《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得

《丰田生产方式》读书感想篇一：《丰田生产方式》读后感《丰田生产方式》读后感丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。

丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营管理过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这思路一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。

而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费丰田公司的生产方式最突出的特点是工业产品消除不能创造资产价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产提高效益，降低成本。

技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加平衡的设备等等。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。

企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。

而降低成本科新耳的最主要融资途径就是——杜绝浪费。

浪费经已的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。

在我们公司，浪费也大量的缺少：大量的库存积压、蓄积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、器材的不断损坏等等。

这些都是从大的方向说明浪费是在公司目前存在的。

往小的地方说，如生产线体各处散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修车间多件、电子车间损失的小电子元器件等等清晰的浪费；各生产线体和岗位之上的装配线线平衡损失、生产直通率损失、FS六百人损失等等小单元的浪费，这些都存在于加工生产的方方面面。

丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。

了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。

企业理念的使命是所有其他原则的基石。

2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。

首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。

尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。

3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。

按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。

材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。

4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。

杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。

避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。

5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。

让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。

同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。

如汽车生产线的“安东”系统。

6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。

在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。

某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。

7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。

利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。

《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。

——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中 的东西亦良多。

丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有 效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。

全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者 大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。

而且，它已经被证实是一套先进 的、高效的生产方式。

第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费， 以提高企业的盈利能力， 彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。

技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比 如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。

经济生产力发展到今天， 消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择， 好比书中所说的： 作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。

企业经营者要想在同行内获得订单、 提高竞争力，降低成本成为不二之选。

而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。

在我们公司，浪 费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大 量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。

这些都是从大的方向说明浪费是在公 司存在的。

往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣 金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线 体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS 率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生 产的方方面面。

《丰田生产方式》的读后感3篇读完《丰田生产方式》一书之后，更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。

这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。

而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。

所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。

以前也曾接触过如精益生产（JIT），看板管理等概念，但一直认为实施起来困难重重。

通过本书知道了，必须理解其最重要的理念——彻底杜绝浪费，从这一根本出发点去实施，方能真正实现降低成本，进而提高效率。

本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。

这里，我就从其基本思想——“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。

经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。

正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。

企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之选。

降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。

我们不妨先来看看浪费的危害性。

以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。

零件（特别机械企业的金属加工件零件）存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。

尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。

或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。

而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。

更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。

这种恶性循环的浪费是非常巨大的。

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得作为日本汽车制造行业中的领军企业，丰田汽车公司的成功并非偶然。

其以“精益生产”为核心理念，实行了一套独特的生产管理模式，称为“丰田生产方式（TPS）”。

在《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》中，作者详细介绍了丰田汽车公司的生产管理模式和实践经验，对于国内企业学习丰田汽车公司的先进经验起到了很好的启示和促进作用。

首先，TPS是一种基于“精益生产”的生产管理体系。

它通过不断地改进，实现了生产过程中的“浪费物”减少，从而提升了生产效率。

TPS体系实施的核心是“拉动生产”，而不是“推动生产”，这意味着只有在客户提交订单之后，企业才会采购原料，生产产品，使得生产过程更加高效。

其次，丰田汽车公司通过“精益生产”的管理模式，提高了高效协作以及产品质量的方面。

企业员工作为核心资源，不仅仅在在生产过程中发挥了关键作用，同时还倡导员工参与产品设计、流程改进和生产主管等业务决策中。

通过激发员工创新思维，提高企业的领先竞争力。

另一个值得一提的是，丰田汽车公司的管理模式非常注重持续改进。

精益生产管理模式的一个特点是不断的排错，从而逐步完善生产过程。

丰田汽车公司将错误视为改进生产过程的机遇，不断寻找并解决整个生产过程中的问题。

这种“持续改进”模式，为企业赢得了改善和提高产品质量的机遇，打造出了高效的生产流程。

总的来说，学习丰田汽车公司的生产管理模式，需要注重以下几点。

首先，TPS是一种精益生产管理模式，需要企业所管理的人员具备创新思维和精益生产技能。

其次，企业要注重客户需求，推行“拉动式”生产。

最后就是要不断循环，在生产过程中寻找和解决问题，不断完善生产能力。

总之，《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》这两本书向我们展示了丰田公司成功的管理模式，以及该模式的实施方法。

通过学习丰田公司的经验，我们可以不断提高企业的管理水平，为企业的未来发展起到重要的促进作用。

丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。

这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。

下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。

丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。

通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。

整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。

通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。

下面我结合所见所闻所学，谈点感受。

全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。

尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。

20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。

建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。

可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。

正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。

这就是丰田对员工的要求。

友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。

结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。

巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。

丰田生产方式读后感【篇一：丰田生产方式读后感】读过《丰田生产方式》一书, 我感触最深的是, 丰田始终把浪费看做最大的敌人, 把提高效率和降低成本紧密结合在一起, 不做无用功, 只做有价值的产品。

这就体现了丰田人精益求精的务实精神, 为实现精益化生产打下坚实的执行基础。

丰田凭借独到的制造体系, （读书笔记）创造了丰厚的利润, 书写了“有路就有丰田车”的传奇, 的确值得我们钦佩和学习。

我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢？我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。

去其糟粕、取其精华是这篇文章的“本真”。

其实, 丰田生产方式中也可以找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管理的影子。

丰田生产方式是植根于自身的企业文化, 并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。

所以, 我以为我们学习先进管理, 就是要根据企业实际情况吸取先进管理的“精华”。

杜绝浪费, 生产效率就有可能提高, 这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想, 而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。

在当时的日本汽车工业发展上, 许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产, 这在经济低增长时期是不能适应的。

而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国, 就从浪费着手, 杜绝浪费提高生产效率。

利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费, 其作用体现了在生产方式的效率的提高。

准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中, 所需要的零部件在需要的时刻, 以需要的数量, 不多不少地送到生产线旁边。

而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。

在这方面上可以减少库存“上的浪费。

“自动化”, 不是单纯的机械自动化, 而是包括人的因素的自动化, 是把人的智慧赋予机器, 即当机器发生异常情况就会停止运做, 等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。

在这过程中发现了生产中存在的弱点, 要进一步对设备进行彻底维修或保养。

“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。

丰田的生产方式读后感5篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。

我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。

或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。

实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。

最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。

在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。

所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。

而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。

员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。

例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。

我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。

现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。

篇二：《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。

丰田生产方式已经不仅仅是一种管理方法，更成为一种企业文化——张瑞敏（海尔集团ＣＥＯ）读完《丰田生产方式》与《丰田汽车精益模式的实践》后，我感触最深的是我们ＧＭＳ体系的完备。

在把丰田精益生产与ＧＭＳ全球制造体系对比后，我发现企业精益生产渗透于企业各个环节，是一个需要全员参与、共同推动的。

我们公司运用ＧＭＳ实行精益生产，主要体做到了以下几方面：1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。

工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。

这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。

2、制定尽可能细致和科学的生产计划。

因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。

即我们平时谈到的“先进先出”原则。

3、现场管理真正做到为现场服务。

现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。

像丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。

我们平时推行的“半军事化管理”就是为了生产管理更好的为生产现场服务的体现。

只有人这个精益生产的主体管理好了，我们的精益化生产才能真正落实到位。

4、我们的工艺人员在编制工艺时，为加工余量规定科学、适当的尺寸，避免了我们机加工生产中不必要的加工和多余加工，减少了加工难度和加工时间。

使我们的生产更加精益化。

5、对产品质量问题的处理我们没有停留在事后管理的层面上。

我们有一系列的相关流程来应对各种质量问题。

并有改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并对定期对员工进行相关培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。