三个和尚有水喝-高绩效管理五步法

公司绩效管理设想在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这是一个关于绩效管理的经典故事。

在故事里，为什么一个和尚的绩效好过两个和尚呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？这个悬念流传留给了很多听故事的人，大家都很想知道故事的下文是什么？下文就是：这三个和尚因为解决不了没有绩效的问题，因此每天战事频繁，仍然没有水喝。

后来，方丈给和尚们出了一道数学题，题目是“三个和尚的绩效方程式——1＋1＋1究竟等于几？”，让和尚们去求解。

和尚们看了这道题目，哈哈大笑，不假思索的说：“这太简单了，1＋1＋1当然等于3。

”方丈说，看来你们还没有悟透，这个“经”还是要请外面的和尚来念！于是，方丈请来了一休和尚。

一休和尚在看了这道绩效管理题目后，微微一笑，说出了一串的答案：1＋1＋1＝3、1＋1＋1＝2、1＋1＋1＝1、1＋1＋1＝0，而你们这三个和尚最需要的是1＋1＋1大于3。

方丈请一休和尚为他们导入绩效管理，来改进三个和尚的绩效，解决他们的喝水问题。

一休和尚经过几个月的工作，终于拿出了一套系统的解题方案，方案的名称叫《三个和尚有水喝：高绩效管理五步法》。

一休的方案：高绩效管理五步法一休提出的“高绩效管理五步法”究竟是一个什么样的概念呢？一休认为：要获得一个好的绩效，需要一个完整的绩效管理模式来保证和支持，这个模式是一个全封闭的绩效循环，包括了包括五大核心步骤，分别战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用。

五步法解决方案效果第1步制定战略地图运用图表制定了庙的战略地图三个和尚们对庙的发展充满了前途和信心第2步目标分解制定了目标，每天都有水喝每个人都明确了目标第3步绩效计划每人挑一天，每天都不能断水每个人都知道了该干什么，也知道了如何去干第4步绩效考核按挑水的多少进行考核大家有了积极性，总是把水缸挑得满满的第5步考核结果的应用挑得多的奖金多，挑得少的奖金少大家的劳动得到了回报一个和尚的责任和目标很明确怎样发挥1+1+1>3的团队绩效协同作用?这个问题很深刻,关系到我们能否喝上水的大事一休和尚说,我经过多年实践,研习了高效管理五步,可以轻松解决你们的问题!公司战略地图老板要求投资利润最大化内部管理必须不断优化员工有较高的满意度公司目标分解公司的绩效计划绩效计划的核心包括两部分内容：一是确定实现绩效目标的工作流程，二是建立部门工作计划和员工的考核量表。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。

绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

第一章绩效管理体系介绍1 什么是绩效计划绩效管理事件一三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。

什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念什么是绩效？绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。

绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。

当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。

从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。

管理创新——从三个和尚的故事说起创新是⼈类活动的⼀种普遍⾏为，存在于⼈类⽣活的每⼀个领域中，因⽽在管理活动的每个环节中都存在着创新的问题。

在社会⽣产实践中，管理是对组织的资源进⾏有效整合和利⽤以达到组织既定⽬标的动态创造性活动。

管理的核⼼就在于对现实资源的有效整合和利⽤。

管理创新就应该是创造⼀种新的更有效的资源整合和利⽤的⽅式，以更好更有效地达到组织既定⽬标的活动。

围绕从组织建⽴存续和发展过程中的各项管理活动，管理创新应该包括以下四个⽅⾯的内容：（⼀）战略创新：提出⼀种新的发展思路，并有效施⾏。

（⼆）组织创新：创建⼀个新的组织架构，并有效运⾏。

（三）制度创新：创设⼀套新的组织制度，并有效执⾏。

（四）⽂化创新：培养⼀种新的组织⽂化，并有效实⾏。

⼀战略创新（⼀）寓⾔故事：⼀个和尚提⽔喝，两个和尚抬⽔喝，三个和尚没⽔喝，为什么和尚越来越多，反倒是没有⽔喝了呢？（⼆）问题分析：三个和尚需要坐在⼀起好好讨论以下⼏个问题，理顺⼀下关系：⾸先，三个和尚为什么要来到这座破庙？回答：和尚嘛，⽆⾮是念经修⾏，图个⼭⾥清净，⼒争在佛道上有所发展有所悟；当然还得吃上饭，喝上⽔，要⽣存，这是最起码的要求。

其次，寺庙⾥现在有啥资源可以利⽤呢？回答：除了泥菩萨，应该还有和尚⽣存的⼏样必需品：⼏分薄地，以饱肚⽪；⼏本经书，修⾏念佛；⼭下⼀⼝井，⼭上⼀个⼤⽔桶等等。

最后，要完成⽣存与修⾏的最终⽬的，需要做些什么呢？回答：念经，种地，做饭，挑⽔（为了后⾯的分析，做⼀些简单假设）。

（三）解决和创新：和尚究竟是和尚，六根清净，他们的要求和⽬标很同质，应该可以很好地整合，应该可以更好地利⽤寺庙⾥有限的资源。

⾸先，三个和尚要将⾃⼰的⽬标做分析、分层、整合。

最⾼的⽬标的⾃然是修⾏发展；最低的⽬标⾃然是⽣存活命。

要修⾏好，就得吃饱，如何吃饱呢？种好菜，做好饭，这两个⼯作⽆疑都需要⽔的参与。

挑⽔的⼯作很重要。

其次，⽬标分析完了，就需要分配⼯作。

和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效管理办法全卷三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。

这时，一只小老鼠神气活现地开着车跑出来。

它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。

哎呀！寺庙着火了！三个老和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！三个老和尚和尚累得一屁股坐在墙边。

没想到，雪人又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。

三个和尚互相致意庆贺。

从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高尼姑把水倒进水缸。

三个和尚他工战略合作，水缸里假如满满的。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最末一只恶作局的老鼠五只使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严重性。

创业公司的特点对创业的公司来说，只能条件在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件说而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决……仍是个漫长的处理过程。

其中，完成自身的积累以及共存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类母公司典型的特点；人员不充足，组织工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。

上所而且创业期的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，对于执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以运营管理通过绩效管理达到目的呢？绩效业绩考核效果比表格形式更重要绩效管理、绩效是两个不同六个层面的概念。

一般人们认为绩效考核是自上而下的事情，评定员工的教育工作好坏是领导的权利。

对于创业型的公司，仍须应恰当合理地应用绩效管理而不是简单的考核评估。

因“工作动机理论”而柯蒂斯崭露头角的社会心理学家道格拉斯。

麦格雷戈在上个世纪的关于绩效考核的批判仍是适用的：“没有人有权利去测评别人。

况且，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，奖惩评估不可避免起绩效反作用。

中国央企管理特色：总部愈来愈庞大，基层愈来愈忙碌，成本愈来愈高，客户愈来愈不满。

那么，效率低下的官僚组织是怎么产生的? 请看寓言：----从前，有座山----从前，有座山，山里有座庙.一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。

主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授 MBA。

外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫 BPR，一个屁叫ERP。

书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。

不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。

前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。

协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。

为了提高绩效，组织需要采取一系列有效的管理措施。

本文将介绍高绩效管理的五个核心步骤，并以“三个和尚有水喝”这个故事为例，说明如何应用这些步骤来实现高绩效。

三个和尚有水喝高绩效管理五步法在一个偏远的山区，有三个和尚住在一起。

他们每天面临的最大问题是如何获取足够的水来满足自己的需求。

于是，他们决定通过高绩效管理的五个步骤来解决这个问题。

第一步：设定明确的目标为了确保高绩效，组织需要设定明确的目标。

对于这三个和尚而言，他们的目标是每天都要有足够的水喝。

他们意识到，只有设定明确的目标才能激励他们去实施相关的行动。

第二步：制定可衡量的指标为了评估绩效，需要制定可衡量的指标。

这三个和尚决定每个人每天都要喝到两瓶水，这就成为了衡量他们绩效的指标。

通过设定可衡量的指标，他们能够追踪自己的进展并及时调整行动。

第三步：提供必要的资源为了实现高绩效，组织需要向员工提供必要的资源。

这三个和尚明白，要想有足够的水喝，他们需要找到水源，并确保水源的稳定供应。

于是，他们开始寻找水源并修建了一个供水系统，为自己提供了必要的资源。

第四步：建立有效的激励机制建立有效的激励机制对于推动高绩效至关重要。

这三个和尚决定，在每个月末，谁喝到水最多，就可以获得一次免费的旅游机会。

通过这种激励机制，他们相互之间竞争激发了更高的绩效表现。

第五步：监督和反馈为了确保绩效的持续改进，需要进行监督和反馈。

每个晚上，三个和尚都会聚在一起，分享当天的饮水情况，并对每个人的绩效进行反馈。

通过定期的监督和反馈，他们能够及时发现问题并采取相应的纠正措施。

通过以上五个步骤，三个和尚最终实现了高绩效管理，每天都能喝到足够的水。

这个故事向我们展示了如何应用高绩效管理的五个步骤来实现组织和个人的目标。

总结起来，高绩效管理是组织中实现业务目标和个人成就的关键。

通过设定明确的目标、制定可衡量的指标、提供必要的资源、建立有效的激励机制以及进行监督和反馈，组织能够激发员工的潜力，实现高绩效的目标。

和尚挑水吃引发绩效管理办法和尚挑水吃引发绩效治理方法范文三个和尚没水吃的后续……深夜，三个和尚尽管都渴极了，却仍然互别理睬。

这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。

它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。

哎呀！寺院着火了！三个和尚冲到寺外，一具下山挑水，一具泼水救火，一具用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺院！三个和尚累得一屁股坐在地上。

没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。

三个和尚互相握手庆贺。

从此未来，肥和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。

三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。

三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责别清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到咨询题的严峻性，引起了他们对绩效的关注——没有水的严峻性。

创业公司的特点对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等咨询题的解决……仍是个漫长的过程。

其中，完成自身的积存以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使不少创业中的企业耐别住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员别充脚，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱……。

而且创业时期的公司在企业文化建设上往往没有或别脚，因而全然谈别上为职员提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，关于执行别到位、组织绩效差，打算达成效果别理想是否能够经过绩效治理达到目的呢？绩效效果比表格形式更重要绩效治理、绩效考核是两个别同层面的概念。

普通人们认为绩效考核是自上而下的情况，评定职员的工作好坏是领导的权利。

关于创业型的公司，应恰当合理地运用绩效治理而别是简单的考核评估。

因“工作动机理论”而成名的社会心理学家道格拉斯。

麦格雷戈在上个世纪写出的对于绩效考核的批评仍是适用的：“没有人有权利去评估别人。

何况，当你试图迫使别人被动地去改变的时候，绩效评估别可幸免起反作用。

高绩效管理五步法（共五则）第一篇：高绩效管理五步法高绩效管理五步法在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入绩效管理，能改进三个和尚的绩效吗？能解决他们喝水的问题吗？一个科学合理的绩效管理体系是如何建立起来的？实施过程包括哪些核心步骤？基于多年的管理实践经验，在这里我们首次提出“绩效管理五步法”的概念，即将一个完整的绩效管理体系划分为战略地图的建立、目标分解与传递、制订绩效计划、绩效考核及绩效结果的应用五个核心步骤，并形成一个全封闭的循环。

绩效管理第一步：战略地图的建立绩效管理是战略实施的重要保证，绩效管理的驱动对象是战略。

在战略和绩效管理之间，若战略不清晰，有再完善的绩效管理系统或再强的绩效驱动力，其实都是没有什么意义的。

企业的战略目标不清晰，绩效管理活动只会使员工像没头的苍蝇一样盲动。

对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业明天会怎样。

所以企业在实施绩效管理系统前，必须要梳理清楚自己的战略。

什么是战略地图？战略地图就是利用平衡计分卡将战略转化为一系列可衡量和分解、并具有一定内在逻辑关系的指标和事件的组合。

如何将战略转化为具体的绩效目标？如何根据战略制订战略地图？这个过程其实并不复杂，但要制订一个与战略完全契合的战略地图却是非常不容易的。

首先，建立起符合经营战略的财务指标和体现顾客价值主张的服务指标。

在这两个纬度，尽量多设置一些成长性的指标，少设置一些维持性的指标。

完成这两个纬度的指标设置后，需要对每一个指标进行提问，问题很简单，那就是“如何实现这个指标？”。

从《三个和尚》看管理宜宾学院经济与管理学院ZY从《三个和尚》看管理《三个和尚》的故事我们早已耳熟能详，但在这个简单的故事里却包含着深刻的管理学知识。

生活长期安稳的的小和尚每天从事着挑（两担）水工作，无怨无悔，因为寺庙里只有他一人。

然而，不久，来了个长和尚。

长和尚觉得自己一个人去挑水太吃亏了，所以要求二人抬（一担）水喝以求心理平衡，二人的生活继续了下去。

后来，寺里来了一个胖和尚，自己挑水自己喝。

这样以后，谁也不愿意挑水给集体喝。

到最后，寺里发生了大火才使三个和尚醒悟了过来。

从此三人齐心协力，谁也不再计较谁付出得多，大家和谐地生活了下去。

三人形成的“集体”，没有组织、没有领导、没有分工、没有管理制度、没有凝聚力。

这样的“集体”形如散沙，没有“约束力”：领导——权力约束，管理制度——利益约束，凝聚力——社会心理约束，分工——责任约束。

从管理的原理方面来分析可以帮助我们一探究竟：从系统原理的角度：三人未将自己视作集体中的一员，未能履行集体所赋予的义务，所以未能享受到权力。

他们忽视了集体的整体性，单纯的认为只要自己有水喝就行了；而且他们的分工方法早已不适应现在的组织结构，未根据变化了的时局制定出合理有效的新的供水分工法。

最后，他们认识到了合作与分工的重要性，齐心协力为集体服务。

从人本原理的角度：三人未意识到自己是寺庙的主人，是集体的一分子，在供水过程中，参与的份额越来越少，以至后来没水喝。

集体没有了水，每个人只有自己跑到小溪边喝水，满足自己喝水的欲望，不能使人性得到完美发展。

在一场火灾之后，三人各司其职，积极参与挑水工作，不仅使自己更使集体收益，生活和谐。

从责任原理的角度：当只有一个和尚的时候，他担负起了全部供水的责任，当庙里有两个和尚的时候，二人共同承担责任，三个和尚时却因为任务分配不均导致矛盾，三人都逃避了集体赋予的责任。

利益不断的缩小、能力未能增加，责任却越来越大，这使大家心存不满。

没有明确的分工、没有合理的职位设计、没有奖惩分明的集体纪律，三人难免会懈怠。

三个和尚有水喝：高绩效管理五步法三个和尚为什么没水喝——绩效究竟如何解决在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。

为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。

土拨鼠的隧道是一项战略工程——企业首先要制定战略地图小时候没有太多好看的电视节目，我记得有一个叫《动物世界》的节目当时很吸引我，从那里我了解到了很多关于动物有趣的知识。

很清楚记得有一期节目介绍的是土拨鼠，土拨鼠很会打洞，地底下弯弯曲曲、错落有致的隧道全是它们自己打出来的，最为奇特的是，土拨鼠会把隧道的入口洞打在隐密和避光的地方，防止被天敌发现，而把出口洞打在开阔和向阳的地方，以便出行时观察外部天敌的活动。

我相信土拨鼠一定是有一种非常特殊的能力，才会打出如此巧夺天工的战略工程来。

动物都能把自己的“战略地图”做到如此精准，更何况于人呢？我相信当我们掌握了BSC的内在原理后，我们所建立的战略地图一定比土拨鼠的地下隧道更好。

聪明的士兵学会了目标分解——战略需要分解并形成目标在古代有一位骁勇善战的将军，为了保卫国家，他要挑选五十个勇敢和聪明的士兵前去抗击入侵的敌人。

如何才能挑到好的士兵呢？将军犯愁了，最后将军想到了一个两全其美的好办法来挑选士兵。

他给了每个士兵一捆十支捆在一起的羽箭。

将军对士兵们说：“把你们手中的羽箭折断，谁能折断我就送谁上前线去！”士兵们拿着羽箭，跃跃欲试，用力地折，除一个超勇大力士能把一捆羽箭折断之外，其他的人谁也不能一次把手中的羽箭折断。

后来陆陆续续有一些聪明的士兵走到将军面前，对将军说：“将军，你带我去前线抗敌吧，我把所有的羽箭都折断了。

管理故事：三个和尚有水喝有一名老话,叫“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”。

如今，这三个观点过时了。

现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。

”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。

怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。

于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。

第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。

这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。

三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。

三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。

这个办法叫“管理创新”。

第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。

山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。

第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。

三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。

这叫“技术创新”。

点睛：企业之所以也会产生“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”的情况，从内因方面分析，有懒惰、缺少团队精神、没有上进心、缺乏主动性、相互攀比、相互依赖、没有领导力等。

从外因方面分析，大致包括没有奖励机制、没有考核体系、没有先进工具、没有好领导、没有尼姑美美陪伴、没有晋升机会、工作简单枯燥等。

当然，这些原因看上去都很有道理，但这里我们想从一个管理者角度来看这个问题。

先看内因方面吧，别说是三个普通的和尚，就算是我们企业里的三个经理也未必都有团队精神，也未必不相互攀比，也未必都有领导力。

这样看来，我们显然不能将过错都归于和尚本人，如果每个和尚都有领导力、个个都有团队精神，那么他们即使不是企业家，也至少是职业经理人了。

因此，从管理者角度去探讨解决问题的方法，我们的确要把重点放在外因方面。