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联想并购IBM全球PC部后的SWOT分析摘要:在用12.5亿美元收购IBM全部个人电脑业务之后，全球第三大电脑厂商在中国诞生。
这是中国IT业乞今为止最大的一笔海外收购，是中国企业实践国际化梦想的最大尝试。
然而尘埃落定之后，联想今后将如何发展是摆在眼前的问题。
在制订战略与计划之前，首先应分析一下新联想的机会与威胁、优势与劣势。
本文就用SWOT模型对此进行了分析。
Abstract：After Lenovo purchased the IBM’s PC division, the third PC company of the world was born in China. This is the biggest purchase case in China now,and it is the biggest try for the Chinaese companies to practice their dream of international. But after the purchase, how to develop their business is the first thing that Lenovo must think over. Before Lenovo formulate their strategies and plans, it is necessary to analyze new Lenovo’s strengths, weaknesses, opportunities and threats. This article uses the SWOT matrix to analyze these aspects of the purchase.关键词:优势；劣势；机会；威胁Key Words: Strength ; Weakness ; Opportunity ; ThreatSWOT分析是现代西方用于企业战略管理的一种有效方法。
联想-IBM并购整合措施与效果分析联想-IBM并购整合措施与效果分析引言：近年来，随着全球市场竞争的加剧，企业间进行并购已成为一种常见的发展策略。
而其中一次备受瞩目的并购案是联想集团收购IBM个人电脑业务的交易，这次交易引发了广泛的讨论和关注。
本文将对这次并购的整合措施和效果进行详细的分析。
一、并购背景和动机：1.1 并购背景：在2004年，联想集团宣布以18亿美元的价格收购IBM个人电脑业务，成为全球第三大个人电脑制造商。
通过这次并购，联想迅速扩大了其全球市场份额，并获取了IBM的先进技术和品牌认可。
这次并购也标志着中国企业在国际并购领域的崛起。
1.2 并购动机：首先，联想希望通过收购IBM个人电脑业务来提升其在全球市场的竞争力。
IBM拥有全球知名的品牌、先进的技术以及庞大的销售渠道，而联想在全球市场的份额相对较小。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以迅速进入全球市场，并借助IBM的品牌和销售渠道来扩大自身的影响力。
其次，联想还希望通过并购来获取IBM的先进技术和研发能力。
IBM一直以来都致力于创新和研发，拥有许多领先的技术和专利。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以获得这些技术和专利，从而提升自身的技术实力和研发能力。
最后，联想希望通过并购来提高其在中国市场的地位。
在2004年，中国国内个人电脑市场的份额超过了全球平均水平，而联想在中国市场占据着领先地位。
通过收购IBM的个人电脑业务，联想可以借助IBM的品牌和技术来进一步巩固自身在中国市场的领先地位。
二、并购整合措施：2.1 文化整合：在并购过程中，文化整合是一个重要的因素。
由于联想与IBM有着不同的企业文化，因此在整合过程中需要进行文化融合。
联想采取了一系列措施来促进文化整合，例如共同组织文化培训、交流活动以及设立联合工作小组等。
通过这些措施，联想成功地实现了文化的融合，使得合并后的团队能够更好地协作和合作。
2.2 业务整合：在并购后，联想需要进行业务整合，以实现资源的优化配置和协同效应的最大化。
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
浅析联想并购 IBM案例摘要：在国内市场的发展达到瓶颈后，联想决定通过国际化战略拓展全球市场。
而此时IBM在全球范围内的PC行业位居第三位，具有一流的技术研究团队和成熟的市场渠道。
如果能并购IBM的PC部门，联想能扩大生产规模，实现规模经济，发挥协同效应。
不仅能降低联想进入国际市场的壁垒，还能获得IBM的研发和技术优势以及国际先进的管理经验和市场运作能力。
因此，并购已在国际上有一定声誉的IBM公司无疑是联想国际化道路上最合适的选择。
关键词：联想；IBM；国际化战略；跨国并购1.研究背景1.1宏观背景第五次并购浪潮开始于上世纪90年代，在全球化的推动下，在此次并购中，并购越来越国际化，发展中国家向发达国家“逆向并购”的规模也越来越大，第五次并购浪潮一个很鲜明的特点就是新兴产业之间的并购最为活跃和成功，从2002年开始并购规模大量萎缩，然而却是全球资本并购第六次浪潮来临的标志。
并且，中国企业在全球并购中异军突起，由于中国在世界上越来越有影响力，加上受全球产业结构的转变，全球产业结构调整表现为产业结构的轻型化，信息产业逐渐变为龙头产业，联想收购IBM正好处于第五次收购和第六次收购浪潮的转折点，这些机遇给联想收购IBM提供了很多有利的条件和机遇。
还有一个重要的因素是在2001年中国加入WTO之后，融入了全球化的浪潮，国际企业之间的合并收购的风险和成本大大降低，中国和其他国家之家的合作变得更加便捷，导致了国际合作日趋频繁。
1.2行业背景2001年中国加入WTO后，在计算机硬件方面，我国还是比较占优势的，国内有很多规模庞大的企业例如方正、联想等，正因为这种高度市场化的影响，企业的竞争力都很强，在国外早已占有一定的市场，而且国内生产计算机硬件的利润都很低，由于其价格优势，国内生产的计算机硬件越来越受国外著名计算机公司的青睐，加入WTO也能使两方合作更加紧密。
但在软件方面，状况就较为不容乐观，近些年我国与国际的软件实力差距在日益扩大，我国的软件开发人员普遍缺乏对于国际软件市场缺乏了解，更严峻的问题是，我国开发的软件技术水平较低，利润也较低也很难获得技术积累，加入WTO之后软件行业必定会受到很大的冲击，但入世之后也有一定的正面影响，国内企业的软件开发人员能够更轻松的拿到资料、开发工具，在与外国企业的竞争中提升自己。
关于联想并购IBM 方式的分析随着经济全球化的飞速发展我国企业走向全球,联想集团抓住有利时机成功实现了这一跨越, 此次联想并购IBM 采用了6. 5亿美元现金加6 亿美元股票的混合并购方式.一、采用混合并购方式的原因并购中最关键的因素就是并购的成本,因为它涉及到并购方、目标公司以及股东的利益. 而并购方式的选择则是影响并购成本的一个重要因素。
并购按照出资方式可以分为现金支付、股票支付和混合支付三种 .企业在选择支付方式时往往是在满足多方需求的利益平衡状况下计算出税负成本最低、对企业最有利的一种方式。
全部现金支付是最为简单且迅速的一种并购支付方式, 它不会稀释原有股东对公司的控制权但其规模受制于公司闲置资金资源的规模。
混合支付方式即“现金+ 股票”支付方式它可以使上述两种支付方式的优缺互补既能够促进对公司闲置资金的有效利用，又可以防止原有股东控制权的大大稀释。
此次联想并购IBM PC 业务中采用的支付方式就是“现金+ 股票”支付方式签定资产购买协议，即联想向IBM 支付12 .5 亿美元包括现金6. 5 亿美元、以18. 9%的联想股票作价的6 亿美元同时还承担IBM 5 亿美元的净债务。
至此实际交易额达到17.5 亿美元。
采用这样一种支付方式是并购双方均考虑了自身的发展战略后作出的精心安排。
首先IBM 在个人计算机领域占有绝对优势, 完成并购后的联想集团可以借助IBM 实施其“走出去”的发展战略。
其次联想集团的股票在香港上市流通性很强，IBM 持有的联想集团股票很容易变现这也是联想集团能够完成对IM B PC 业务“蛇吞象”式并购的一个重要原因。
采用这种方式一方面减少了联想的现金流出，使联想拥有足够的现金资产，也正是因为采用了这一混合支付方式，才使联想有足够的现金流成为2008 年奥运TOP 合作伙伴，另一方面这一支付方式保持了联想原有股东的控制权。
如果联想纯粹采用换股方式购并IBM 那么并购后IBM 将持有联想集团近38.5%的股份。
联想并购IBM战略管理分析之浅谈2011级MBA专业杨阳一、联想集团公司概况：1、联想的简介：联想于1984年成立，是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的，到现在已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1989年11月联想集团公司成立。
1994年在香港上市。
1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内第一。
1999年第三季度，联想电脑以8.5%的市场占有率，首次荣登亚太市场PC市场销量榜首。
1999全年联想实现销售总额200亿元，联想电脑完成销量125万台，年增长80%。
2001年4月1日，联想集团实行资产重组，分拆上市，联想自身专著于联想品牌业务。
2001联想提出高科技的联想、服务的联想、国际化联想的战略。
2002联想成立手机业务合资企业，宣布进军手机业务领域。
2003联想宣布使用新标识"Lenovo"为进军海外市场做准备。
2004联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴。
2005联想和 IBM达成协议，收购 IBM 全球个人电脑（台式电脑和笔记本电脑）业务。
新联想将成为全球个人电脑行业的第三大供应商。
2、联想的企业定位及使命：联想的企业定位：联想是从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
联想的企业使命（为客户利益而努力创新）：创造世界最优秀、最具创新性的产品。
像对待技术创新一样，对待成本创新。
让更多的人获得更新、更好的技术。
最低的拥有成本，更高的工作效率。
联想的企业核心价值观：成就客户——致力于每位客户的满意与成功。
创业创新——追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效的推动其实现。
诚信正直——秉持信任、诚实和富有责任感，不论是对于内部还是外部。
多元共赢——倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待联想企业文化。
联想的企业CEMS理念：Cost-成本：指IT产品的采购成本，包含产品成本和服务成本。
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、维护、监控等。
Security-安全：指IT 系统的运行的安全性，包括数据安全和系统安全。
二、联想公司的外部环境分析：1、PEST分析：政治和法律因素：我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，全球各国都在比拼信息产业的发展，并且以信息化的发展程度作为国家发展速度及发展规模的标准。
因此，我国又提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。
这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。
经济因素：经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击，我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。
因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。
再加上中国加入WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。
联想也要面临该问题。
社会和文化因素：我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费者的数量及消费理念有待提高。
而且我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
技术因素：技术的生疏、浅显是目前中国在信息方面的概况，我国在信息技术方面还处于发展阶段，各方面的条件相对于国际来说较弱，在这方面发展的方式主要就是吸纳国外的领先技术、并且不断加大研究力量，拥有自己的信息化技术，做到将自己的与别人的相融合的状态，技术才可以很好的发展。
而作为中国政府自然希望我国可以有自己的高新信息技术，所以一定会大加鼓励国内该行业的发展，制定相关的优惠政策来利于企业的发展和研发，这样的状况必然有利于以信息化产业为主的企业（如：联想企业）的发展。
2、波特的五力模型分析行业新进入者的威胁：电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。
现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。
加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。
所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
供应商的议价能力：对于零部件供应商，联想通过借鉴戴尔的模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，以需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担；至于软件供应商，2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权，更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权，也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
购买方的议价能力：现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，正逐渐由企业商用向个人消费用转型，大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。
个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。
中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少，由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。
经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。
正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
替代产品的威胁：以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。
但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少，如智能手机、上网本等，在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。
尤其是上网本的出现，上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机，而且它更易于携带，从某方面来看，与电子计算机相比还有一些优势。
因此考虑到此方面，多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。
对于联想来说，替代产品的威胁还是存在的。
所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力，来抵抗小型产品对本身的冲击。
同业竞争者的竞争强度：早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。
在电子计算机行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场主要以打价格战为主，在大型企业不断地不顾利润的降价过程中，大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。
2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购，改变了全球电子计算机行业竞争格局，建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。
其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式，低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出，而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。
而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
3、竞争优势环境分析技术优势：首先，联想企业通过收购IBM的电子计算机业务，在最短时间内拥有了大量的、领先的电子计算机生产技术，对联想企业而言，是对企业的信息、技术进行了一次大补血。
其次，联想自己本身也拥有着固定的、较为强大的研发团队为其产品做研究开发，因此在技术领域，相比其他企业，联想占有一定的领先优势。
渠道优势：联想于1994年在全国各地开始发展代理商，深刻体会到以专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能只靠利益来使加盟商与自己长期合作，必须使用新的方法让加盟商全力配合自己发展。
因此在随后的渠道建设中联想建立了一整套较为完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术指导和店铺管理学习的课程，从而增加了联想与经销商之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息和最具体的使用说明。
4、国际化经营的分析信息化产业的目前状况是：全球信息产业发展越来越快，对技术的要求越来越高，而全球该行业的竞争力越来越强，所以打开全球市场是联想企业的有一次新的挑战。
联想在全球各个国家都建立了自己的生产场地，通过当地生产降低了生产成本，并且有利于在本地对联想进行宣传。
联想进行国际化战略的原因是：中国市场有限，而且不断有外资企业的进入，所以想要找到新的增长点就要从扩大销售范围入手，对外宣传联想品牌。
三、联想公司的内部环境分析1、企业核心竞争力联想的企业的核心竞争力是：营销渠道。
从联想的营销渠道的发展来看，经历了两次转型。
一次是由直销到建立与国际模式相似的渠道。
最初的联想电脑利润下降，与代理之间的矛盾也越来越明朗。
为了解决此问题，联想最终放弃直销，建立了一条与国际模式相似的渠道。
商用机的经销渠道模式：厂商——一级代理——二级代理——用户；联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心合作伙伴。
而此次的层次划分不是以进货渠道为标准的，实在一个区域设置大小不一的代理商，大的为主要培养伙伴，他们享有直接从联想进货的权利。
第二次是由原来的传统分销模式向现今的服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，将合作伙伴纳入联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中，全面实现一体化建设。
以客户为中心，实现渠道增值是联想营销渠道转型的核心内容，从而提高客户满意度。
企业有自己独特的营销方式和渠道，这是难以被模仿的，并且这两次营销渠道的目标主要是为了满足客户需求，作为电脑行业，是第一个，也是唯一一个以该方式实施营销的企业。
在这方面更具竞争力。
2、价值链分析价值链是指企业为满足长期的市场目标以及整个链条的共同利益而进行的战略协作。
价值链分析是对客户需求进行深入了解的一种分析方式，它把企业的活动划分为战略上相关的一系列活动，目的是为了进行成本分析以及找到区别所在，一个企业的竞争优势就在于它能比竞争对手更好的安排这些在战略上非常重要的活动。
市场差异化：作为已经是电子计算机产业的大规模企业的联想，市场差异主要在于寻找新的发展差异化市场。
质量保证：联想拥有一个大规模的生产体系，不容易控制与管理。
作为联想管理者，要做的是建立详细的从初级生产到零售的质量保证体系，从而对联想产品的质量提高做出正确的决策。
