结果（输出什么）o衡量标准（输出成果）•举证材料、答辩、提问、打分o当前能力水平o改进方向▪基于任职资格与薪酬体系的应用•定薪调薪以能力评价为主要依据o好能力应该有好结果o如果没有好结果，要重点反思企业机制•能力薪酬企业条件o技术导向，知识密集型o团队协作o扁平结构o完善能力体系，人才培养管理o管理者人力资源管理能力▪人才在良性约束下自有发挥•打造创新平台，激发人才价值o与高校合作，学校重科研，华为重应用o寻找顶尖人才，围绕他建立团队▪因凤筑巢，而不是筑巢引凤•鼓励探索，宽容失败o研发是确定工作▪保证质量▪效率提升o研究是不确定工作▪允许50%失败，不视为失败，而是用于探索o容错空间越大，创新可能越大o做错误决策比不做决策好o容错不是随意宽容▪清晰的区域不能胡来•让听得见炮声的人呼唤炮火o灵活前端组织o平台支持o清晰的授权机制o有效监管▪建设年轻人组织气氛•参与式管理，激发责任感o最大限度告知o参与部分决策•营造年轻人组织氛围o建立互动平台o重成果，不提倡加班▪高成长企业综合激励方案•愿景激励o描绘激动人心的发展蓝图•成长激励o提供更大的发展空间o更多提拔与授权•分享激励o收益与员工分享•氛围激励o制度透明o官兵平等o任何人可以发表自己独立意见•成就激励o让员工感受到工作的意义o对员工业绩与能力成长嘉奖o荣誉管理制度•健康成长o人是企业转型成功的首要因数▪转型是成长的必然规律•华为三次转型o从产品走向解决方案o从国内市场走向全球市场o从运营商走向终端消费者•思维转变是转型成功的首要因数▪关键岗位人才必须与岗位要求匹配•杀鸡要用牛刀•组建相对独立的战略突击队•试错期限•人才内外结合o新领域引入外部人才o获得该领域顶级人才o谨防未老先衰▪回不去的创业时代▪公司壮大的毛病•滥竽充数者增多•拍马屁•相互扯皮▪解决方案•文化建设•领导力提升•透明制度+民主问责o组织必须长期充满活力▪熵增，活下去是企业最高纲领•内生活力，抵消正熵•开放系统，远离平衡o不断寻找新挑战▪对抗个人熵增，驱动奋斗•以奋斗为本的价值评价和利益分配机制•岗位轮岗、循环赋能▪对抗组织熵增，累积势能，开放结构•财务资本转化为人力资本•财务资本转化为技术资本•财务资本转化为流程资本▪提升人力资本回报率•企业员工的人均产出o商业模式转型与升级▪聚焦高附加值业务o流程与组织持续进化▪提高组织运作效率o员工能力和动力提升▪提高人员单位产出o先进技术与设备的采用▪减少一般劳动力依赖•人才成长速度o关键岗位的人才胜任度▪岗位匹配度o关键类人才结构▪人才梯队▪核心岗位人选替代o关键岗位人才引入成效•优质资本流失率•员工敬业度▪强大的市场竞争力•人力资本投资回报率高于同行o通过追加人力资本的投资方式，与竞争对手拉开差距•人才投资回报率低，减少人才投资力度o弱者越弱•附录o华为大学▪责任定位•教学交付平台•传承文化•提升能力•总结知识资产▪像产品一样做培训▪需求管理•商业需求o公司战略•业绩需求o业务绩效•学习需求o学习途径•学习者需求o员工能力▪FLMP(一线管理者培训项目)•自学与考试•课堂集训•实践检验•述职答辩•持续学习▪激励机制•尊重版权•物资激励•精神激励•序•人才选配o用人标准▪岗位能力▪企业价值观▪价值观 > 岗位能力o慧眼看人 STAR面试▪Situation 情景过去工作背景▪Task 任务过去承担的任务或角色▪Action 行动过去工作中的操作和执行▪Result 结果过去做出的成绩▪三个条件•之前从事工作与岗位高度一致•问题要具有挑战性o设计深刻矛盾和冲突的问题•最近一两年发生的▪无经验工作者•主要考量底层素质与岗位匹配度•以销售为例o人际理解力o口头沟通o韧性▪有经验工作者•关键看能不能把底层素质转化成业务技能•以销售为例o营销策划能力▪用什么样的打法o客户关系能力o成交签单能力o找到匹配价值观人才▪选出最核心的3个素质与3个价值观，各设置2-3个问题•9-12个问题，30-40分钟做准确判断•从细节分析真实性▪规避面试官自我保护心态•团面•设定挑战性的工作目标•直接纠正o人才融合▪基层员工思想导师•请吃饭•谈心•缓解紧张▪高管降落伞•专人融入计划•责任缓慢到位•最高领导作用▪高级人才系统性解决方案•先走专家路线o先从技术顾问开始，逐步再去做管理•主管调整o新进人才与其主管的特点要符合▪独立成长▪总结：选对人是基础，有效融入才是王道o人才搭配，用人之长，补齐所短▪价值趋同，优势互补▪重点不是提升短版，而是通过搭档的优势来互补▪案例•阿里巴巴马云彭蕾•华为任正非孙亚芳•腾讯马化腾刘炽平▪两个维度•领导力•管理力▪四种领导•规范型组织领导者•创业型组织领导者•企业运营管理者•专家o人才生态链▪三环结构•内部员工•合作伙伴o发现人才•人脉网络o请教高手•人才评估o绩效-能力九宫格▪271▪绩效评价用于兑换现金▪能力评价用于晋升或岗位调整o绩效-能力双维标准▪绩效管理核心价值•企业目标与个人目标联系•无法衡量就无法管理▪纯业绩管理的缺陷•偶然成分，评价差错20%•领导干预因数•岗位差异▪干中选才•3-4-3•能力动态变化，每年都要进行评估▪能力评估+潜质评估•成长因数o跨界思考o好奇心与学习力o社交与同理心o情绪管理▪利用分级进行胜任力评估•行为分级o被动不执行o被动执行o主动执行o面对困难和压力依然执行o甘冒风险勇于执行•行为分级步骤o划分能力发展通道o管理三级、专业五级o胜任力关键区分点▪确保人力资本流动性•进来容易出去难•上去容易下来难•成长长期成长法宝o战略大致正确o组织充满活力•战略无法完成正确，保持活力是关键•保持活力要领o推行任期制▪通过九宫格评估，决定去留▪防止本位主义o动态管理离职率▪过高过低都不好o动态管理人才数量与结构▪合理的人才梯队▪适当人才退出机制•除了裁员和辞退外•辅业分流•角色转换o从执行层转到非执行层o顾问委员会•提前退休•内部创业•干部任用o华为轮值制▪EMT 经营管理团队▪轮值CEO•任期六个月•保留原来的职务管理•同时综合协调其他部分•企业容错率提升•全局利益平衡▪轮值董事长•董事会监督企业运营•可以左右管理者去留o选拔干部三优先▪优先实战经验•领导和管理是实践的艺术•不看重学历和证书，看重实践表现出来的能力•经历艰辛才能展现能力▪优先责任感强、自我批判、领导风范•管理者的责任与使命，是为了完成组织任务而奋斗•权力不是让别人服从，而是告诉大家如何一起干•让员工信服不是个人业务能力高低，而是领导者的人格魅力•四原则o服务意识o领导艺术o公司立场o培养超越自己接班人的意识o能上能下能进能出动态管理▪管理者就是责任，做出更多奉献▪大多企业没有能建立能上能下•干部是权力和尊严象征•颠倒了责、权、利•做得差的要下来，做得好的上去o经过跌宕起伏有更大的成长•经过培训无法在领导岗发展，考虑转为专家o七连环干部管理体系▪七连环•明确干部使命与责任•干部标准•明确干部任用•加速干部能力•干部业绩与激励•干部后备梯队•干部监督机制▪明确干部使命和责任四抓•抓文化传承•抓业务增长•抓效率提升•抓能力提升▪干部评价标准三有•文化o践行核心价值观•绩效o绩效是必要条件和分水岭•能力o能力是持续取得业绩的关键▪干部任用•三权分立•直接领导给建议•干部管理部门给评议•间接领导给审批•最高管理机构有否决和弹劾权▪干部绩效与激励•绩效考核标准o同时考核结果和过程o短期无法达成的，采用阶梯里程碑考核o难以衡量的目标，采用关键过程行为考核•自己跟自己比增量•末尾淘汰10%，业绩差的部门比例上升▪干部后备梯队•三级区分o现任o继任1 准备就绪o继任2 稍有差距o继任3 尚需磨练▪干部督查•不想o自我教育o自省自查•不敢o问题预警o子主题•组合拳o组织设计o制度建设o例行管理•人才成长o育才▪因材施教▪学以致用o加速成长▪领导人是培训校长▪中高级人员是教练员▪聚效重点，快速突破▪训战结合o横向人才培养(标准化快速复制)▪收集问题▪培训准备▪实战培训o纵向人才培养（场景中提升）▪评估提升点▪制定计划▪检查结果o育才效果与利益挂钩▪人才培养与管理者晋升挂钩▪人才培养是干部领导的考核指标o培训三阶段▪引导培训▪岗前培训▪深入一线o新员工指导员▪每个新人有指导员▪指导员考核▪指导员激励•。