企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
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企业绩效管理有效设计的五步法则
没有绩效的企业是没有价值的企业，没有价值的企业是没有必要存在的企业，因此，管理者最终是在管理绩效。
企业的使命、愿景、价值观是绩效产生的源泉。
中小企业虽然没有说出来，也没有挂在墙壁上，但其实是存在某种企业信念的，至少存在于企业家的头脑里。
有了最根本的企业文化就会产生企业战略，没有战略的企业是危险的企业。
战略就是基于自身优势对时机做出的选择。
要实现企业的战略就要找到实现战略的关键业务领域，再通过鱼骨图法和头脑风暴法找出关键成功要素。
第一步：分解战略地图考核指标体系的形成过程就是企业战略分解的过程。
从公司层、部门层到个人层，其中战略地图是我们进行分解的有效工具。
指标提炼出来后要给不同的指标设定不同的权重，设定权重的过程也是一个集思广益的过程，有的企业就是人力资源部经理拍拍脑袋就定出来了，看似完美无缺其实是漏洞百出。
考核标准的'制定是绩效考核的依据，没有一个标准就没有比照，无法拿出让人信服的考核结果。
那标准从哪里制定出来呢？结合年度经营方案与预算，制定财务指标来自公司战略目标。
有的企业老板年初只制定了一个财务滞后目标，但没有分解过程目标，一方面是目标没有分解，另一方面是指标的现实行为目标缺失，到了年底考核，实际绩效与目标绩效相差太远，挂在墙壁上的口号目标或写在文件里的目标数字成了一个摆设。
针对定性目标也要描述非常清楚而不模糊，甚至可以把定性的目标标准转化为相应的数字，能量化的尽量量化。
考核体系里要选择考核的方法，方法很多，关键是选择一种最适宜的方法。
考核的方法是一个技术性很强的工作，严谨和科学是应有的态度。
第二步：落实到个人绩效方案的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。
对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩方案过程，而对于员工而言，那么为绩效方案过程。
第三步：关注过程中的难题绩效过程的沟通、监管、指导和调整是一个考核周期内的必修功课。
不是把指标体系一制定，把绩效目标一分解，管理者就等待捷报频传了。
企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
第一步 认识SMART
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SMART 原 则
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3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
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搭便车
20
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SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
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SMART 原 则
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3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
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搭便车
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SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
绩效管理系统的五大原则ppt课件
10. 绩 效 管 理 最 佳 实 务
树立宏伟目标，并建立快节 奏和高强度的工作环境 用物质奖励积极传递与绩效 挂钩的信息 定 期 向 绩 效 处 于 底 部 10-20% 的员工提出改进期限及要求 坚决并迅速辞退限期内不能 改进的员工
5. 目 标 设 定
工作目标的衡量标准
数量
成本
产品的数量
支出费用的数额
处理零件的数量
实际费用和预算的对比
接听电话的数量
约见客户的次数
销售额/利润
质量
时间
合格产品的数量
期限
错误的百分比
投诉的数量
5. 目 标 设 定
工作目标的类型
常规型： 计算机的维修
考核标准
24小时内到达 返修率5% 投诉在3次以内
•活 泼 、 热 情 , 具 有 感 染 力 •热 衷 工 作
重要技能是什么？
解决问题、培训需求分析、培训 效果评估的能力
发展需求是什么？
•辅 导 方 法 的 多 样 性 和 解 决 问 题 的 灵 活 性
如何充分发挥现有优势？
•吸 引 更 多 高 层 经 理 的 关 注
重要成功因素是什么？
•时 间 有 保 障 •集 中 精 力 ， 逻 辑 思 考
业绩目标
不 仅 考 核 完 成 了 什 么 - 结 果， 还 考 核 如 何
完 成 的 - 过 程 (行 为 )。 - 经营 /业务目标 - 冲刺目标 - 行为 - 领导力
发展目标
发展目标 要完成什么 完成的程度 期限 结果如何获得 出发点 提高技能，增长知识 承担更大/更多/更难 的责任和工作
战略价值
3-5年
1年 6个 月 1月
战略计划的制定
企业管理5步法
企业管理5步法企业管理五步走企业管理包含哪些内容? 概括起来是五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。
这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。
01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。
在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。
计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。
因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。
目标是计划管理的基点。
计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持;二、目标要能够检验;三、目标是经过高层管理者确认的。
资源是计划管理的对象。
很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。
目标与资源匹配是计划管理的结果。
也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。
当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现;当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。
所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。
当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。
02流程管理提高企业效率的关键是流程。
实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。
中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。
在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业总体效率下降。
人力资源-绩效管理五步骤之企业如何进行绩效管理(PPT 89页)
企业如何进行绩效管理
第一篇：绩效管理系统之——绩效计划
●正确认识绩效计划
课
●制定绩效计划的原则
程
大
●做好绩效计划的准备工作
纲
●绩效计划的审定和确认
企业如何进行绩效管理
三、做好绩效计划的准备工作
绩
1、关于企业的信息
效
计
划
2、关于部门的信息（《举例说明》）
准
备
工
3、关于个人的Leabharlann 息作企业如何进行绩效管理
企业如何进行绩效管理
1．总目标分解到个人 首先是确定明确的标准和期望值。建立明确的标准不仅需要树立预期的经营指标， 还要求员工对这些指标承认和负责，激发员工的责任心以达到新的经营标准。其次是快 速循环反馈。最后是统一制裁，对不合格的员工，用公平统一的规范加以管理。 该部门爱荷兰最大的制造厂的经理说：“另一个重大改变是我们如何考虑目标。过 去，每一件事的目标都是5%，如果有人提议进行高于5%的变革计划，他就被视为不成 熟，被说成不了解自己的业务。现在，如果你提议减少20%的库存，你会有点不好意思， 因为别人的目标是25%。我们能走多远——已经成为生活的一部分，这也发起了挑战竞 赛！” 这一重大改变就是建立自我拓展。它有三个重要特征：建立共享远大目标、形成集 体认同、在转变任务中赋予个人以成就感。
企业如何进行绩效管理
工具
企业如何进行绩效管理
《员工绩效计划及评估表》 《绩效计划及考核表（处级管理者及以下岗位）》
企业如何进行绩效管理
第二篇：绩效管理系统之——绩效实施
●绩效管理实施过程中会存在的障碍
课
●绩效沟通的原则
程
大
●绩效沟通的内容
纲
●持续绩效沟通的措施
绩效计划制定培训PPT课件
4
第4页/共21页
绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
5
第5页/共21页
关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
6
第6页/共21页
评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
14
第14页/共21页
制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
15
第15页/共21页
目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
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绩效计划涉及的主要内容
• 本岗位在该绩效周期内的工作要项 • 衡量工作要项的关键业绩指标 • 关键业绩指标的权重 • 工作结果的预期目标 • 工作结果的测量方法 • 关键业绩指标的计算公式 • 关键业绩指标的计分方法 • 关键业绩指标统计的计分来源 • 关键业绩指标的评价周期（周期决策方法） • 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 • 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源 • 组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式
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关键业绩指标的前端概念——评价指 标
• 评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各 个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
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评价指标的构成要素
评价指标一般包括四个构成要素，分别是： • 指标名称——对评价指标的内容做出的总体概括； • 指标定义——是指标内容的操作定义，用于揭示
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制定绩效目标的方法
• 两大挑战：
• 如何促使目标成为切实可行的 • 使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈
• 三大注意：
• 不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标 • 必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中 • 目标应该是动态的
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目录
• 绩效计划阐释 • 绩效计划涉及内容 • 绩效计划的制定 • 绩效计划的误区 • 示例
绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节
绩效管理循环 组织目标分解 岗位职责剖析
P：制定绩效计划
•向前看 •将来获得更好 的绩效
A：绩效反馈与改进 （绩效面谈）
五步工作法PPT学习教案
※可行性分析 ※提案中重大事项的决策
决裁
提案启动实施指令
需完成
领导
※目标、成果分析 ※战略平衡
我们都准备好了
※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措施 ※潜在的风险及防范措施
我们为什么这样做
※对现状、目标描述清楚
提案人 ※各部门的意见 ※方案的优劣分析
第12页/共20页
内容
展开实施(拳头模型)
个人理性思考的体 现
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
第5页/共20页
意义
以终为始
提案阶段
提
目标
案
方案计划
人
现状
目标 目标
干
系
方案计划
人
现状
合意阶段 决裁阶段
目标
这问题我该怎样处理呢？
实施阶段 总结阶段
看决裁，它告诉你原则及基准
领导确认 方案计划 现状
明白了，决裁是行动指南
统一目标 同一想法
※目标是否达成
成
※过程中哪些地 方
可以做的更好
功 经 验
※团队力量是否
充
失
分发挥
败
※从中学到什么
企业（用户）
结果固 然重要
角度
，我们
更应该
注重过
第14页/共程20页
标准 化
以此为基础 进行改善
标准 化
总 结 教 训
成功的过程作为程 序将其标准化，即 使人员变化后也能 持续发挥其成果
横展开
把标准化 了的内容 积极的横 展开凝结 成整个企 业的整体 力量
方法
干系人尽量不要更改提案的目标；应 更全面 的把握 现状并 集中于 对方案 的评价 与探讨 上
决裁
提案启动实施指令
需完成
领导
※目标、成果分析 ※战略平衡
我们都准备好了
※对决策点进行详细说明 ※提案中各项课题的应对措施 ※潜在的风险及防范措施
我们为什么这样做
※对现状、目标描述清楚
提案人 ※各部门的意见 ※方案的优劣分析
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内容
展开实施(拳头模型)
个人理性思考的体 现
每一个人立足 于本岗不断贡 献；团队共享 经验与智慧
现实
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意义
以终为始
提案阶段
提
目标
案
方案计划
人
现状
目标 目标
干
系
方案计划
人
现状
合意阶段 决裁阶段
目标
这问题我该怎样处理呢？
实施阶段 总结阶段
看决裁，它告诉你原则及基准
领导确认 方案计划 现状
明白了，决裁是行动指南
统一目标 同一想法
※目标是否达成
成
※过程中哪些地 方
可以做的更好
功 经 验
※团队力量是否
充
失
分发挥
败
※从中学到什么
企业（用户）
结果固 然重要
角度
，我们
更应该
注重过
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标准 化
以此为基础 进行改善
标准 化
总 结 教 训
成功的过程作为程 序将其标准化，即 使人员变化后也能 持续发挥其成果
横展开
把标准化 了的内容 积极的横 展开凝结 成整个企 业的整体 力量
方法
干系人尽量不要更改提案的目标；应 更全面 的把握 现状并 集中于 对方案 的评价 与探讨 上
绩效管理五步法
顾客
我们该满足客户怎样的需求？ ——战略要实现顾客的价值主张
流程
我们要在哪些内部运作及流程上超越他人？ ——整合流程&活动以实现顾客价值主张
员工
我们的员工该如何学习和成长？ ——形成支持实现战略的能力
25
关于平衡计分卡的应用
在集团公司层面进行应用 在公司层面进行应用 在部门层面进行应用
26
战略&BSC&战略地图 三者间的关系示意图
战略
BSC
战略地图
27
目标传递与分解－绩效循环的第二步
目标的传递和分解过 程实际上是一个绩效 沟通的过程，同时也 是一个压力传递的过 程。 在目标的传递和分解 过程中，需要运用一 些管理工具，确保目 标分解到位。 这个步骤是绩效管理 的基础，否则绩效管 理就是无源之水。
28
企业文化建设
企业文化建设 方案的发布时
理工具
13
平衡计分卡的发展历程
第一代 1992
发展史 1990年:研究未来组织的績效 衡量方法，有12家企业共同 参与，由哈佛教授Kaplan和 Norton 负责组织研究 1992年:提出BSC 1993年:发表BSC的實踐 1996年:出版《平衡计分卡》 2000年:出版《战略执行》
第二代 1996
绩效管理体系
基
基
基
基
于
于
于
于
战
职
行
能
略
责
为
力
的
的
的
的
指
指
指
指
标
标
标
标
绩效管理手册
（制度、流程、表格）
10
绩效管理的方法论－五步法
设定绩效考核目标的六个步骤PPT课件
22
第三步，协商项目目标
第22页/共45页
目标设立的方式：
• 由上而下：
• 优点？； • 缺点？；
• 由下而上：
请思考：哪种 方式最优？
• 优点？； • 弱点？；
• 上下互动，共同协商：
• 优点？； • 缺点？；
第23页/共45页
目标定义的三种水平线：
最 低 目 标 （达不到0分，达到60分 —电网基准值）
例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查 各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以 对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为 100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外 审出现严重不符合项，否决当期绩效。
这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不 符合项形成了关键事件。
• 2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达 到绩效改进的目的
考核项目
采购及时率 采购合格率 采购成本降低率
（2010年度）
权重
得分
50%
60
30%
20
20%
5
（2011年度） 权重 20% 40% 40%
第32页/共45页
第五步，制定评分规则
第33页/共45页
制定评分规则的方法
1. 经验增减法； 2. 分段增减法； 3. 等值比例法； 4. 难易折线法； 5. 扣分制法； 6. 关联责任索赔法；
第13页/共45页
界定项目内涵的操作步骤
1.提出需要界定的疑问点； 2.列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊； 3.共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，
避免冲突； 4.书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完
全理解界定的内涵； 5.必要时可以增加详细的说明附件。
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能否客观评估企业的持续、良性经营？
8
卓有成效的绩效管理
绩效管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自 行负责计划、执行、控制、评估的管理 方法。
绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！
9
HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依
据。 如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反
而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？” 。 但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时
11
彼得-杜拉克
只要他们照作者剧本演出而能带来票 房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ！
12
目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存货周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用
权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上 的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个 目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了 ，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
SMART原则四 R（Relevant）——相关性 工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
10
关键绩效指标
（KPI- Key Performance Indicator）
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标；
体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)培 训课件 培训讲 义培训ppt教程 管理课 件教程ppt
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Specific Measurable Attainable Relevant Time bound
具体的 可度量的 可实现的
相关的 有时限的
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SMART原则一 S（Specific）——具体性 所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达
绩效反馈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
14
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成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一 致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的 模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。
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企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
企业管理之核心 五步法设置绩效目标
企业管理之核心五步法设置绩效目标( PPT44页)
1
讲师简介
2
内容
1、厘清企业绩效管理的误区 （1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余 （2）定性模式考核的问题所在 （3）承包模式考核的问题所在 （4）科学的考核模式-KPI 2、五步打造SMART化的绩效目标 第一步：掌握SMART 第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标 第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 第五步：绩效协议的签订与发布 3、提问与交流
3
互联网带来了巨大的变化
4பைடு நூலகம்
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
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承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
13
绩效管理环节
企业战略 组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确 定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。
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第一步 认识SMART
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SMART 原 则
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卓有成效的绩效管理
绩效管理就是每一个人根据公司的 总目标，而建立起特定工作目标，并自 行负责计划、执行、控制、评估的管理 方法。
绩效是自己做出来的，而不是他人评出来的！
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HEWITT 统计
有绩效管理系统 无绩效管理系统
销售额增长率
2.1%
1.1%
净资产回报率
10.2%
SMART原则二 M（Measurable）——可衡量性 衡量性就是指目标应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依
据。 如果制定的目标没有办法衡量，就很容易产生歧义和争执，绩效管理反
而起了负面的效果。比如“办公室卫生脏乱，每发现一次扣1分？” 。 但，并不是所有的目标可以进行“完美”的衡量，有时也会有例外，此时
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彼得-杜拉克
只要他们照作者剧本演出而能带来票 房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气 ！
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目标种类
1、量化目标 • 销售量或销售额 • 生产量 • 利润或利润率 • 市场占有率 • 良品率 • 投资回报率 • 存货周转率 • 资产周转率 2、项目与进度目标 • 人事考核制度及改进 • 建立ISO9000质量管理体系 • 开展5S管理活动
SMART原则三 A（Attainable）——可实现性 目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上司利用一些行政手段，利用
权利把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上 的抗拒：我可以接受，但是否能完成这个目标，可不好说。一旦有一天这个 目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了 ，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
SMART原则四 R（Relevant）——相关性 工作目标的设定，要与主要岗位职责相关，在岗位职责范围
4.4%
股东回报率
7.9%
0.0%
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关键绩效指标
（KPI- Key Performance Indicator）
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算分析，用于衡量流程绩效的一种目标 式量化管理指标；
体现对组织目标有增值作用的绩效指标； 把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具；
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
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Specific Measurable Attainable Relevant Time bound
具体的 可度量的 可实现的
相关的 有时限的
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SMART原则一 S（Specific）——具体性 所谓具体，就是要用具体的语言清楚地说明要达
绩效反馈：
活动：主管就评估的结 果与员工讨论。
时间：绩效期间结束时
绩效管理循环
绩效实施与管理：
活动：观察、记录和总结绩 效，反馈、探讨、指导。
时间：整个绩效期间
绩效评估：
活动：评估员工的绩效。 时间：绩效间隔期间
评估结果适用：
员工发展计划、人事变动 薪酬调整、奖金发放、培训
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成的行为标准。具体的目标几乎是所有成功团队的一 致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就是因为目标定的 模棱两可，或没有将目标明确传达给相关成员。
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企业管理之核心 五步法设置绩效目标
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讲师简介
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内容
1、厘清企业绩效管理的误区 （1）互联网时代的个性尊重是否使考核成为多余 （2）定性模式考核的问题所在 （3）承包模式考核的问题所在 （4）科学的考核模式-KPI 2、五步打造SMART化的绩效目标 第一步：掌握SMART 第二步：从BSC角度理解公司战略，从而设定公司级绩效目标 第三步：如何群策群力，把绩效目标层层向下分解 第四步：权重、计算公式、数据来源及相应激励设计 第五步：绩效协议的签订与发布 3、提问与交流
3
互联网带来了巨大的变化
4பைடு நூலகம்
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
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定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
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承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
3、改善目标 • 降低生产成本 • 提高设备开机率 • 减少库存 • 减少员工数量 • 质量改进指标 • 员工素质 4、集体目标 • 员工满意度 • 提案改善数量 • 安全目标 • 团队建设
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绩效管理环节
企业战略 组织目标分解
绩效计划：
活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
应该退而求其次，找出可衡量的特性作为目标。比如写可研报告，很难确 定质量，只能用完成时间，或报告使用方认可的时间来衡量。
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第一步 认识SMART
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SMART 原 则
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