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案例一:中国乳业上演生死时速1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。
答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务.社会责任是企业管理道德的要求,完全是企业处于义务的自愿行为。
（1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外,所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。
大体上可以体现在以下五个方面。
①办好企业，把企业做强、做大、做久。
(努力增强企业的竞争力,不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好.同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高.）②企业一切经营管理行为应符合道德规范.（企业的一切经营管理行为,包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。
因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害,“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。
)③社区福利投资。
（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资,包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资,均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。
）④社会慈善事业。
（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人,企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。
尤其对那些突发性社会灾难事件，例如,地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难,企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。
但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。
)⑤自觉保护自然环境。
（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗,尽可能减少企业活动对生态的破坏.积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。
第Ⅳ篇领导职能第11章领导职能概述1．领导的含义是什么？答：（1）领导的概念领导是指对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。
领导不等于管理，它是管理中的一个重要方面。
有效的领导需要有科学理论的指导，更需要可操作的技巧和诀窍，它是科学和艺术的结合。
（2）领导的作用具体而言，领导的作用主要表现在以下几个方面。
①更有效、更协调地实现组织目标；②调动人的积极性；③个人目标与组织目标相结合。
2．什么是职位权力和非职位权力？答：（1）职位权力职位权力是指在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关，这种权力是由上级和组织所赋予的，并由法律、制度明文规定。
原先占据某二职位的主管一旦离职，其所拥有的职权也就随之消失。
职位权力的基本内容包括对组织活动的合法的决定和指挥权，以及对组织成员的奖赏和惩罚权。
组织成员往往由于压力而不得不服从于这种权力。
（2）非职位权力非职位权力是指与领导者个人有关的权力。
这种权力不是由领导者在组织中的职位产生的，而是领导者由于自身的某些特殊条件才具有的。
例如，领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的专业能力、良好的人际关系、特殊的个人经历和背景，以及善于创造一个激励的工作环境，以满足组织成员的需要等。
这种来自于个人的权力通常是在组织成员自愿接受的情况下产生影响力的，因而易于赢得组织成员发自内心的长时期的敬重和服从。
3．领导者和管理者的区别是什么？答：领导与管理是人们通常容易混淆的概念。
事实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是既相互联系，又相互区别的，主要表现在：（1）领导职能是管理职能的一部分，可以说管理职能的范围要大于领导职能。
（2）领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
领导较多地倾向于指为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则倾向于指为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
杨总经理的一天答案【篇一：杨文士管理学课后案例参考答案】>杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
《管理学原理》教案一、课程的性质与任务管理学原理为管理类专业的专业必修课，是企业管理专业的重要专业基础课和主干课程。
本课程的任务是，贯彻国家教育方针，培养学生良好的职业素养，使学生具备相关的管理理论和管理工作的基础能力。
二、课程能力培养目标1、培养与形成对管理实践、管理思想、管理理论的理解、分析和应用能力：是指对管理历史的理解能力；对管理实践、管理思想、管理理论的分析能力；对管理理论的应用能力，对管理科学发展的洞察能力.2、培养与形成对组织环境的分析能力基础:指对组织的外部环境、内部条件的分析判断能力。
3、培养与形成计划管理能力基础：是指对组织战略、预测、目标、决策的理解与把握能力.4、培养与形成组织管理能力基础:指对组织结构、组织制度、组织系统、组织文化的认识与应用能力.5、培养与形成组织管理的领导能力基础:指对有关领导的激励理论、协调沟通、领导理论等认识与实际应用能力。
三、教材与参考书本课程采用的教材为:《管理学原理》主编:王利平,中国人民大学出版社（2000）其他参考书有：《管理学基础》（高等职业教育基础类课程规划教材) 主编:卜军、姜英来，大连理工大学出版社（2004）《管理学原理》主编：徐晓黎，重庆大学出版社(2003)《管理学原理与方法》主编：周三多，复旦大学出版社（2002)《管理学原理》主编：杨文士、张雁，中国人民大学出版社(2000)《管理学》主编:【美】斯蒂芬·罗宾斯，中国人民大学出版社（1997）四、教学内容：【课题】绪论【教学目标】通过本章学习，培养与形成学生对管理的历史演化、不同时期、不同代表人物的主要理论观点、管理历史的演进规律的认识能力；对管理实践、管理思想、管理理论间的关系的理解能力。
为后续章节的学习打下基础。
【教学重、难点】古典管理理论主要学派代表人物及主要观点【教学时数】 2学时【教学方法】课堂讲授【导入新课】为什么需要学管理●提问：1、在我们的地球上，有什么地方不需要管理？——管理与人类同在2、你所知道的管理是什么?【教学内容】第一节古典管理理论一、史前的积累史前管理实践与思想为近代管理奠定基础：为人类认识管理过程奠定了理解的基础为企业管理的发展奠定了制度背景为管理研究提供了方法论基础对管理技术进步提出迫切而现实的需要。
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
第15章控制职能概述1．简述控制的概念.答：控制就其一般意义而言，就是依靠信息反馈来维持一个系统的原有状态，在发生偏差时，设法使它复原。
作为管理职能之一的控制是指为了确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够得以实现，各级主管人员根据事先确定的标准对于计划的进展情况进行测量和评价，并在出现偏差时及时进行纠正的过程。
简单来说，管理中的控制就是使事情按计划进行，就是纠偏，即纠正实际执行情况与所计划的理想状态之间的偏差。
控制活动是使活动达到预期目标的保证。
因此，控制是每个管理者的职责。
无论哪一层次的管理者，都必须对计划的实施和目标的实现负责。
2．试讨论控制与计划的关系。
答：控制与计划既有区别，又相互紧密联系。
它们之间的关系不仅仅表现为计划为控制提供标准，控制为计划实现提供保证，而且还表现在：（1）有些计划本身就已经具有控制的作用，例如政策、程序和规则等，它们在规定人们的行为准则的同时，也在制约着人们的行为。
至于计划的重要组成部分——预算和工作进度表等，本身就是一些有效的控制工具。
（2）有效的控制系统的设计和控制方法的选择，必须考虑计划的要求。
计划本身越明确、全面和完整，控制系统的设计和控制方法的选择依据就越充分。
（3）广义的控制职能实际上包含了对计划的修订。
计划在执行过程中可能会产生偏差，其原因除了执行过程本身的问题外，还有可能是当初制定计划时对内部条件或外部环境的估计有误，造成目标设定不当，或是在计划执行过程中内外部环境条件发生了重大变化，导致目标脱离现实。
如果出现上述问题，就需要重新进行计划，确定新的目标和新的实现目标的途径。
控制不仅是实现计划的保证，而且可以积极地影响计划工作。
3．控制的目的是什么？答：在管理活动中，无论采用哪种方法来进行控制，都是为了达到两个不同的目的。
（1）要达到的第一个目的，也是控制的基本目的，就是“维持现状”，即在变化着的内外环境中，通过控制，随时将计划的执行结果与标准进行比较，当发现有超过计划容许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，以使系统的活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标。
第九章第二节人员的选拔人员选拔就是从组织内外的候选人中，卫组织的当前或未来职位挑选最适当的人选的过程。
一、人力资源的供需分析（一）所需人员的数量和种类（二）人才的储备（三）供需分析人员的供给情况高低高Array人员的需求状况二、职位要求与人员的素质和能力在选拔人员时，最重要的考虑两个方面，一是职位职位本身的要求；二是人员应当具备的素质和能力。
（一）职业要求与职业说明书注意：1、职位的范围应当适当。
2、职位任务应饱满。
3、职业设计中应体现出对技能的要求。
（二）人员的条件或资质（三）彼得原理三、选拔人员的途径和方法（一）选拔的途径：1、从组织外部招募2、从组织内部选拔或调整。
（二）选拔的过程及方法（1）根据职位要求制定选拔标准。
（2）应募者填写申请表。
（3）通过初步筛选以确定较有希望的人选。
（4）进行测试以获得候选人的进一步的信息。
（5）有未来的上级主管及其他人员进行正式面试。
（6）对候选人的各种信息进行查对和核实。
（7）体格检查。
(8)根据上述各步骤的结果决定是否录用。
方法或手段：1、申请表2、测试3、口头审查4、评审中心典型的评审中心方法将要求候选人参加以下一系列活动：（1）接受各种心理测试。
（2）参加以小组进行的管理游戏。
（3）参加“抽签”活动，即要求他们处理一系列管理职位会面临的问题。
（4）参与就某些问题进行的无领导的群体讨论。
（5）针对特定的题目进行简要的口头发言，通常要向假定的上级提出一种可行的行动方案。
（1）（6）参与其他的各种练习，如草拟一份书面报告等。
四、是新聘人员熟悉情况，进入角色。
第九章第四节人员的培训与发展一培训的目的1.保持企业的竞争力2.形成共同的价值观3.适应科学技术的发展4.促进个人的发展二培训的计划与实（一）培训需求分析培训需求分析通常在组织层次、个人层次和战略层次三个方面进行（二）制定培训计划培训计划的制定是实施培训的前提条件，培训计划制定的好坏直接影响培训效果。
管理学第5版（杨文士）管理◆Q1简述管理二重性？管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）社会属性（生产关系、社会制度）◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导艺术性：强调实践性管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。
管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。
因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制◆Q4核心：处理好人际关系。
为什么？答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。
组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？1、组织的集体活动2、有各种资源管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）中层（项目经理、办事处主任）基层（连锁餐馆店长）横向分类：综合管理者专业管理者管理者技能分类：技术技能人际技能概念技能基层人员：技术技能>人际技能>概念技能中层人员：↓= ↑高层人员：↓↑↑管理思想的演进古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则1、确立每项工作的科学工作方法2、合理选择工人、人适其事3、培训强化工人，使其按照科学方法工作4、管理当局与工作合作，共同承担责任亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化用人4、职业管理人员5、遵守规则和纪律三种古典管理思想的共同之处。
10.1一、组织变革的动因：外部环境和内部条件对变革的认识：1.风平浪静观：将变革视为偶然发生的例外（解冻阶段，变革阶段，重新冻结阶段）2.激流险滩观：将变革视为一种自然的状态组织变革的领域：结构、技术和人员二、抵制变革的原因：对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织的最佳利益力场分析：动力>阻力处理文化阻力的例行规则：1.使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施2.为人们接受变革提供足够的时间3.从小规模开始4.避免突然5.选择适当的时机6.变革方案应当避免超负荷7.做好文化领导者的工作8.尊重人们的尊严9.试图站在对方的位置考虑问题10.直接与阻力打交道三、一个组织必须有人从整体上思考，这是最高管理者责无旁贷的使命。
四、1．变革不会一蹴而就2．变革必须齐头并进，综合进行3．要使人们认识并体会到变革的收获10.2第二节面向过程的组织变革一纵向的职能碉堡的局限职能分工：1：传统上绝大多数的组织或企业组织活动的原则2：性质专业化的纵向分割的方式3：优势能有效的组织社会活动，能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交流和专业人才的培训4：划分【研究开发】【生产制造】【市场营销】【售后服务】5：缺点横向的协调性差，在顾客主导的变化无常而又竞争激烈的经济环境中难以适应二从过程的视角看组织1：企业活动可以定义为一系列相互关联的过程输入→【转换活动】→输出2：沃尔特休哈特提出过程控制的基本信条→戴明提出著名的计划-实施-检查-采取措施的PDCA工作循环→朱兰提出过程改进的概念→ISO9000过程定义→石川馨的过程模式3：过程（广泛）定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动4：综上得到过程的概念：为了实现预期目标或顾客满意所必须的活动，任务，工作和事情的集合5：过程的性质【多重性】【展开性】衡量过程的质量【考察过程的效果，效率和适应性】过程管理技术→导致→过程绩效不好恢复过程的效果效率和适应性↗三过程改进的典型方法论（一）从整体上把握构成组织的主要过程：描述组织整体的核心过程图对单个的过程加以剖析和描述：描述单个过程的流行图（二）六西格玛管理【质量的衡量与质量改进目标】【实现六西格玛目标的六步法：明确你所提供的产品或服务是什么，明确你的顾客是谁他们需要是什么，为了向顾客提供他们满意的产品和服务你需要什么，明确你的过程，纠正过程中的错误】实质：是一种持续的过程改进方法论，对既有的过程进行的改良性活动六西格玛的MAIC循环：测量→分析→改进→控制→测量(三）业务过程改造特点：1思维模式的彻底改变 2以过程为中心进行系统改造 3创造性地应用信息技术 4顾客至上广泛授权等特点1、组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化二惊醒改革和适应的过程。
第一章管理、管理者和组织四、简答题1、简述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。
具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。
（2）企业是社会基本经济组织。
（3）企业是从事营利性经济活动的组织。
（4）企业是实行独立核算的经济组织。
2、试述组织的含义与特征。
组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
3、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。
人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。
概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。
对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。
对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。
4、简述效率和效果之间的差异。
效率是指用最少的投入获得最大的产出。
效率通常是指“正确地做事”，即执行任务所耗费的时间、精力、劳动力和资源最小化，产出最大化。
效率的数学公式是投入与产出的比率。
投入与产出的比例越小，过程的效率越高。
效果通常是指“做正确的事”，即工作活动有助于组织实现其目标内容。
效率关注的是做事情的方式，效果关注的是结果或组织目标内容的达成。
5、简要论述系统方法如何有助于理解管理。
答案：一个系统是指由一系列相互关联、相互依存的部分组成的、功能一体化的统一整体。
第6章组织职能概述1．简述组织职能的含义。
答：管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
组织职能的特点：（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作应重视非正式组织。
2．试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
答：分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。
人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。
要进行有效的合作，人们就必须清楚各自所扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。
这又意味着要进行有效的分工。
人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
3．组织职能的目的是什么？答：管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
4．什么是组织结构？答：组织结构是指组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
5．试简要讨论“结构决定功能”这一命题。
答：结构一般指各个组成部分的搭配和排列。
管理学原理（第三版）杨文士课后案例题参考答案第一章杨总经理的一天杨总经理的一天胜利电子公司是一家拥有200多名员工的小型电子器件制造企业。
除了三个生产车间之外，企业还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。
总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。
几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。
今天已是年底，杨总经理一上班就平息了两起“火情”。
首先是关于张平辞职的问题。
张平现在是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。
但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。
经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。
原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。
经过杨总说服后，张平解开了心结，收回了辞呈。
张平刚走又来了技术科的刘工。
刘工是厂里的技术大拿，也是技术人员中工资最高的一位。
刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。
经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。
虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为企业立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。
结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。
杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动。
“大锅饭”现象很快就会克服。
事实上，由于年初定计划时，目标定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。
送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，上个月的质量情况令他感到不安，产品不合格率上升了0——6个百分点。
车间和生产技术科在质量问题上的相互推诿也令人恼火。
他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。
此外，用户的几起投诉也需要格外重视。
处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。
在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时不合乎规格要求，当即给予了纠正。
之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎。
杨总顺便告知技术员小谭，公司会尽量帮助解决他妻子的就业问题。
此外，杨总又透露了公司的一项决定:今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。
大家备受鼓舞。
中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。
下午2点他主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。
散会以后，他同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短期内也没有能力生产。
但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使胜利电子公司轻轻松松稳赚一笔。
下班时间到了，但杨总经理丝毫没有回家的意思。
明天上午他应邀去行业的一个联谊会做主题演讲，多少需要打个腹稿。
下周还要开董事会，也还有不少的细节需要考虑。
望着窗外不知何时飘起的雪花，他陷入了沉思。
讨论：请分别从管理职能和管理角色的角度分析杨总经理的工作。
本案例中多处涉及到管理角色，如：平息火情——人际关系角色；杨总与重要客户共进午餐——人际关系角色；杨总与外商谈判——决策制定角色。
案例全面体现了领导者的计划、组织、领导及控制职能。
如：平息火情和安抚刘工——领导职能；翻阅报表——反馈控制；纠正青工小王的不规范操作——现场控制；鼓励技术攻关小组——领导职能；签下订单——计划职能中的决策等。
第二章海底捞的精彩世界1、顾客满意是服务型组织追求的终极目标；2、激发员工潜能是企业科学发展的动力，适当满足员工的合理需求是激烈员工的手段之一。
第三章上航假期的追梦之旅1、子公司对使命的表述不准确，太笼统，没有表明企业所在的领域；对愿景的表述上目标不明确，核心价值观表述牵强，不精炼，起不到其应有的导向作用，与母公司本应是从属关系，相关定位应配合母公司进行补充。
2、母公司的战略计划是对其使命和愿景的具体化。
大学艺术博物馆主要问题：对大学博物馆使命的定位及顾客群体的定位上，目标确定不准确。
对策：明确相关定位后采取合理的管理手段。
第四章联想集团的光荣与梦想联想集团早期走多元化道路但未获成功，后改走国际化道路，采用紧缩型战略，注重专业化，最终获得了成功。
说明大企业可以走多元化道路，但应注意控制其发展速度。
海信集团的战略管理体系特点：严格遵循了战略管理的科学程序，使其体系完整，有前瞻性，并在实施过程中执行到位，且有严格的监控与反馈，使得海信集团的战略管理效果比较理想。
第五章三鹿与强生三鹿高层在决策时忽视了其代价，未能理性分析决策后果的严重性；政治因素：各国政治环境有差别；国情不同：大环境不一样；领导者对待风险的态度不一样；两家企业的伦理观和价值观不一样，体现出的社会责任感有差别。
第六章奥迪康公司的面条式组织1.该公司对结构、人员、技术方面均进行了变革，其目的是使组织结构更为灵活以适应市场的变化。
2.特征;更具弹性，反应更灵敏，没有等级之分，灵活多变。
3.其变革手段和方式适应了内外部环境变化的要求，提高了组织运行的效率。
第七章康宝公司1、直线职能型（职能型）组织结构2、生产部门对质量的影响最大。
建议加强部门之间的协调与沟通，并注意及时更新设备。
第八章拓威印刷包装公司1、职权分工明确，总体上集权程度相对较高。
2、挑战：集权程度过高，组织反应不灵敏。
当组织规模扩大时，会影响可能面临的激烈竞争从而影响效率。
职责范围过细，不利于培养高级人才。
对策：改变家族化企业的思路使之公司化。
并根据规模调整结构，在集权基础上适当分权，以发挥子系统的积极性。
第九章该案例不具有典型性，不做要求第十章中国移动广东公司的业务过程再造1、每个企业的业务过程各不一样该公司业务工程再造的基本思路是既要提高效率以适应大环境的要求，又要保证效果以满足不同顾客的需求。
2、作用：及时反馈各种信息从而进行全面控制。
交管局的驾照申领1、重新调整工作范围，合并工作内容；2、引入信息技术，使其全部网络化，如可以通过软件审核资料，网上交费，自行打印准考证等。
3、本案例中，按照规定，江文只需考一下交规，通过后即可领取中国驾照。
但是在实际操作过程中，由于工作分配的不科学，一个非常简单的过程居然安排了三位警察来负责，导致工作也变得繁杂了。
资料可以由申请人直接录入电脑，然后通过计算机审核。
收费可以实行网上缴费，而发放准考证完全可以由申领人自行打印4、江文观察到刚开始负责录入的是个女警察，这个环节很悠闲，可中途换班后这居然成为了一个瓶颈。
资料录入是一份很简单的工作，只要会打字，谁都可以做这份工作。
身为一名警察，他的职责不是做这些事情，而且这样工作也会阻碍警察个人的发展。
案例中江文换驾照明明只要半个小时的时间，却花了一个半小时，浪费时间又没效率，工作分配不均，而且换班时工作交接不好。
改变现状就要简化过程，精简人员，应用更多更简便的信息技术个工作分工太专业化，太细，妨碍效率，使机构缺乏活力，明明一个人就行的就不要分成三个人。
还要更多采用信息技术，而且每个工作人员都要会运用，熟悉流程，以免在换班时交接不方便，影响效率。
各部门信息联通，例如体检后直接将结果通过网络传到发证处，然后直接就处理，可以节省不少时间。
交表后也不用三人，一个也行。
至于就业问题就有待考虑了第十一章巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的标准讨论：1.你认识巴塔哥尼亚的成功标准时什么？除了利润，该公司还追求那些目标？2.巴塔哥尼亚的文化有什么特点？3.巴塔哥尼亚的最高层是如何发挥领带作用的？分析：1.你认为巴塔哥尼亚的成功标准是什么？除了利润，该公司还追求那些目标？巴塔哥尼亚公司成功的标准时生产最好的产品，但要避免不必要的破坏，利用商业模式来探索并实施应对环境危机的解决方案，除了利润，公司将环境保护放在了一个重要位置上。
组织成员的个人目标，组织的目标，使命，愿景，价值也是重要的一个方面。
2.巴塔哥尼亚的文化有何特点？巴塔哥尼亚以生产优质产品，同时尽可能的保护环境为目的生产产品模式，注重创新，善于思考，努力保护环境，将污染见到最低，巴塔哥尼亚在环境和社会责任方面堪称模范，公司的财务状况也俱佳。
公司把握员工的工作目的，根据期望值的变化进行生产，改进，增加员工的福利。
领导者本着对环境负责的态度向员工宣传保护环境，为员工提供良好的工作，生活，环境，从而使员工满意度增加，推动公司向更优化方向发展。
3.巴塔哥尼亚的高层是如何发展领导作用的？巴塔哥尼亚的创始人丘纳德倡导“保护环境的攀登”呼吁登山者爱护环境，并努力创新，制造出更加环保，优质的产品，作为领导者，丘纳德起到了指明目标的作用；在与员工，下级人员对话时，积极听取员工们的心声，为员工提供好的福利，以人为本，满足员工的需求，并吸纳员工的意见，使得上下级之间形成一种良好互信的关系，大家都信心十足，满腔热情，即实现了协调目标；在公司创始时，公司即制定了一致的目标，命令一致性，使得领导者与被领导者双方对最终成果担负重大责任，从而达到统一指挥的目的，形成良好的工作秩序，同时公司还注重上下级的沟通联络，通过科学手段管理，发展，在工作中采用激励的方式加强效率。
作为领导者，丘纳德通过鼓励人们的士气，把握人们的工作目的，了解人们的比划着的期望以及注意社会环境对人的影响，迎合当代发展的需要，生产环保节约的产品，起到了良好的引导作用。
第十二章中国移动广东公司应用信息技术促进管理沟通作用：迅速地进行了沟通和联络、交流，反馈迅速。
该趋势正在逐渐推行并日渐普及。
第十三章美的集团的激励机制针对不同层次的管理者采用了不同的激励方式，体现了权变管理思想；其考核实施的环节与之相对应，科学严谨，反映了其较高的工作绩效。
顾友公司1、评价使命：空洞、笼统、抽象，未体现其业务范围走（本应注重需求导向而非产品导向）企业精神：空泛，起不到应有的激励作用和价值导向作用，但对年轻员工可能能够起到一定的召唤作用。
2、特征：注重把良好的人际关系和高昂的工作热情结合起来，让员工的努力有明确的方向，并适当满足了员工的各种正当需求，其激励手段不仅对企业还是对员工的发展都有积极的促进作用。
第十四章金邦家具公司分析；1.根据费德勒权变理论中，领导者与上下级关系决定领导方式，张红霞身为公司的信任董事长，上下级关系较差，公司任务结构明确，其职位权利强，所以应以员工和关系为中心，采用宽容型管理方式，张红霞需要在刘金邦管理、领导的基础上，更加宽容，关心员工，建立良好的威信和感染力，从而取得员工的信任。
