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企业给员工激励的误区第一篇：企业给员工激励的误区企业给员工激励的误区工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。
而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。
但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就自己市场销售培训以及人力资源管理运作的经验总结如下。
误区一：重“金”轻情，实效不明毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。
然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。
但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。
笔者有一位朋友是一个孤儿，进入一家公司以后从基层做起,经过努力成为该公司部门经理,该公司老总在他成为经理以后第一个中秋节那天晚上请他到自己家里吃了一顿团圆饭并且送了一份小礼物,而接下来的几个月，这位朋友所带团队的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价值。
一顿饭,一份小礼物不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。
对该经理发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。
误区二：无差异激励=没有激励通过对员工的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的员工树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体,一个团队本身就是一部分优秀,大部分平庸,因此，对员工激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于总业绩不菲，年终的时候老总基于团队全体成员考虑就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后大部分却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。
优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
最终导致优秀的员工不断流失,最终损害了整个团队误区三：捡了芝麻，丢了西瓜1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。
![[股权,误区,风险]股权激励的误区与风险防范](https://img.taocdn.com/s1/m/b5a3f0139ec3d5bbfc0a747e.png)
股权激励的误区与风险防范企业的竞争最终都是人才的竞争，所以每个企业都在想方设法留住人才和吸引人才，其中股权激励就是一个比较好的方法，很多企业争相效仿。
然而企业如果没有全面客观的了解股权激励制度，盲目跟风，不仅起不到激励作用，反而会引发股权纠纷，腐蚀股东权利，恶化企业管理。
因此，企业在股权激励实施中的误区进行探析以防范相应的法律风险。
一、股权激励的作用与误区股权激励是指以公司股权为标准，针对董事、监事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励。
一个良好的股权激励制度有利于员工的利益与公司利益、股东利益一致化，激发员工的积极性，为企业挽留住大批优秀人才。
1.对所有员工进行股权激励。
近几年来伊利、优酷等企业纷纷投身于全员持股热潮，其中最典型的代表当属华为。
华为在成立后通过全员持股，依靠内部融资，度过了企业初期困顿、全球金融危机等多个难关，从一开始注册资金只有2万元的公司发展成现如今的通讯业巨头。
但我们也要看到当下华为所面临的困境：第一，2011年华为虚拟股被银监会停贷，员工只能依靠自筹来购买这些虚拟股，压力加大；第二，华为员工前期得到了极为高昂的利润，在这种情况下，一旦华为业绩出现短幅度下跌，当阶段红利分配少了，员工矛盾马上就会显现；第三，华为现如今拥有股份的员工达到六万多，远远高于A股上市要求的200人上限，这成为了华为至今不能在境内上市的硬伤。
因此，笔者认为不宜给所有员工实施股权激励，还是要有一定的选择性，例如像最底层的、无业绩考核要求的、随时可以代替的岗位人员，他们一般是不具备上升空间的“普通人”，没有必要实行股权激励；通过短期激励就能留下的员工也没必要实施长期激励来增加企业财务负担；还有就是对企业发展呈现消极态度随时准备跳槽、容易与股东团队起冲突的人也没有必要实行股权激励，这类人很容易引发股权纠纷。
2.任何公司都可以实施股权激励。
相比于发展期和成熟期，创业期的企业并不适合实施股权激励。
现阶段我国很多创业初期的企业都开始实行股权激励，以解决前期薪酬低下、人才稀少的问题，但笔者认为对于这个时期的企业来说，实行股权激励，弊大于利。
专 题公司治理插图：123R F股权激励作为一种长期激励机制，以及公司治理中的重要环节和内容，已为广大公司所熟知并采用。
截至2020年底，A 股市场中，有1,825家上市公司累计实施了2,808个股权激励计划，平均每家实施1.5个。
然而，在国内股权激励一片红火的同时，不少企业在推行股权激励的过程中却屡屡碰到问题，甚至进入误区。
比如，某房地产行业上市公司对外部宏观环境缺少考量，导致股权激励方案设计不合理，5年内3次股权激励均告失败；某家居行业拟上市公司在2010年申请首次公开募股（IPO ）时，以不合理的方式实施股权激励，导致其IPO 申请被股票发行审核委员会否决；某小家电行业上市公司2011年发布股权激励计划后，其行权条件和行权价格饱受市场质疑，被认为“涉嫌大股东向激励对象输送利益”，最终被迫撤销当年股权激励计划。
类似的股权激励失败案例可谓屡见不鲜。
作为国内股权激励领域的实践者和服务者，我们针对国内企业实施股权激励过程中普遍存在的问题进行了归纳和总结，并介绍了相应的解决方法或正确的理念。
陈凌云 刘凤明股权激励六大误区给了股权，工资就少发点？股权激励是给员工的福利？……专题误区一：将长期激励与中短期激励混为一谈实践中，经常有企业管理者会问：“既然给了这部分员工股权，他们的现金薪酬是不是可以降低一点？”很明显，他们问出这样的问题，是因为他们没有很好地理解长期激励和中短期激励。
如今，员工的薪酬结构普遍分为中短期薪酬激励和长期薪酬激励。
中短期薪酬激励主要指基本工资、年度奖金等，用于回报员工现期或上年度对公司的贡献。
长期薪酬激励则是对员工未来贡献的回报，股权激励是其中的一种主要方式，是对核心员工人力资本价值的一种肯定。
通过股权激励，企业希望鼓舞激励对象不断努力提高公司业绩，从而将企业的长远发展、股东价值最大化，以及激励对象自身的价值追求统一起来。
因此，股权激励应该是对员工未来推动公司业绩的激励，是一种基于未来产出支付给员工的报酬。
公司股权激励常见问题一览在当今的商业世界中，股权激励已成为众多公司吸引和留住人才、提升员工积极性与创造力、促进公司长期发展的重要手段。
然而，在实施股权激励的过程中，企业往往会遇到各种各样的问题。
接下来，让我们一同梳理一下公司股权激励常见的问题。
一、股权激励方案设计不合理一个好的股权激励方案应该充分考虑公司的战略目标、财务状况、员工需求等多方面因素。
然而，一些公司在设计方案时，可能会出现以下不合理的情况：1、激励对象选择不当有些公司将股权激励范围过于宽泛，导致激励效果不明显；而有些公司则过于狭窄，未能充分激励到对公司发展至关重要的核心员工。
2、授予数量不合理授予数量过多可能会稀释原有股东的权益，影响公司的控制权；授予数量过少则无法对员工产生足够的激励作用。
3、行权条件设置不科学行权条件过高，员工难以达到，会使股权激励失去吸引力；而行权条件过低，则无法真正起到激励员工努力工作、提升公司业绩的作用。
4、激励期限设置不当激励期限过短，员工可能会为了短期利益而采取短视行为；激励期限过长，又可能让员工感到遥不可及，失去动力。
二、股权激励的法律合规问题股权激励涉及到诸多法律法规，公司若在操作过程中稍有不慎，就可能引发法律风险。
1、未遵循相关法律法规例如，在股份来源、授予程序、信息披露等方面未按照证券法、公司法等相关法律的要求执行。
2、税务问题处理不当股权激励可能会产生个人所得税、企业所得税等税务问题。
如果公司未能提前做好税务规划，员工和公司都可能面临较大的税务负担。
三、公司治理结构不完善良好的公司治理结构是股权激励有效实施的重要保障。
如果公司治理结构存在缺陷，可能会影响股权激励的效果。
1、内部人控制问题如果公司的决策权过于集中在少数内部人手中，可能会导致股权激励方案的制定和执行不公正，损害其他股东和员工的利益。
2、缺乏有效的监督机制没有健全的监督机制，无法对股权激励的实施过程进行有效监督，容易出现违规操作、利益输送等问题。
激励员工的7大误区，管理者千万别“踩雷”从员工的内在需求出发，结合企业战略发展现状和规划，采取科学的激励方式，是人力资源发挥优势的重要条件。
目前的企业激励管理中，一些企业由于观念上滞后或者方法失当造成了激励效果不尽如人意。
所以，认真剖析企业柔性激励中存在的误区，采取针对性的激励改进措施，有助于提升人力资源管理的水平。
员工激励的误区误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。
例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。
物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。
所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
误区二：片面认为企业战略和员工行为的一致性与激励计划无关实践表明，企业的发展战略规划或愿景对员工的激励有限，但企业激励计划是否得当则会影响员工对企业的认知。
企业的激励计划与员工个人的行为及企业的战略发展都存在着密切联系，科学的激励计划有助于保持员工个人发展愿景和企业战略目标的一致性。
实质而言，激励计划制定的目的并非只是评估个人绩效，更深的目的在于促进员工产生良好的企业行为，保持与企业发展战略一致，从而促进企业发展目标的顺利实现。
从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：•其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标；•其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
误区三：激励方式过于单一当前的企业在激励方式上存在一个重要的误区，即激励方式的单一化和同质化。
事实上，企业应把人力资源管理看成是一种产品服务，而员工作为产品服务中的顾客群体，其需求、职位、心理态度各不相同，为此应采用差异化的柔性激励方式。
股权激励：当心赔了夫人又折兵股权激励是对员工进行长期激励的一种方法，很多创业阶段的成长型企业为了激励和留住核心人才，通过有条件的给予激励对象部分股东权益，使其与企业结成利益共同体，从而实现企业的长期目标。
但总体而言，我国企业的股权激励还处于较为不成熟的初级阶段，即使是高科技企业集中的中国“硅谷”中关村科技园区，两万余家企业中有正式股权激励安排的尚不足5%。
实践中，股权激励诱发的风险很多，企业管理者不要一直享受它带来的利益，也要时刻警惕它带来的一些风险。
【反面教材】NO1：认识不足，终酿苦果2012年初，正处于高速增长期的C公司实施了股权激励，由于公司成立时间不长、发展过快使得到目前还没有成文的绩效考核制度，甚至连岗位说明书都没有，公司管理严重混乱，老板凭自己的精力已经远不能建立和健全公司各方面的管理制度。
为了规范公司管理，老板决定实施股权激励，初衷本是通过实施股权激励，让激励对象成为公司的主人，充分调动员工的主动工作的热情。
然而经过半年的实践，该企业不但没有实现预期的创收目标，反而是工资费用迅速增加，利润急剧下降。
NO2：机制欠缺，代价惨重天力公司成立于2004年，公司注册资本1000万元。
2010年公司开始实行股权激励制度，身为项目总监的王明远持股比例为1.8％，公司代为支付出资额。
根据《公司章程》第二十条规定：与公司有正式劳动关系是成为干股股东的必要条件，和公司中止劳动关系的股东必须转让其管理股；公司内部实行“股随岗变”的原则，股东离职必须将其股权转让给公司指定的人员。
2015年2月，王明远向天力公司提出辞职申请。
3月，天力公司作出解除与王明远劳动合同关系的决定。
随后天力公司召开股东会，并全体决议将王明远在公司持股无偿转让给新任总监。
公司将股东会决议内容通知王明远，要求其于五日内协助办理变更登记，王明远明确予以拒绝。
后公司诉至法院，要求王明远要求公司按15万元的价格作为其所持股份的转让对价。
在我们执行股权激励的时候，各位企业家都会遇到各种各样的误区，有些企业家不清楚误区的情况导致功亏一篑，以下为华一集团整理出来的八大股权激励的常见误区工大家参考。
一、不患贫而患不均犯红眼病是常有的事。
而股权激励涉及员工重大利益，可能有和没有股权可能就是冰火两重天，待遇一下子拉开不少，很多人心里就不平衡了。
二、雨露均沾胡椒面大股东有时候为了平息股权带来的薪酬巨大差异，采取比较中庸的做法，来个雨露均沾，每人发一点股权。
如此反而失去了股权激励的意义，激励没有重点、目标和指向不明确。
三、人心不足蛇吞象贪得无厌在股权分配上是常见的。
有个公司常务副总，老板给他激励了150万股，上市之后市值达到1.3个亿，但她在二次股权激励的时候，还想要，还想要。
四、得了便宜还卖乖-不知好歹老板在股价上已经打了折扣，本来已经是重大让步，谁知有些员工还不知好歹，端起碗来吃肉，放下碗来骂娘。
做老板真够伤心……五、稀里糊涂一锅粥-横生内乱很多公司为了节省成本，听了外面很多小机构的一天培训之后，回来就自己操刀，连基本概念体系都没搞清楚，什么期股、期权一起上，最后横生内乱，矛盾就此产生，公司乱成一锅粥。
六、只激励来不约束股权激励的时候，很多员工理所当然认为应该是老板该给的，只愿意领功受赏，不愿意有任何约束条件，导致了股权激励效果大打折扣。
七、门槛太低王盛宴股权激励是股东一种让利的行为，但有些公司设置门槛太低，导致了变成了普惠政策，激励对象、行权条件等门槛太低，造成了老板请客吃饭的现象。
八、退出无约上公堂不少公司因为没有设计好退出条件，导致在退出的时候纠纷连连：价格不明确，无法定价；辞职没有收回股权，导致股东大会难以顺利开展；员工跑到竞争对手那里，却还是原公司股东；诸如此类，不胜枚举。
股权激励，请绕开这些误区作者：胡士强来源：《人力资源》2018年第02期在大众创业、万众创新的背景下，众多初创企业进入市场竞争的大潮中，很多原来的市场空白领域，因为众多创业企业的加入，反而成为了竞争激烈的红海。
能否在残酷竞争中胜出，一项很重要的竞争优势来自于高价值人才。
为吸引、保留与激励高价值人才，股权激励对于初创企业几乎是必选项。
但在实践中，创业期的重重压力所产生的焦虑感导致众多初创企业的创始人在股权激励上极易于陷入误区。
【案例】A企业为体育行业初创O2O企业，致力于为运动者、教练及运动资源提供方搭建信息、资源与资金交换的平台。
希望为运动爱好者找到锻炼的场馆和教练，为体育场馆找到充足的客源，为运动教练找到足够的学员。
其业务模式如图所示。
A企业创立一年以来，已经建立起了一个四十多人的创业团队，团队成员年轻、富有朝气、活力十足，也对未来充满了憧憬，但在商业经验方面有一定的欠缺，对于企业管理的理解也需要进一步强化。
该团队成员中对于企业的价值与是否适合创业团队的需要，尚未得到有效的验证。
在该企业采用的商业模式中，若要获得成功需要具备几个方面的核心能力。
业务拓展能力。
该案例企业需要能够持续拓展体育运动设施资源与教练资源，以支持线上用户的需求，所以需要具备持续拓展业务资源的能力。
新产品开发能力。
该案例企业要实现通过平台持续提升用户黏性并盈利，需要开发新的产品、服务组合，避免陷入靠烧钱支撑用户扩张的漩涡，在新产品开发上有较高的能力需求。
平台营销能力。
作为O2O创业企业，该案例企业从线上向线下引流是业务模式得以成功的关键一环，如果不能在平台上积累大量的用户，将直接影响其持续盈利，所以平台的推广营销能力也是该企业成功的基础能力之一。
平台开发与维护能力。
APP与信息系统平台是O2O企业连接线上线下的平台，需要在业务类型、服务便利性上具有很强的功能，所以能够开发出各方主体满意的平台工具是业务模式启动的前提。
内部管理能力。
[键入文字]
员工激励的误区，HR千万要避开
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
下面是为大家准备的员工激励的误区。
在充满挑战的经济大环境中，每一个企业主都希望自己的员工能够保持旺盛的精力及昂扬的斗志，尽可能将工作做好。
然而，有些员工明明有更多潜力，但始终未能全力以赴。
而在做针对性的员工激励时，往往会犯以下这几个错误。
其实，很多时候是企业领导者和HR自己浪费了激发员工活力的大好机会，或者在这个方面认识有所偏差。
领导者要特别注意以下五种错误观念：
1、单纯的物质激励便可以
如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。
当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。
半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起
1。
HR必知的股权激励八大误区某知名企业由于忽视了期权行权会产生高额费用，导致行权后账面出现亏损，招来了舆论的非议，损害了企业的形象。
更有甚者，还有些公司的高管为了达到股权激励所要求的净利润指标，不惜牺牲企业的长期利益，出售对企业经营至关重要的战略资产，给企业以后的盈利能力带来隐患。
那么，制定股权激励计划时，到底应该注意哪些事项，规避哪些误区？这里总结出目前我国企业在推行股权激励时面临的八大误区和陷阱，配以案例和评论，希望能给正在股权激励这个围城内外徘徊的企业一点启示。
误区一：认为股权激励就是股票期权激励其实，股权激励并非只有股票期权激励这一种方式，股权激励还包括限制性股票计划、员工持股计划、虚拟股票增值权等。
由于现在A股上市公司用得最多的是股票期权激励，因此本文的重点也是期权激励。
但这并不表明企业对高管的激励只有这一个方法，企业（特别是非上市公司）完全可以根据自己的具体情况选择其他的激励方法。
在我国证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法（试行）》中，仅对股票期权和限制性股票作了规定，因而在实际操作中，我国上市公司绝大多数采取股票期权和限制性股票两种方式。
所谓限制性股票，是公司免费赠送给高管人员的一种股票，但这些股票的买卖和所有权受到一定的限制。
比如，高管在限制的期限内不得随意处置股票，如果在限制期内高管辞职或者不幸被开除，股票就会被没收。
目前，限制性股票计划因为对高管抛售股票限制较多、激励程度有限而遭到了大多数公司的冷遇。
误区二：认为股票期权计划适用于任何行业股票期权并非适用于每一个企业。
一般来讲，实行股票期权的企业必须具备以下三个条件：第一，企业处于竞争性行业。
否则，经营者无需通过自己的努力，只要利用垄断地位提高价格或减少供给量，就可轻易长期地坐享高额利润。
只有处于竞争性的行业才有必要实行期权激励。
由于经营者面临的市场环境充满竞争，企业只有求新求变方可生存发展。
实行期权激励，可以鼓励经营者锐意进取、勇于创新，让公司不断增强竞争力。
第二，企业的成长性较好，具有发展潜力。
企业有较好的成长性，意味着市场尚未开发或尚未饱和，企业有充足的物质资本和人力资源开拓业务。
在这种条件下，只要所有者有效地激励经营者，他们就会创造出良好的业绩，实现经营者价值和股东价值的双赢。
第三，企业产权清晰，内部权责明确。
企业建立起规范完善的现代企业制度，拥有健全的法人治理结构，使董事会和经理层形成委托代理关系，是实施期权激励的前提条件。
产权不清晰，股权就无法确定，而且，如果政府对企业经营进行过多的不应有的干预，也会使股票期权计划失效。
从A股市场上来看，已经公布股权激励方案的企业主要处于医药、家电、造纸、化工、电子、通信、高科技等充分竞争、成长性良好的行业。
而一些因受制于国家政策规划而成长较为稳定，或者市场行情波动剧烈的企业则不适合。
譬如公路建设企业，其业务情况与国家规划息息相关，管理层可作为的程度较为有限；有色金属行业迄今尚无一家发布股权激励方案，也是因为金属价格随行就市，可控程度较低，每年的利润波动幅度很大。
误区三：认为推行股权激励可以完善公司治理结构完善的公司治理结构是企业推行股权激励的前提条件，而不是相反。
一个治理结构不完善的企业若贸然实施股权激励方案，甚至会引发企业生存危机。
完善的公司治理结构包含两个层面的意思。
首先是形式上的完善。
公司的法人治理结构应该包含这样一些要素：股东大会、董事会、监事会、经理层、职工大会等。
但更为重要的是实质上的完善。
上述要素以合约关系为纽带，各司其职，互为制衡。
股东大会选举出董事会，董事会作为委托人，要求公司高管尽职尽责，以使股东能够得到更多的投资回报。
而作为代理人的经理人员，追求的是包括知识、才能、社会地位在内的自身人力资本增值，以及从事经营管理的人力资本报酬最大化。
因此，公司不仅必须为经理人员建立一套行之有效的激励机制，还必须建立与激励机制相配套的经理人员约束机制。
2001年爆发的安然公司丑闻便是因为该公司的治理结构只有形式，没有实质而造成的。
在形式上，安然公司并不缺少治理结构中的各个要素。
但实质上，这些要素之间并没有发挥制衡的作用。
安然公司除了支付给董事会成员服务费（每人7.9万美元），还与很多成员存在着大量的利益关系。
比如，一些董事拥有的公司与安然就存在着大量的关联交易。
在这种情况下，董事会的地位和作用被大大弱化，企业CEO和职业经理人的权力异常放大，最终公司沦为高管人员巧取豪夺的逐利场。
例如，经理人员在完成一笔交易时，安然公司不是按照项目给公司带来的实际收入而是按预测的业绩来进行奖罚。
于是经理人员常常在项目计划上做手脚，让它们看上去有利可图，然后迅速将分红装入腰包。
利用业绩上的造假，安然的高管层不断行使他们的股票期权。
仅2000年，董事长肯尼斯·莱就获得了1亿多美元的收入，首席执行官杰弗里·斯基林也入账6250万美元。
安然公司在2001年12月2日申请破产保护的前一年时间里，公司向其114位高管人员发放了约7.44亿美元的现金和股票。
误区四：认为股权激励的成本不大把股权激励的成本作为费用记入损益表，对上市公司净利润的影响是非常明显的。
2007年年报显示，有19家公司明确了报告期内予以摊销的期权费用。
这19家公司共实现净利润104.88亿元，期权费用合计13.12亿元，占比达到12.5％。
这相当于上市公司平均拿出一成以上的利润用于奖励高管层。
其中代价最大的是伊利股份，期权费用超过7亿元，其次是万科A和金发科技，分别为2.35亿元和1.477亿元。
股权激励产生如此高昂的费用可能出乎很多企业决策者的意料。
实际上，对于股票期权产生的费用是否要在报表中列出这一问题，曾经在这一工具的发源地美国引发激烈争论。
直到2002年，标准普尔500指数成分股中只有波音、Winn-Dixiestores和可口可乐公司在财报中将其作为费用处理。
但是，安然事件给人们敲了一记警钟：期权费用不计入成本危害甚大。
安然前CEO斯基林在美国国会听证会上承认：股票期权不记入成本，能“超乎寻常”地夸大公司的盈利水平。
2005年1月1日，国际会计准则委员会终于要求会员公司将员工期权费用计入成本。
对于刚刚接触股票期权的我国上市公司来说，对这一权益工具带来的费用问题可能有如下3种认识误区或操作障碍：第一，认为高管们行权后获得的财富来自在二级市场抛售股票，公司本身并没有承担成本和费用；第二，认为只有激励对象行权才产生费用，在行权等待期内不应将相关费用入账；第三，已经意识到了股票期权会产生费用，但是会计入账时，不知道如何计算或分摊该费用。
其实，当被激励对象行权时，正常情况下每股价值已经高过了行权价，高出的部分是经过一段时间的努力经营取得的价值，本应归属于公司，但公司把这部分价值授予了经营者，这势必会摊薄公司收益，因此须记入费用，作为获得经理人劳动或服务的成本。
而经理人的劳动贯穿了整个行权期限，因而必须在整个行权期的每个会计年度予以分摊。
误区五：认为考核标准越高越好如何制定对管理层的考核标准被认为是整个股权激励方案设计中的最难点。
合理的考核指标能够激励管理层努力经营，但又不至于被他们认为高不可攀而放弃努力。
因为已经出现考核指标较低，高管行权套现过于容易的案例。
人力资源咨询公司韬睿2007年的一份中国高管薪酬报告也指出，中国A股市场一些公司高管通过股权激励计划得到高额的行权收益，但是公司的股价表现平平，甚至下跌，这种高管薪酬和股东回报的不一致现象说明公司没有设置有效的行权业绩条件。
2008年5月，中国证监会颁布《股权激励有关事项备忘录1号》与《股权激励有关事项备忘录2号》，对行权指标设定问题做出了详细规定：公司设定的行权指标须考虑公司的业绩情况，原则上实行股权激励后的业绩指标（如：每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等）不低于历史水平。
此外，鼓励公司同时采用下列指标：（1）市值指标，也就是指数指标；（2）行业比较指标，如公司业绩指标不低于同行业平均水平。
另外，公司根据自身情况，可设定适合于本公司的绩效考核指标。
绩效考核指标应包含财务指标和非财务指标。
这些规定是善意的，从高从严的考核标准将鞭策高管们勤勉努力。
但并不意味着一定具有可行性或者最为合理。
公司的情况千差万别，无法用一个统一的框架来套住。
比如上述规定要求公司业绩指标不低于行业平均水平，这个平均水平的数字从何得到？行业协会、发改委、证监会都有自己的行业报告，以谁为准？在当下，国企（尤其是大型央企）和民营企业依然有很大差别，反映在股权激励方案的考核指标上，民企较为激进，国企较为保守。
先看看民营企业，报喜鸟的行权条件是，以2006年净利润为基数，2008-2010年净利润增长率不低于120%、140%和160%，即两年业绩翻一番还多。
新湖中宝的标准也比较高，该公司的行权主要条件为：2008、2009、2010年净利润分别为6亿、9亿和15亿元。
该公司2006年净利润为2.35亿元，2007年的预测净利润为4.02亿元。
而国企的考核指标则宽松一些。
例如，中化国际的主要行权条件为，三年滚动净资产收益率超过8%，净利润年增长12%。
而公司2006年净资产收益率已达12.66%，2007年前三季更达15.45%。
误区六：行权价格随意高下尽管斯克尔斯早在1970年代就与他的同事、数学家费雪·布莱克研究出了一个计算期权价格的复杂公式—Black-Scholes期权定价模型，并因此获得1997年诺贝尔经济学家，成为被国际上制定期权价格最权威的方法。
但中国限制于没有期权市场的投资者对期权价格进行纠偏，行权价格的制定具有极大随意性，更改也过于频繁。
原则上说，在股价不低于行权价的情况下，一般不允许上市公司通过股票期权重新定价来使股票期权变得更加有利可图。
如果重新定价确属必要，上市公司应就重新定价事宜提交股东大会表决通过然后才能更改。
这些必须改变的情况理论上包括公司股本变化，以及进行资产重组、合并、分离，或因经营亏损导致停牌、破产、解散而终止；公司有重大违法违规行为，经营不佳或经股东大会的特别决议而终止股票期权计划；激励对象违反国家相关法律法规、公司的规章制度，或遇不可抗力而导致股票期权计划加速或终止，或者经特别决议重新确定行权价格等情况。
根据wind统计，在2008年3月17日至5月7日期间，共有27家上市公司就股权激励董事会预案或进行行权、期权份额及价格调整发布公告。
尽管一些公司的行权价格更改是迫于监管层的意志，因为没有预料到股市大盘的快速增长，导致激励幅度过大而更改行权价格，是一种管理层与监管者博弈的结果。
从本质上来说，在一个有效的市场中，股权激励方案应是一个企业的自主行为，股东们通过召开股东大会判断这一方案是否符合他们的最大利益。
