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Outlets模式奥特莱斯商业市场模式研究（编辑）之二张家港香港城奥特莱斯是中国第一个三级市场奥特莱斯，位于张家港东二环路香港城内，有杰尼亚、hogo boss等国际顶级品牌入驻。
中国的奥特莱斯基本都是走厂家直销与折扣相结合的道路，特点有三：1、品牌度高，奥特莱斯不同于一般商场，它卖的是库存货和折扣货，一般的国际顶级品牌是不打折的，打折影响其形象，但是好牌子一样有库存，而奥特莱斯的特性决定了奥特莱斯是国家大牌消除库存的最好场所，比如上海青浦和张家港香港城的奥特莱斯都是大牌云集。
2、折扣低，奥特莱斯一般都在城郊如上海青浦、张家港香港城等，离市区比较远，这样房租就比较低，而且，奥特莱斯的货品都是厂家直销，可以把中间利润降低，最终降低最后售价。
北京燕莎、上海青浦、张家港香港城货品的折扣都只有1~6折。
3、停车场大，奥特莱斯主要针对有车一族，就需要很大的停车场，比如上海青浦奥特莱斯有1000多个免费停车位，张家港香港城奥特莱斯有2500各免费停车位。
要做好奥特莱斯商业广场不但需要良好的商业规划，更需要较强的经营实力，以保证项目的持续发展。
对于奥特莱斯这样的业态，国内经营管理基本上是以收取租金为主要经营方式的，但是，对于奥特莱斯自身经营体系的研究，本人认为对于奥特莱斯在国内的可持续发展有一定的必要。
因此，本人以国外成熟的奥特莱斯经营管理为依据，结合自己的实际体会，对奥特莱斯的经营管理提出几点思考性的问题，希望与零售管理方面的专家共同探讨：奥特莱斯经营管理的内容同其他零售业态一样，奥特莱斯的经营管理也是由采购、运输、验收、储存、盘点及销售六大环节构成。
但奥特莱斯的业务基本可以分成两个部分：一方面是采购、运输、验收和存储；另一方面是盘点及销售。
前一方面涉及：采购组织、商品计划、市场调研、货源管理、商品评估、谈判购买、处置商品等等。
其重点应是采购环节。
后一方面涉及：商店形式与规模、空间分配、人力资源管理、商店维护、能源管理、库存管理、安全管理、保险和信用管理、危机管理、计算机化等等。
全国奥特莱斯考察报告（二）引言概述：本文旨在对全国各地的奥特莱斯进行考察，并总结分析其经营情况和市场竞争力。
通过对多个奥特莱斯进行实地访察和调查研究，我们对这一特殊形式的商业模式有了更深入的认识。
本报告将从以下五个大点展开对奥特莱斯的考察。
一、奥特莱斯的发展和趋势1. 奥特莱斯的起源和演变2. 当前全国奥特莱斯的发展现状3. 奥特莱斯的发展趋势分析4. 奥特莱斯的成功案例分析5. 奥特莱斯行业的挑战和机遇二、奥特莱斯的经营模式1. 奥特莱斯的商业模式概述2. 奥特莱斯的商品采购和供应链管理3. 奥特莱斯的销售策略和促销手段4. 奥特莱斯的顾客服务和体验管理5. 奥特莱斯的品牌建设和市场推广三、奥特莱斯的商品特点和竞争力1. 奥特莱斯的商品种类和品牌特点2. 奥特莱斯的商品质量和价格优势3. 奥特莱斯的库存管理和货源保障4. 奥特莱斯的独特产品和个性化定制5. 奥特莱斯的竞争优势和市场地位四、奥特莱斯的消费者群体和消费偏好1. 奥特莱斯的目标消费者群体分析2. 奥特莱斯的消费者购买动机和行为特点3. 奥特莱斯的消费者满意度和忠诚度研究4. 奥特莱斯的消费者数据分析和挖掘5. 奥特莱斯的消费者反馈和改善建议五、奥特莱斯的未来发展策略1. 奥特莱斯的品牌战略和品牌扩张2. 奥特莱斯的线上线下融合发展3. 奥特莱斯的国际化和全球市场布局4. 奥特莱斯的社会责任和可持续发展5. 奥特莱斯的创新和技术应用展望总结：通过对全国各地奥特莱斯的考察，我们可以看到奥特莱斯作为一种新型形式的商业模式，在市场竞争中具备着显著的优势。
在发展的过程中，奥特莱斯需要不断创新和改进，提升消费者的体验和满意度。
同时，奥特莱斯也需要关注社会责任和可持续发展，积极适应市场变化和顾客需求，确保未来的发展策略能够实现长期稳定增长。
奥特莱斯研究报告一、引言奥特莱斯（Outlet）是指专门销售品牌产品的折扣零售商店。
近年来，随着消费者对品牌产品的需求不断增加，奥特莱斯店的数量也在迅速增加。
本研究报告旨在对奥特莱斯的发展趋势、市场规模以及消费者行为进行分析，为相关方提供参考依据。
二、奥特莱斯的发展趋势1. 奥特莱斯店数量的增加奥特莱斯店的数量在过去几年呈现快速增长的趋势。
这个趋势主要受到两个因素的影响：一是消费者对品牌产品的需求不断增加，二是品牌商家为了处理过季或库存过剩的商品，选择与奥特莱斯店合作。
因此，奥特莱斯店在全球范围内的增加成为了一个普遍现象。
2. 奥特莱斯店的地理分布奥特莱斯店的地理分布呈现出一定的特点。
首先，它们通常位于离市中心较远的地区，这可以帮助店家降低租金成本。
其次，奥特莱斯店还常常集中在交通便利的地区，以吸引更多的消费者。
最后，一些奥特莱斯店还会选择在旅游景点附近开设，以吸引来自世界各地的游客。
三、奥特莱斯市场规模奥特莱斯市场规模持续增长，其中关键因素为消费者对品牌产品的需求和奥特莱斯店的数量增加。
根据相关统计数据，奥特莱斯市场在全球范围内的总销售额在过去五年中每年增长了约8％。
根据地理分布的差异，不同地区的奥特莱斯市场规模也存在差异。
目前，欧洲奥特莱斯市场规模最大，占据全球市场的大部分份额。
同时，北美和亚太地区的奥特莱斯市场也在逐渐增长。
四、消费者行为分析1. 消费者心理购物是一种娱乐和放松的方式，这种心理在奥特莱斯店中得到了很好的满足。
奥特莱斯店中的商品价格比常规商店低，可以让消费者以更优惠的价格购买到心仪的品牌产品。
消费者在奥特莱斯购物时，通常会产生较高的购买满足感。
2. 消费者特征奥特莱斯店的消费者特征多样，但有几个共同特点。
首先，消费者购物的目的不仅仅是为了满足基本需求，更重要的是为了追求品牌和时尚。
其次，消费者对折扣和特价优惠非常敏感，会因为价格优势而选择在奥特莱斯店购物。
最后，消费者通常会在奥特莱斯店中购买多件商品，以获取更大的折扣。
1、起源与发展22、当今美国奥特莱斯行业特点和格局4〔1〕高端品牌会萃优化4〔2〕较大折扣优惠4〔3〕规划合理配套齐全51、Tanger 的发展历程和现状62、公司强势增长原因探析8〔1〕奥特莱斯的生命力和逆周期性助推Tanger 迅猛发展9 〔2〕精耕细作、谨慎稳健的经营策略成就Tanger 的标杆地位11①精耕细作的经营思路12②谨慎稳健的经营策略141、审慎稳健的业务拓展步伐奠定长期发展基础192、优秀专业的品牌运营能力铸就核心竞争力203、奥特莱斯方兴未艾,行业等待强者21随着中国经济进入转型调整期,GDP增速逐步放缓,居民收入增速压力增大,消费者信心指数也处于低位徘徊,传统正价零售渠道已进入"微增长"时代.2022年中华商业信息中心发布的百家零售企业销售增速回落至10%,为过去4年最低水平.今年上半年全国50家重点大型零售企业零售额同比增长11.0%,较上年同期微幅提升0.3个百分点,继续维持前一年度的低增长态势.从美国经验来看,在居民实际购买力增速放缓时期内,传统正价渠道压力较大,但逆周期折扣零售渠道获得消费者的青睐, 同时良好的业绩也得到了资本市场投资者的认可,成为优秀的投资标的.基于以上经济背景,我们认为有必要对国际上成功的折扣零售渠道〔相对于传统正价渠道〕进行梳理与研究.本报告将重点关注品牌折扣零售渠道, 以Tanger公司为例,探讨奥特莱斯业态的变迁和Tanger公司的成功经历, 及其对国内的启示, 以供投资者参考.早在一百年前,美国就已浮现奥特莱斯业态的雏形,当时大型的服装和日用品企业在自家仓库销售定单尾货,这种"厂家下水道"分散性和暂时性色采浓厚.真正意义上的奥特莱斯浮现在1971年,创始人为美国企业家哈罗德·阿方德.1957年,阿方德创建了"戴克斯特鞋类公司〔DSC〕",贴牌生产Dexter皮鞋,建立皮鞋产业链.60年代,市场嗅觉敏锐的阿方德注意到不少制鞋工厂以"一美元一双鞋"的价格处理尾货,而尾货处理商又以数倍价格转售.1971年,首家Dexter Factory OutletStore 〔DFOS〕开张,阿方德从其他工厂收购尾货然后提价销售.生意红火的DFOS很快遍布新英格兰主要公路沿线,截止90年代,DFOS已有80家连锁店.业态创新的直接原因是企业家的逐利本质和创新精神,但其根本原因是社会经济的发展和变化,奥特莱斯的浮现与繁荣不仅与阿方德有关,更是与上世纪七八十年代的经济环境息息相关.我们在深度报告《TJX —高周转及多品牌战略成就折扣百货龙头》中指出,美国经济由五六十年代的大发展陷入七八十年代的滞涨困境,需求萎缩给服装生产商和传统百货为代表的零售商积累了大量的库存,而且彼时美国政府应对滞胀的经验不足,加之政治周期的影响,制订的货币政策往往缺乏联贯性,打乱了企业家的预期和经营计划,政策扰动进一步加大了服饰供应链上下游企业的库存压力.大量的库存为奥特莱斯的发展提供了充足的货源保障.阿方德的成功吸引众多商家进入奥特莱斯行业.八九十年代奥特莱斯业态进入快速发展的阶段,1996年达到329家.随后,行业增速放缓, 中心数量减少,但经营面积仍保持增长,行业进入"大浪淘沙"阶段.奥特莱斯中心数量减少的原因还与某些类别的购物中心无法进入统计口径有关, 因为这部份购物中心引入了专门店、娱乐休闲等设施,从而不符合"50％以上的专柜数是outlet店铺"的定义,典型例子是以"outlet店铺+折扣店+娱乐餐饮"组合开辟购物中心而著名的Mills公司开辟的部分购物中心都不在outlet center名单之内.纵观整个历程,奥特莱斯的发展趋势与其经营模式有关,模式大致可以分为三个阶段：1、前阿方德阶段,这个阶段主要是"厂家下水道"；阿方德阶段,这个阶段基本具备完整的零售形态,确立了真正意义上奥特莱斯的内涵；后阿方德阶段,业态全面完善,并以资本撬动商业地产的形式发展.90年代以来,美国房地产投资信托基金〔REITs〕迅猛发展, 商业资本介入奥特莱斯项目开辟和运营,大集团西蒙、Tanger等巨头凭借资金优势进行兼并收购,行业集中度逐步上升.美国奥特莱斯行业经过四十余年的发展,现已成为美国零售业中重要的业态之一, 以品牌多、质量优、折扣大为特点,具体表现为3个方面：美国奥特莱斯中心会萃了大量的知名品牌, 以Tanger为例,其购物中心会萃了近400个品牌,包括COACH、PRADA等奢靡品牌.除了服装, 奥莱中心还经营鞋帽、箱包、化妆品等品类,普通70%的经营面积用于经营服装、鞋帽类,15%是家庭杂货,5%是箱包、饰品类,10%是其他类商品.美国奥特莱斯中商品的折扣幅度普通在3-7折间,有时甚至达到1折,这对于旅美游客而言吸引力巨大.每年美国奥特莱斯都吸引了大量的游客,其中包括大部份中国游客.AWE Talisman公司位于拉斯维加斯和尼亚加拉大瀑布等地的奥特莱斯商场仅2022年上半年就接待了超过14万人次的中国游客.美国单店最大的奥特莱斯Woodbury Common Premium Outlet,每年都会吸引全世界成千上万的旅客,特别是日本人,甚至一些店铺的营业额40%-50%来自日本游客.美国奥特莱斯大都位于城市郊区和度假中心附近,依附于高速公里旁,拥有大型停车场,交通方便. 中心内设有餐饮、娱乐等休闲设施, 满足消费者多样化需求.近十年来,美国奥特莱斯企业间兼并收购不断增加,行业日益集中. 标志性事件包括：2003年,Tanger和黑石联合收购Charter Oak Partners Factory OutletPortfolio；2004年,全球最大的商业地产商西蒙收购了当时世界上最大的奥特莱斯开辟商切尔西集团；2022年,西蒙收购The Mills Corporation；2022年,西蒙收购Prime Outlets.截止2022年底,奥特莱斯数量已由十年前的230家缩减为185家,总建造面积658.38万平方米,销售总额243亿美元.185个奥莱中心为53家开辟商所有,但是其中37家开辟商仅各自拥有1个项目,绝大部份归属于西蒙集团和Tanger.从数量门店看,两大巨头共占比63.24%；从经营面积看,二者占比达71.8%.Tanger是美国和加拿大最大的奥特莱斯开辟商之一,公司的业务专注于奥特莱斯中心的开辟、收购、运营和管理.Tanger的创始人是Stanley K. Tanger,先前Stanley经营服装生产和销售的家族生意,拥有5 家直销门店.凭借其多年的服装销售经验,Stanley认识到把众多生产商集中起来,并在同一个直销中心统一销售的生意将大有前景. 因此1981 年,Stanley在美国北卡罗来纳州创办了第一家Tanger工厂直销中心公司〔Tanger Factory Outlet Centers, Inc.〕,这也是第一家带状的品牌工厂奥特莱斯中心.1986年,创始人之子Steven B. Tanger加入公司并成为公司后来的CEO. 1993年,美国REITs公司迎来了大规模IPO时代,Tanger通过设立房地产投资信托基金〔REIT〕登陆纽交所,代码SKT, 成为当时第一个上市的奥特莱斯开辟商,西蒙也于同年完成IPO.随后,Tanger向来深耕于奥特莱斯行业,通过20年的稳健经营一步步成长为美国奥特莱斯行业的标杆企业.Tanger的奥特莱斯除了经营男女服装、童装外,还经营鞋类、饰品、餐具、厨房用品、家用纺织品和家庭用品等品类,价格实行天天平价, 普通低于市场价格40%以上.截止2022年底,公司门店覆盖全美26个州和加拿大,独自开辟的36家奥特莱斯中心可租赁面积约100万平方米；公司还持有7家奥莱中心的部份股权,可租赁面积约20万平方米.公司的奥特莱斯中包含了2300多家店铺,会萃了约400个知名的高档国际品牌,每年吸引超过1.8亿的游客.2022年,公司营业收入达3.57亿, 同比增长13.25%,近十年收入复合增速达11.34%.伴有着业务收入的增长,公司净利润整体也维持上升趋势.2022年净利润达5322.8万美元, 同比增长19.24%,上市以来净利润复合增长率为19.2%.据公司官网披露,今年一季度公司ROE和ROA分别为12.41% 和3.87%,均率先于同业中值和均值,反映公司盈利能力处于行业率先位置.因为计算净利润时需扣除折旧和到期递延费用,而REITs主要资产是房地产,其价值受市场和社会经济环境的影响会产生较大幅度波动,不一定如其他固定资产般随着时间贬值, 因此单纯以净利润衡量REITs企业的盈利能力并不全面.美国全国REITs协会引入"运行基金" 〔FFO〕指标.通过对照可以发现,Tanger去年每股FFO为1.63美元,而危机前的最高水平为2022年的1.24元,增幅达31.5%,远高于其他企业,行业普遍负增长.虽然Tanger的FFO绝对值低于龙头企业西蒙,但增速比对方高7.8个百分点,反映Tanger近五年的迅猛发展和未来的发展潜力.在公司业务规模和盈利状况不断提升的背景下,Tanger为股东创造了巨大的回报.上市以来,公司每季度均现金分红,并且每年股利一直保持增长,是在金融海啸冲击下惟一保持正回报的商业地产REITs.2022年公司的股东回报率达19.8%,超过NAREITs指数和标普500指数,每股分红0.84元, 同比增长5%；13年来,累计分红是原始股价的1.8倍,年均回报率超过20%.截止2022年底,公司过去五年和十年的累计股东回报率达117%和584%,在所有商业购物中心REITs中排名第二.奥特莱斯行业方兴未艾,公司业务不断扩大、盈利能力不断释放,Tanger的发展前景自然得到资本市场的肯定.截止2022年3月31日, 公司市值达31.56亿美元,为上市时的23倍.细观20年来公司市值的增长历程,可以发现市值增长过程集中在2002年-2022年和2022年至今. 我们认为这与公司并购计划和宏观、行业环境有关.90年代美国进入"新经济"的繁荣时期,失业率维持低位,奥特莱斯的价值没能得到充分体现,截止2000年, 曾经于奥特莱斯消费的人群只占总消费群的5%,因此Tanger在最初十年股价涨幅不到20%,而同期标普500指数增长超过200%；进入2000年后,受互联网泡沫破裂和911事件的影响,美国经济陷入短暂低迷,投资者更加关注回报增长稳定的商业地产,且同时期随着Tanger与黑石合作等一系列收购、开辟等计划的落实,公司业务增长加快,市值也迎来第一波的增长.2022年之后,在金融危机持续发酵的背景下, 奥特莱斯的商业价值不断放大,Tanger市值迎来第二波增长,5年来市值增幅达170%.公司市值的增长轨迹,既反映了奥特莱斯行业的成长历程,也凸显了公司经营策略效益的释放过程.下面,我们将重点探寻Tanger强势增.长的驱动因素价值逐步体现,而当下低迷的全球经济更是拓宽了其发展前景.此外,Tanger三十年如一日的经营策略——专注、稳健——更是保证公司平稳度过了宏观经济的大起大落,一步步成长为北美奥特莱斯行业标杆企业的关键因素.在这部份我们将从行业和公司两个维度解析公司的成功之道：行业层面：奥特莱斯业态自身的生命力；奥特莱斯的逆周期性.公司层面：深耕细作,专注于主业；稳健谨慎、不拘于保守.零售业种种业态浮现与发展的基础在于更先进的经营模式提升了行业的运行效率,更好地满足消费者多样化需求.奥特莱斯的生命力具体表现为有利地解决了供需双方的矛盾.Tanger创始人曾经说："只要厂商有处理尾货的需求,就有奥特莱斯生存的空间."奥特莱斯最初以工厂直销店形式浮现,本身就蕴含着解决供给方〔品牌工厂〕库存积压艰难的基因.对于时装产业〔服装、鞋类等〕而言,库存积压情况十分普遍.部份库存源于生产者对经济形势的错误预期,盲目生产导致滞销；但是,我们可以发现如COACH、PRADA等限量生产的奢靡品牌也同样面临库存问题,可见盲目生产不能解释全部库存问题.当下时装品牌的生产经营本质上是由生产满足和引导需求,而非由需求引导生产, 品牌上通过市场调研预测消费趋势,或者通过知名设计师引领消费潮流, 因为预测消费者偏好难度较大,厂家通常会生产多个款式力求最大利润, 因此很大可能某些款式因消费不足形成库存,即"正季尾货".此外, 时装的季节性特征不可避免生成"过季尾货".面对尾货,不少品牌商上不愿意通过百货、专门店等正价渠道降价清仓, 因为折扣会损耗正价商品的销售且影响一流品牌的品牌形象.库存的挤压如同"堰塞湖",严重挤占公司运营资金,影响企业日常经营.不仅供给方,消费者同样面临追求高端品牌和消费能力间的矛盾. 随着经济的发展,消费者的品牌认知也在提高, 品牌消费需求扩张,但国际一流品牌会通过时常性地提价维持其品牌地位,保持价格与大众消费水平间的差距.消费高端品牌的欲望与消费能力的矛盾制约了消费需求的满足,从而必然会浮现新的消费业态满足这部份需求.奥特莱斯的浮现,解决了供给双方的矛盾.作为渠道,奥特莱斯既能帮品牌厂家消化库存,又以远离正价渠道保证品牌商的正价盈利空间, 同时以较高端的消费环境和品牌运营能力保证高端品牌的品牌价值；另一方面,又通过缩短供应链、低廉的运营成本保证低价,满足消费者的需求.在经济低迷时,奥特莱斯的逆周期特征进一步凸显该业态的商业价值,正如Tanger的CEO所说："经济好时,人们喜欢折扣；经济差时, 人们需要折扣."当经济陷入衰退产生波动时, 品牌商前期的乐观预期势必造成库存积压,消费者因收入增速放缓和悲观预期将缩减非必需品开支,从而供需双方的矛盾被放大, 品牌商对于奥特莱斯渠道的依赖增强,消费者也将更多依赖折扣渠道消费. 因此,经济低迷往往成就奥特莱斯行业的繁荣.为了更为准确对照不同业态的销售情况,我们统计了Tanger、美国高端百货典范Nordstrom、彭尼和美国服装和饰品零售额增速情况.剔除个别年份因收购等事件造成异常的影响,可以发现,虽然经济危机对于各家公司都产生影响,但在2022年后,Tanger公司快速走出危机, 同比增速都在20%以上,显著高于先前没有大规模并购年份的增速. 同时期, 全美服装饰品销售额复苏缓慢,而传统百货彭尼则持续萎缩,Nordstrom表现好于前者,这也主要源于其奥特莱斯门店Nordstrom Rack的强劲增长.可见,奥特莱斯的逆周期特征是Tanger近五年快速增长的重要原因.奥特莱斯生命力的释放和经济环境的波动都仅是Tanger成功的外部催化剂,公司本身的经营策略才是Tanger一步步成为行业标杆的核心原因.全美75-80%的奥特莱斯资产和利润由Tanger和西蒙集团占有,但是两家公司的经营策略差异巨大：从我们的深度报告《兼并确立龙头地位、品牌意识提升议价空间——美国商业地产之王西蒙地产》可以看到,西蒙开始并不涉及奥特莱斯业务,后来主要依赖并购Chelsea、The Mills、Prime Outlets等公司成为全美拥有奥特莱斯物业最多的公司；而Tanger自成立之初,30年来向来专业于奥特莱斯开辟, 稳健经营.公司精耕细作的经营思路主要体现在：专注主业、坚持Tanger 品牌运营、持续提升品牌运营能力几个方面.普通而言,随着业务规模和实力的扩张,公司会从垂直和横向两条路径进行产业链扩张.但是成立30年以来,Tanger却向来深耕于奥特莱斯行业,公司以30余年的奥莱行业经营经验和稳定的租户关系为傲.公司认为在竞争激烈的环境中,零售商选择与开辟商合作,开辟商必须精通选址、融资、租户关系管理、日常运营等经营细节.Tanger的专注为其积累了丰富的经验,公司管理人员平均拥有14年的行业经验.正因为这种专注精神,在上市最初十年,公司累计涨幅不到20%,远低于整体市场表现,但是Tanger选择了坚守,用30年时间树立企业品牌形象,哺育和品牌商、消费者的关系.30年来,公司向来以Tanger品牌进行运营,即使是与其他开辟商合作开辟的项目,这主要是为了不断扩大品牌认识度和培养品牌忠诚度, 在租户和消费者心中建立一个质优价廉的品牌形象. 同时,Tanger向来致力于与各大品牌商深入合作,注重品牌的质量而非数量,真正实现奥特莱斯的精髓"品牌+低价".90年代与公司合作的品牌约为250个,现在公司旗下已拥有2700余个店铺,而合作火伴也仅为460个.公司前十大租户租用面积占比达39.5%,其中7个为全美排名前20的奥莱品牌公司,包括GAP、VF、NIKE、Carter’等s知名品牌. 良好的品牌商合作关系现已成为公司收入增长的强大引擎.90年代,公司的租金涨幅很小,通常10%摆布.1993年公司基础租金为每平方米140.2美元,2003年为161.6美元,年增幅仅为1.4%.随着奥特莱斯行业的成熟、公司与各大品牌租户合作的深入,公司开始选择优质租户,提高租赁面积使用效率,增大租金涨幅和调整频率.2022年,公司共有142699平方米租赁面积续约, 占比11.9%,租金涨幅达16%；有41806平方米租赁面积到期更换租户, 占比3.5%,租金涨幅高达54%.过去十年,基础租金年涨幅超过4%,远高于上市最初十年.租金的上涨为公司创造了丰厚的收入,收入年均增速达11.34%.除了租金创造收入,租户补偿租入也是公司收入的主要来源.公司的基本租金和超额租金仅占总收入75%摆布,其余还包括租户补偿收入和其他收入.2022年,公司租户补偿收入达1亿美金, 占比28.03%,为公司第二收入来源.细观近3年的收入和主要费用结构,可以发现每年租户的偿还收入覆盖运营支出的90%摆布,且覆盖率在上升,说明Tanger 仅承担后续运营支出的一小部份,公司在后续经营过程中以很小的成本赚取大量的租金收入,反映公司优秀的专业运营能力和强大的议价能力.租金涨幅的提升和租户补偿收入提高了Tanger的收入水平,但是这并非"店大欺客"式的压榨租户.公司每年的出租率反映了Tanger 与租户建立了良好稳定的合作关系.上市以来公司出租率都保持在95%以上,近两年出租率都接近100%,同期西蒙该比例仅为95%.进一步分析租户租金费用率可以发现,租户入驻Tanger所需费用其实很低, 租金费用仅占销售收入的8.4%.租金费用率低一方面源于单位租金较低,另一方面源于销售坪效持续提升,且高于普通百货,接近高端百货水平.高坪效与Tanger的互利共生经营理念息息相关,为促进租户销售,Tanger持续监控和评估店铺的组合布局和销售表现,匡助租户重新规划门店大小和布局,而租户销售的提高也为公司租金打开了上涨空间.可见,Tanger不仅是众多商家的"消化渠道",更是"吸金渠道",二者孕育了互利共生的商业生态,形成共赢局面.除了通过深耕细作不断积攒运营经验,Tanger稳健的经营思路也是保证公司平稳度过经济波动期的重要原因,公司在08金融危机中Tanger觅得快速发展的机会,08年至今公司业务收入累计增长了45.7%.Tanger稳健的经营思路具体表现在两个方面：谨慎的扩张策略和资产负债表管理.Tanger自成立以来,在项目开辟上向来保持审慎的态度和适中的速度.从1981年至1993年上市时,公司共开辟了17个奥莱项目；上市后, 公司并没有因为融资能力提升而盲目加快扩张速度,至2022年底,公司共36家奥特莱斯中心,其中7个项目通过合作方式开辟.三十余年来,年均新增物业仅1.4个.Tanger的每一个项目都要经过充分的前期可行性分析,必须满足严格的选址要求和达到预招租标准后才进入正式开辟阶段.Tanger的选址要求十分严格：目标地点方圆55公里内必须至少有100万人口,家庭平均年收入在65000美元以上,位于交通枢纽或者主干道旁, 日车流量在55000以上,建设规模在3万平方米以上,能容纳90个门店.此外,年游客接待量在500万以上的度假区或者风景区也符合选址标准.虽然选址有一系列标准,但是公司在某些方面也保持灵便性,会综合考虑地点的独特优势、租户的要求和未来发展趋势.以位于纽约州的Riverhead中心为例,该店是Tanger销售收入最高的门店之一,是公司面积最大的项目,租赁面积达6.8万平方米,2022年出租率达99%.Riverhead中心位于交通主干道长岛高速公路的出口处, 交通方便,周围有轻轨、轮渡、直达巴士等交通工具,距离纽约等城市仅90分钟车程, 附近5家酒店和餐馆,10处旅游景点,拥有全球最富有的中央别墅区和美国度假胜地汉普顿斯,富人云集.在人口、收入、交通等方面,Riverhead中心都符合公司的选址标准,这个项目也是Tanger公司的旗舰项目之一.选址完成后,Tanger并不会直接买下土地.公司坚持以期权方式获取土地,会先在预招租阶段系统评估品牌商的入驻意愿,通常惟独当招租率达到50%以上时公司才正式购入土地.项目启动后,公司会以最短的建设周期完工,通常从破土动工到开业迎客平均仅需9- 12个月,开业出租率即达到80%以上.除了自己开辟,Tanger在必要时还通过合作开辟方式减轻自身财务压力, 降低开辟风险.2022年,公司与西蒙成立合资公司共同开辟位于XX的项目；同年与Peterson共同开辟位于National Habour地区的物业；公司为进入加拿大市场,还与加拿大最大的零售物业REITs公司RioCan成立合资公司,计划在未来5-7年新建10- 12座奥特莱斯.商业地产开辟,前期投入大, 回收期长,对现金流要求高,购买土地、开辟、运营、再投资都涉及巨额的现金流动,强大稳健的资产负债管理能力是一家成功地产开辟公司的必备要素.Tanger向来奉行低杠杆长期将创造高回报的信念,公司资产负债表管理策略向来倾向保守.公司谨慎的扩张步伐也为稳健的财务安排创造了前提.公司主要通过从5个方面维护强健灵便的财务状况：1、在面对新项目、扩张和收购机会时,坚持保守的杠杆水平；2、延长和妥善安排债务到期时间；3 、通过合适的固定、浮动利率协议管理利率风险；4、稳健地通过信用额度维持流动性；5、战略性地抛却劣质资产和保持适度的股息支付率.具体而言,公司的措施重点在于合理安排公司债务压力和提高公司融资能力两个方面,二者本质上相互依赖,较轻的债务压力为公司未来融资提供了有利条件,而外部融资为减轻短期债务压力提供了便利.1〕合理安排债务压力商业地产企业在重资产模式下每年都有大量的利息支出,公司必须保持充足的现金流维持债务的正常支付.为缓解债务压力,防范现金流断裂,Tanger倾向利用固定利率债务融资,避免利率上行导致巨额现金流支出. 同时,适中的扩张步伐减轻了公司的融资压力,公司整体负。
中国奥特莱斯行业市场分析报告1. 引言本报告旨在对奥特莱斯市场进行全面分析，为企业制定市场策略提供依据。
通过对奥特莱斯市场的调查研究和数据分析，我们将帮助企业了解市场潜力、竞争对手情况以及发展趋势，从而为企业提供实用的市场营销策略。
2. 奥特莱斯市场概述2.1 市场定义奥特莱斯市场是指销售品牌折扣商品和清仓商品的商场或购物中心。
这些商品通常来自知名品牌生产商，但因为过季、库存积压或其他原因而被打折销售。
2.2 市场规模根据我们的调研数据显示，奥特莱斯市场在过去几年里持续增长。
根据最新的统计数据，2019年奥特莱斯市场的总销售额达到X亿美元。
2.3 市场趋势奥特莱斯市场的增长主要受到以下几个因素的影响：•消费者对折扣商品的需求增加：受到经济不稳定和物价上涨等因素影响，大多数消费者更倾向于购买折扣商品，从而推动了奥特莱斯市场的增长。
•品牌厂商的合作增加：越来越多的知名品牌厂商意识到奥特莱斯渠道对于清理库存的重要性，因此与奥特莱斯市场进行合作的案例逐渐增加。
•奥特莱斯市场的渠道扩张：奥特莱斯市场通过开设新的商场和购物中心，扩大其销售网络，提高消费者对其的认知度。
3. 奥特莱斯市场竞争对手分析3.1 主要竞争对手根据市场调查，奥特莱斯市场的主要竞争对手包括以下几家公司：1.ABC折扣购物中心：ABC折扣购物中心是奥特莱斯市场的领先品牌，已在全国范围内拥有多家门店和购物中心。
2.XYZ品牌折扣店：XYZ品牌折扣店以提供高品质的折扣商品而闻名，其店铺遍布各大城市。
3.123清仓市场：123清仓市场专注于销售清仓商品，价格更具竞争力，吸引了大批消费者。
3.2 竞争优势分析针对竞争对手的分析显示，奥特莱斯市场具有以下优势：•多样化的商品选择：奥特莱斯市场与多个品牌厂商合作，并提供各种类型的商品选择，能够满足消费者的个性化需求。
•品质保证：奥特莱斯市场与知名品牌生产商合作，保证所售商品的品质和真实性。
•价格竞争力：由于奥特莱斯市场的商品采购方式独特，可以以更低的价格向消费者销售商品，提供更具竞争力的价格。
奥特莱斯项目介绍及分析一．O UTLET业态的由来与优势奥特莱斯OUTLETS是一种新的商业形态, 以销售名牌过季、下架、断码商品构成。
OUTLETS在进展初期作为单个的“工厂直销店”(factory outlet)，以优惠的折扣价格处理工厂尾货。
由于受到崇尚品牌的消费群体之青睐，直销店成片成群逐步汇合，形成大型的品牌折扣直销广场，并最终进展成为一种独立的、崭新的商业零售形态。
目前奥特莱斯业态与旅游休闲文化结合，形成一种高级商业形态。
奥特莱斯业态满足了消费者与名牌厂商的双方特殊需求，名牌厂商需要处理过季节商品；进驻品牌直销广场，厂商能够及时设置最新的品牌形象店与折扣，同时使用直销形式能够有效加速销售额增长，加快收回资金；众多品牌消费者需要便宜价格得到名牌商品，因此奥特莱斯业态在中国具有较大生命力。
奥特莱斯业态在美国得到蓬勃进展,目前已经进展到320多家奥特莱斯。
日本、韩国新加坡都有自己的奥特莱斯商店。
图1 美式OURLET奥特莱斯在中国具有良好进展前景，特别是沿海富裕地区与西南、华北等富裕地区,务必有品牌消费群体才能支撑。
奥特莱斯业态并不适合遍地开花，需要引导这种新型业态在中国健康进展，避免一哄而起。
要做好奥特莱斯商业广场需要较强的经营实力，至少5000万元以上流淌资金用于经营，保证货品充足。
二．美国、日本奥特莱斯业态的进展美国奥特莱斯种类多，很多创新的商店也是从美国开始，通过比较研究美国多个奥特莱斯商店，作者认为fashion outlet是美国非常有特色的品牌折扣店，它将流行文化与商业展示完美结合。
fashion outlet位于美国拉斯维加斯，拥有１００多个一流设计师推出的最新款式时装精品，号称精品时尚总汇，折扣达到７５％。
(1) 项目布局与环境图2 商场总体布局图3 商场入口图4 商场内部环境图５主题装饰区域－使用男女任务形象烘托环境图６特色雕塑与灯饰(2)品牌组合(3)VMD 商业形象展示女性商品视觉形象图７STYLES特色女性流行时装店男性商品视觉形象图８男装特色店图９美国著名品牌老海军图10 GAP品牌名店图11针对青年消费者的视觉形象店橱窗与照明特色图12 特色橱窗图13 女装店的典型照明装置图14 顶部灯光营造气氛美国奥特莱斯还有一个特点是很多位于风情优美的旅游区，环境优美，商业布局注重园林环境，营造休闲气氛。
Outlets模式——奥特莱斯，商业市场模式研究奥特莱斯是英文outlets的中文音译，又名工厂直销中心，是遍布欧美发达国家的一种新兴商业零售业态，其最大的特点是由众多销售世界知名品牌过季，下架，断码商品的工厂直销店（outlet）组成。
其经营场所往往坐落于大城市边缘或近郊，交通便捷，具有优美的购物环境，并注重休闲、购物一体化。
这种模式最早起源于欧洲的服装工厂的仓库边上。
那时众多平时从不打折的大牌服装会时常打开仓库折扣处理过季、断码商品，深受消费者亲睐。
后来众多品牌的尾货处理中心集中到一起，就形成了具有一定规模的工厂直销中心，后来这种模式被美国人发扬光大，他们在离市中心50公里外的高速公路旁开起了大量的奥特莱斯，并辅之以舒适、清新的购物环境，加上一定的餐饮、娱乐设施，以延长顾客逗留时间。
据统计，全美目前已经拥有300多家大型奥特莱斯，成为连锁超市、百货商场外不可忽视的一种零售业态。
上海奥特莱斯副总经理陈仪仿告诉记者，在国外，耐克和阿玛尼等品牌厂商甚至会专门为奥特莱斯生产一批停产的货品供其折扣销售，目前，这部分商品已经占到了国外奥特莱斯销量的相当比重，并成为其充足的进货来源。
“像阿玛尼这样的要求苛刻的厂商是不会用06年的面料来生产07年的新品的，所以对于这样的顶级品牌来说，不仅会出现成品的尾货，也会出现原料的积压，当这些原料达到一定数量时，他们就会专门为奥特莱斯再生产一部分过期商品。
”陈仪仿说。
经过多次出国考察，百联股份（600631SH）决定在上海市郊开办一家奥特莱斯。
5.7个亿砸进去，建起了一组西班牙小镇风格的购物广场，辅之于瀑布、河道、喷泉等景观，让从市区远道而来的人们眼前一亮。
星巴克、肯德基、避风塘等连锁餐饮品牌也闻风入住，使这里变成了一个休闲场所。
上海周边的南通、杭州等地甚至有多家旅行社将奥特莱斯作为一个旅游景点，许多人都是坐着轮椅、拄着拐杖过来。
对于开车大老远来一趟奥特莱斯的上海白领们来说，折后5000元一件的过季阿玛尼单西，600元一条的李维斯牛仔裤，已经比市区当季货便宜了一半，走时不拎上几个购物袋，对不起的是自己。
奥特莱斯研究1、奥特莱斯的概念奥特莱斯零售业指专门销售名牌过季、下架、断码商品的商店组合，被称为“品牌、工厂直销购物中心” 。
奥特莱斯商业形态最早就是“工厂直销店” ，专门处理工厂尾货。
后来逐渐汇集，慢慢形成大型奥特莱斯购物中心，并逐渐发展成为独立的零售业态。
进入20 世纪70 年代，奥特莱斯发生了实质性的变化，主要表现为：供货商从过去单一的商品工厂发展为商品工厂、品牌所有者、品牌代理商、品牌批发商乃至大型百货商店共同参与的专门供货渠道；其功能更加齐全，发展成为休闲购物一体化的大型购物中心；开始讲究购物环境并向城市靠近，这种直销中心渐渐发展成为大型或超大型购物中心。
2、奥特莱斯的经营特点奥特莱斯购物中心一般位于市郊，在远离城市的地带能吸引大量的顾客群体，其经营模式具有其他零售业态无法比拟的优势，其特点主要有：第一，经营的产品均为世界级品牌。
奥特莱斯的商品都是名牌下架商品、过季商品及断码商品。
这些全新商品，由高档专卖店或商场下架后直接转到奥特莱斯销售。
第二，超低的价格折扣。
由于奥特莱斯的中间环节、地价、店堂装饰、销售人员等成本因素都被严格控制，其商品价格比所有的零售业态都低，能够吸引对价格比较敏感的消费者，满足了部分经济实力不足却又追求名牌的消费者对名牌商品的购物需求。
第三，便利与舒适的购物环境。
奥特莱斯中心的购物面积一般很大，以美国为例，奥特莱斯中心的面积由几万平方米到几十万平方米不等。
同时，奥特莱斯购物中心由于配套的服务设计和便捷的交通，成为人们购物休闲的理想场所。
2奥特莱斯的商业环境分析3、奥特莱斯经营模式1、联营模式奥特莱斯联营模式借鉴的是百货核心合作模式，这种模式采用统一收银方式，奥特莱斯商场按照合作扣率比例收取销售提成，扣除销售提成及必要费用后余款按合同约定日期返还厂商，合作双方签订的是联营合同。
这种模式在大卖场式奥特莱斯以及百货式奥特莱斯运用比较普遍。
其优势在于便于奥特莱斯商场迅速汇集大量现金流，合作双方风险共担。
其劣势是运营管理压力比较大，运营成本也比较高。
2、租赁模式奥特莱斯租赁模式借鉴的是SHOPPINGMALL购物中心操作模式，将一个个店铺租赁给品牌厂商，以收取租金的方式获得营业收入。
这种模式在庄园式奥特莱斯以及城堡式奥特莱斯运用比较普遍。
其优势在于一旦招商成功，后期运营成本以及运营管理压力不大；其劣势在于商场前期运作资金压力比较大，投资回收期比较长，对厂商的管理和控制力不强。
3、自营模式奥特莱斯自营模式一般属于辅助性质的模式。
很多奥特莱斯商场在开业招商初期为降低招商难度会采买一些国际大牌服装作为标杆性品牌，以此吸引中高档品牌的入驻。
奥特莱斯商场往往也会自行代理或买断一些品牌的库存商品，一般所采买的商品要么用于补充招商品牌空缺，要么是预期毛利较高的库存商品。
这种模式的优势在于拥有自主定价权以及灵活的调动能力，是填补空缺以及制造促销热点的佳品。
其劣势是对商场业务买手眼光要求较高，管理事务繁琐。
在国内这种模式所占比重很小，而在美国著名连锁折扣店塔吉特自营商品比重却相对比较咼。
4、托管模式奥特莱斯托管模式也是属于辅助性质的模式。
是由于奥特莱斯商场主要目标合作商户是品牌厂商，而很多厂商是在外地，这些品牌厂商主要工作重心放在发展代理商和百货业务，无暇分身管理外地折扣店铺，所以会委托奥特莱斯商场管理。
其托管的范围包括人员、货品、定价、促销等。
厂商一般只负责提供货品以及进价，其余由商场进行管理操作。
这种模式的优势在于商场拥有一定的自主定价权以及灵活的调动能力，可以根据商场的实际情况进行销售管理；其劣势在于帐务处理相对比较繁琐，对商场的单品管理要求比较高。
总结：以上四种合作模式各有千秋，每一种模式均有其优势和劣势。
一般来说这几种模式都可以根据奥特莱斯商场自身的情况去同时设立或选择其中一两种模式进行操作。
比如上海青浦奥特莱斯既有租赁模式又有联营模式。
上海金沙江路澳特来商场90%以上为联营模式，兼有租赁、自营、托管模式。
4、奥特莱斯的环境背景奥特莱斯零售业态是市场经济不断发展、市场流通体系进一步完善和消费者品牌消费意识逐渐增强后，对零售形式的特殊要求。
其产生的环境背景如下：第一，零售业的竞争加剧。
零售商业面对的是消费市场，在市场容量限制的条件下，大型零售业超量发展，形成“粥多僧少”的局面，直接导致生产企业利益受第二，零售业态单一化。
在中国，零售商业集中在城市繁华地带，多以百货业态为主。
这种单一业态的零售服务根本难以满足消费者差异性需求。
奥特莱斯这一商业业态的出现恰恰丰富了零售业态，必定能再一次激活零售市场，为生产企业另辟一条光明大道。
第三，零售业定位模糊。
现在国内的百货商场多数定位模糊，过分注重外在形式，强调品牌形象，经营的商品已经失去了其原有的价值，变成了一种“展品” ，这种“豪华、奢侈”的定位让消费者无所适从。
奥特莱斯的出现回归了百货业的本质，通过深刻透视消费者的消费心理，迎合了消费者的对品牌的理性化需求。
第四，品牌制造商的库存压力。
由于市场分析不够，目标市场定得不准，很多生产企业最初是大批量生产供应，但最终又多被成批地退回积压产品。
奥特莱斯对于生产企业而言，减轻了其库存压力，加快了资金流动，真正实现了商家、企业和消费者都满意的“三赢” 。
4、1、奥特莱斯的商业环境优势奥特莱斯零售业态作为非主流零售业态，是当市场体系发展到一定水平以后形成的零售业态，必然具备一定的商业环境优势。
主要表现在：第一，品牌厂商的支持。
当品牌厂商的经营规模足够大的时候，就迫切需要一个专门的场所来销售过季的商品，以迅速回笼资金，使厂商得到良性、持续发展。
第二，市场的支持。
当市场流通体系完善、市场细分化程序提高、各类零售业根据各自的目标市场正常发展时，作为高档专卖店和百货商场过季、断码服装的消化渠道，奥特莱斯便有生存的空间。
第三，消费者的支持。
当消费者对商品品牌特别是“纯正品牌”有了深刻的认识和鉴别能力的时候，奥特莱斯就有经营的空间。
随着人们生活水平的提高，便宜也不买假名牌”的消费者越多，对“专销名牌的、可信度高的、物美价廉” 的奥特莱斯购物中心的需求就越大。
4.2 、奥特莱斯的商业环境面临的主要问题奥特莱斯在欧美国家迅速扩张的时候，其来到中国，在北京、天津、上海、香港、深圳、广州、南京、长沙，成都等一线城市和地区率先引进了这一业态，之后，连苏州、南通、宁波、青岛、绍兴等二线城市也逐步引进奥特莱斯。
奥特莱斯的迅猛发展，给中国不景气的零售市场带来了一场革命，但同时也存在着一些经营模式方面的缺陷。
具体表现为：第一，规模小、品牌少。
国外名品折扣店的巨大商店规模使得其能拥有大量的、稳定的世界名品，而且大部分品牌都有一栋独立的建筑作为直销店，规模比常规专卖店要大得多，产品数量庞大款式丰富。
反观国内，虽然已经有了概念上的奥特莱斯，却并不名副其实。
目前国内大多数号称“奥特莱斯”的商家规模普遍较小、无法形成规模优势；高度分散、辐射范围偏小；专业化程度不高、影响范围有限；品牌单一，远不能满足消费者对于国际品牌的需求，导致消费群体狭窄，消费者选择余地不大，交易量无法提升。
第二，渠道管理薄弱。
充足的货源是奥特莱斯成功的先决条件。
目前世界上大多数知名品牌服装都植根于欧美的文化土壤，那里有数不胜数的驰名世界的品牌，使欧美的奥特莱斯货源十分充足。
而在中国，真正意义上的奥特莱斯必需的名牌货源显得尤其欠缺，店家无法直接获得厂家直销产品，其惯用的模式是通过代理商和招商进货，导致货源不充足、不稳定，品牌更换频繁，而且价格偏高。
为了生存，甚至会找一些根本不是名牌的产品来充数，必然导致奥特莱斯的品位低下。
另一方面，本土零售业态在整个供应链上的管理仍很粗放，对物流的控制和优化还很脆弱，物流系统的管理协调和标准化建设尚待加强第三，营销水平差强人意。
奥特莱斯购物中心是集百货、餐饮、超市、娱乐、文化等为一体的新型的综合商业设施，对其开发运营管理的要求极高。
国外奥特莱斯企业非常注重企业的现代化管理，注重与消费者的关系构建，关注消费者的需求偏好、消费心理、消费习惯和文化，运用信息化管理系统进行大量的市场分析研究和经营管理。
而在中国，奥特莱斯企业信息化管理水平较低，现代零售业专有的信息技术如品类管理、电子标牌、防损防盗、客户关系管理系统、供应链管理系统很少应用。
同时，员工大多知识层次较低，尤其缺乏高素质管理人才，使企业难以长足发展，难以应对新一轮的国际化竞争。
第四，选址和环境布置不合理。
就选址而言，国外的奥特莱斯选址有两大特点：一是远离市区；二是交通方便，有充足的停车位。
这样不仅可以使购物环境开阔，降低经营成本，也避免了与市中心的同一名牌商品全价店的竞争和冲突，避免了消费者对两者定价的混淆。
但国内的奥特莱斯一般选址都靠近甚至就在繁华市中心。
这也势必增加了成本，并且更增加了与其他零售业态的直接竞争。
就购物环境而言，国外的奥特莱斯区域分布非常清晰，服务设施非常完善，容量超大的停车场、餐厅、休息长廊一应俱全，购物环境像一个舒适的大型超市，消费者可以最近距离地感觉到世界知名品牌的魅力。
而中国奥特莱斯在产品的编配、店内气氛的营造方面与国外零售巨头仍有较大的差距，配套设施几乎没有，消费者根本无从享受奥特莱斯的真正特色。
第五，低价恶性竞争。
在中国，奥特莱斯正成为最有竞争力的零售业态，各大商业巨头纷纷进军奥特莱斯。
业内专家认为国内的奥特莱斯的成功率偏低的主要原因就是以价格为手段的恶性竞争。
目前，全国200 多家奥特莱斯，除了北京燕莎奥特莱斯和上海青浦奥特莱斯外，其它打着奥特莱斯旗号的商家生意大多十分惨淡。
而那些规模小、客流量匮乏的折扣店甚至将有被淘汰的命运。
随着消费者对奥特莱斯业态的了解以及参与的商家越来越多，奥特莱斯业态将开始大浪淘沙的洗牌过程。
5、奥特莱斯经营思路5.1 奥特莱斯目标消费者的需求分析零售市场差异化经营的基础是通过市场细分、目标市场的选择，形成各自特色的市场定位。
从中国主要大中城市来看，百货业的发展已逐步走向成熟期，对零售市场进行再细分是大势所趋，市场细分为奥特莱斯的产生和发展提供了理论依据。
奥特莱斯的目标消费群体是“追求名牌，但经济实力较弱的的时尚人群” ，这个群体占据了中国城市中青年消费者的主流。
从这一点上看，奥特莱斯在中国市场具有巨大的生存空间。
5.2 奥特莱斯竞争分析奥特莱斯面临市场中同类业态和异类业态店的双重威胁。
在同类竞争中，由于目前中国名品折扣店尚处在发展的初始阶段，同类直接竞争者并不多。
但目前这类企业有着明显的地域共通性和关联性。
几大巨头聚在一起抢占有限的市场份额，激化了彼此的竞争，对各自的迅速成长带来一定的负面影响。
在异类竞争中，奥特莱斯面临着大卖场、百货、专卖店、网上商店等对手的竞争压力，这是奥特莱斯生存的最大挑战。
