三个和尚有水喝-高绩效管理五步法

公司绩效管理设想在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。

在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。

后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。

和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。

”方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。

一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。

方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。

一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。

一休的方案：高绩效管理五步法一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。

五步法解决方案效果第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和信心第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如何去干第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满的第5步考核结果的应用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!公司战略地图老板要求投资利润最大化内部管理必须不断优化员工有较高的满意度公司目标分解公司的绩效计划绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

第一章绩效管理体系介绍1 什么是绩效计划绩效管理事件一三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。

什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念什么是绩效？绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。

绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。

当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。

从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。

管理创新——从三个和尚的故事说起创新是⼈类活动的⼀种普遍⾏为，存在于⼈类⽣活的每⼀个领域中，因⽽在管理活动的每个环节中都存在着创新的问题。

在社会⽣产实践中，管理是对组织的资源进⾏有效整合和利⽤以达到组织既定⽬标的动态创造性活动。

管理的核⼼就在于对现实资源的有效整合和利⽤。

管理创新就应该是创造⼀种新的更有效的资源整合和利⽤的⽅式，以更好更有效地达到组织既定⽬标的活动。

围绕从组织建⽴存续和发展过程中的各项管理活动，管理创新应该包括以下四个⽅⾯的内容：（⼀）战略创新：提出⼀种新的发展思路，并有效施⾏。

（⼆）组织创新：创建⼀个新的组织架构，并有效运⾏。

（三）制度创新：创设⼀套新的组织制度，并有效执⾏。

（四）⽂化创新：培养⼀种新的组织⽂化，并有效实⾏。

⼀战略创新（⼀）寓⾔故事：⼀个和尚提⽔喝，两个和尚抬⽔喝，三个和尚没⽔喝，为什么和尚越来越多，反倒是没有⽔喝了呢？（⼆）问题分析：三个和尚需要坐在⼀起好好讨论以下⼏个问题，理顺⼀下关系：⾸先，三个和尚为什么要来到这座破庙？回答：和尚嘛，⽆⾮是念经修⾏，图个⼭⾥清净，⼒争在佛道上有所发展有所悟；当然还得吃上饭，喝上⽔，要⽣存，这是最起码的要求。

其次，寺庙⾥现在有啥资源可以利⽤呢？回答：除了泥菩萨，应该还有和尚⽣存的⼏样必需品：⼏分薄地，以饱肚⽪；⼏本经书，修⾏念佛；⼭下⼀⼝井，⼭上⼀个⼤⽔桶等等。

最后，要完成⽣存与修⾏的最终⽬的，需要做些什么呢？回答：念经，种地，做饭，挑⽔（为了后⾯的分析，做⼀些简单假设）。

（三）解决和创新：和尚究竟是和尚，六根清净，他们的要求和⽬标很同质，应该可以很好地整合，应该可以更好地利⽤寺庙⾥有限的资源。

⾸先，三个和尚要将⾃⼰的⽬标做分析、分层、整合。

最⾼的⽬标的⾃然是修⾏发展；最低的⽬标⾃然是⽣存活命。

要修⾏好，就得吃饱，如何吃饱呢？种好菜，做好饭，这两个⼯作⽆疑都需要⽔的参与。

挑⽔的⼯作很重要。

其次，⽬标分析完了，就需要分配⼯作。

和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效管理办法全卷三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。

这时，一只小老鼠神气活现地开着车跑出来。

它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。

哎呀！寺庙着火了！三个老和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个老和尚和尚累得一屁股坐在墙边。

没想到，雪人又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。

三个和尚互相致意庆贺。

从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高尼姑把水倒进水缸。

三个和尚他工战略合作，水缸里假如满满的。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最末一只恶作局的老鼠五只使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。

创业公司的特点对创业的公司来说，只能条件在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件说而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的处理过程。

其中，完成自身的积累以及共存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类母公司典型的特点；人员不充足，组织工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。

上所而且创业期的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以运营管理通过绩效管理达到目的呢？绩效业绩考核效果比表格形式更重要绩效管理、绩效是两个不同六个层面的概念。

一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的教育工作好坏是领导的权利。

对于创业型的公司，仍须应恰当合理地应用绩效管理而不是简单的考核评估。

因“工作动机理论”而柯蒂斯崭露头角的社会心理学家道格拉斯。

麦格雷戈在上个世纪的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去测评别人。

况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，奖惩评估不可避免起绩效反作用。

中国央企管理特色：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。

那么，效率低下的官僚组织是怎么产生的? 请看寓言：----从前，有座山----从前，有座山，山里有座庙.一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。

外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。

不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。

为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。

本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。

他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。

于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。

第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。

对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。

他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。

第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。

这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。

通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。

第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。

这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。

于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。

第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。

这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。

通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。

第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。

每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。

通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。

通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。

这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。

总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。

通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。

和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效治理方法范文三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚尽管都渴极了，却仍然互别理睬。

这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。

它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。

哎呀！寺院着火了！三个和尚冲到寺外，一具下山挑水，一具泼水救火，一具用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺院！三个和尚累得一屁股坐在地上。

没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。

三个和尚互相握手庆贺。

从此未来，肥和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。

三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责别清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到咨询题的严峻性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严峻性。

创业公司的特点对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等咨询题的解决……仍是个漫长的过程。

其中，完成自身的积存以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使不少创业中的企业耐别住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员别充脚，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。

而且创业时期的公司在企业文化建设上往往没有或别脚，因而全然谈别上为职员提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，关于执行别到位、组织绩效差，打算达成效果别理想是否能够经过绩效治理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要绩效治理、绩效考核是两个别同层面的概念。

普通人们认为绩效考核是自上而下的情况，评定职员的工作好坏是领导的权利。

关于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效治理而别是简单的考核评估。

因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯。

麦格雷戈在上个世纪写出的对于绩效考核的批评仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。

何况，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估别可幸免起反作用。