案例探讨：麦当劳招聘：重能力不重学历

外企需要怎样的人才外企需要怎样的人才外企需要怎样的人才（精选20例）外资企业具有管理正规、待遇优厚等优点，因而成为广大求职者竞相应聘的对象。

那么，哪几类人最受外资企业青睐呢？以下是小编收集整理的外企需要怎样的人才（精选20例），仅供参考，希望能够帮助到大家。

外企需要怎样的人才（1—10例）1、能力：注重能力考核。

外企招聘人才时，十分注重人才的能力。

尤其是解决问题的能力，沟通表达能力和专业技术应用、管理能力等。

因此，参加外企的面试时常会碰到主考官要求你：做一分钟自我介绍；或参加无领导小组面试；或角色扮演；或现场微机操作；或要求现场动手示范等等，主要就是看人才的工作能力与岗位的匹配性。

同时，求职者有多大能力不妨充分展示出来，只要是真实表现自己，就不用担心面试官觉得你太高调。

2、真诚：最忌虚假做作。

外企很关注人才的真诚度和工作履历的真实性。

因此，在企业工作经历长短和跳槽频率是外企面试官最为注重的，会就此方面的情况提相关问题。

参加外企的面试时，应聘者千万不要说谎，要真实表现自己。

明明知道自己欠缺领导气质，就不要说做过领导；明明英语口语水平很一般，就不要洋腔北调；明明对项目一知半解，就不要冒称专家；外企最后还有一关是背景调查，这一关最注重求职者在面试时所反馈情况的真实性。

3、团队精神：外企职场的通行证。

外企的职位很多都是需要跨部门、跨区域作业完成的，要求有良好的团队精神和团队合作意识。

如联合利华、大众等企业便是非常注重团队精神的。

他们在面试人才时常常会你看曾经所参加过的社会活动？曾经在企业合作完成过哪些重要项目？或者在面试时，要求你与其他应聘者共同完成一件产品的组装或共同完成一个项目，主考官在旁边冷眼观察，看你的协作力是否强？因此求职者在外企碰到主考官要求与其他应聘者共同配合完成项目的现场模拟时，要展现出你在项目协作时的配合意识、服从意识、沟通水准及理解和协调处理问题的能力。

4、可塑性：发展潜力有多大。

随着人才环境的改变，外企在录用人才时，更注重人才的可塑性。

《公共关系学》案例1．“脏裤”弄脏“可口可乐”一位明星因在与可口可乐签约广告的仪式上误穿了一条用英文写满脏话的裤子，引起媒体的指责。

这事儿使此形象代理人的形象遭受损失就不用说了，花大钱请这位明星做广告代言人的可口可乐公司也跟着“沾光”，使“可口可乐”品牌形象也受到负面影响。

在中国市场上，“可口可乐”一直致力于让消费者从可口可乐产品中产生快乐、冒险、朝气等良好的品牌联想。

在记者云集的新闻会发布上，这位明星冷不丁穿出条密密麻麻写着脏话的“脏裤”，让人大跌眼镜。

这种在香港被称作“粗话裤”的“脏裤”只是在野的舞会上或是那些“愤情”式的摇滚乐队成员穿出，与“可口可乐”希望传递的“快乐、冒险、朝气”等正面、健康的信息根本不搭界。

“可口可乐”花钱费劲本来是要宣传自己的良好品牌形象，一不留神却被“脏裤”抢了“戏”。

可口可乐(中国)公司一位负责宣传的人士无奈地说：“我们真的没想到，因为疏忽，这次活动的宣传焦点被转移了。

您如何看待明星代言？公众人物的这一主体与社会组织有何不同？评解：所谓“公众人物”,就是指具有广泛社会影响力或社会知名度的人物。

公众人物最初专指“公共官员”，随着社会价值取向的多元化和现代经济、社会、文化产业的发展，一些社会非政治领域的行业的著名人物也成为社会广泛关注的焦点人物，其言行会对社会产生不同于一般民众的影响力和感召力。

总之，企业应慎重选择明星代言，明星也应慎重选择企业为其代言。

公众人物是个体，具有个性；社会组织是群体。

两者应相互补充，达到互利互惠的效果。

2．美国的麦当劳公司美国的麦当劳公司现在是世界快餐业中最大的公司之一。

自1955年创立以来，麦当劳苦心经营，不断发展，目前在全世界建有20 000多家快餐店。

现在的麦当劳在美国汉堡系列食品市场上有42％的份额，品牌价值超过了200亿美元。

麦当劳公司一直非常重视内部公共关系，为在企业内部创造一种积极向上、开拓进取的精神风尚，麦当劳不着重学历、资历，重在表现。

论麦当劳的人力资源管理吃过麦当劳快餐的人都明白，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。

这就是麦当劳的连锁标准化管理。

麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化管理模式，包含如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。

一、天才是留不住的麦当劳不用天才，天才是留不住的。

麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。

麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不一致渠道请人。

麦当劳的人才组合是家庭式的。

去麦当劳能够看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的能够把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的活力所带动。

因此，麦当劳请人不一定都是大学生，而是什么人都有。

二、鼓励员工永远追求卓著麦当劳的管理人员95%要从员工做起，包含人力资源部经理。

每当麦当劳北京公司要花1200万用于培训员工。

包含平常培训或者去美国上汉堡大学。

麦当劳在中国有三个培训中心，培训中心的老师全都是公司有经验的营运人员。

餐厅部经理以上人员要到汉堡大学学习，北京50家连锁店已有100多人在汉堡学习过。

不单去美国、日本、新加坡，一些比较好的、他们没有去过的城市都去。

麦当劳就是要让员工感受有进展。

一个企业在进展中，一定要保护社会地位。

进展员工时，不要总提钱。

没有钱万万不能，钱也非万能。

因此给员工以进展最重要。

培训就是让员工得到尽快进展。

很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，由于麦当劳是连锁经营。

麦当劳给每一个员工规划一个很长远的计划来改善现在的情形。

鼓励员工永远追求卓著，追求第一。

当然，给每个人平等的机会，不搞裙带关系。

三、没有试用期麦当劳的面试分三步：最初由人力资源部门去面试；第二步由各职能部门面试；第三步请他来店里工作三天，这三天也给工资。

通常企业试工要三个月，有的六个月，麦当劳三天就够了。

但通常看这个人适合做什么工作，他有什么优点，能够来帮助麦当劳企业。

管理学基础案例分析麦当劳麦当劳对人的管理美国的麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今它已拥有ll5家餐馆，分布在30多个城市。

从炸土豆条做起。

每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。

因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。

如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢?从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

(1)学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。

而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。

而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。

在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。

一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。

于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

(2)培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修l5天。

每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。

另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。

应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。

培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。

3年后，监督管理员可能成为地区顾问。

地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。

在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长。

初入麦当劳公司的人是按每年11万一l3万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万一l5万法郎付薪。

18个月后如果能顺利地升任经理，则为l8万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处。

学历歧视问题：公司因学历歧视员工学历歧视指的是基于一个人的学历程度来进行评判和区分对待的现象。

在职场中，很多公司存在学历歧视问题，即对于拥有较高学历的员工给予更多机会和薪酬，而对于学历较低的员工则给予较少的机会和待遇，这种现象被普遍认为是一种不公平和不合理的行为。

学历歧视问题的存在，首先侵犯了每个员工的权利和尊严。

一个人的学历并不能完全决定他的能力和潜力，因此，基于学历来对待和评价员工并不公平。

无论是拥有高学历还是低学历的人，他们都有自己的优势和能力，对待他们应该建立在公平和平等的基础上。

其次，学历歧视会阻碍员工个人发展和职业晋升。

如果一个公司过于注重学历，而忽略了员工的实际工作表现和能力，那么就会导致那些拥有较低学历的员工无法得到相应的晋升和提升机会。

这不仅对员工的个人发展不公平，也会严重限制公司的人才培养和储备。

此外，学历歧视也容易导致员工的士气低下和工作积极性不高。

如果员工感受到公司对学历的过分关注，而忽略了他们的实际工作表现，那么他们很可能会感到受到不公平和歧视。

这种情况下，员工对工作的积极性会下降，对公司的忠诚度和归属感也会减弱，从而对公司的整体绩效产生负面影响。

要解决学历歧视问题，首先需要加强教育与宣传。

政府和相关机构应该加强对学历歧视问题的宣传和教育，让人们认识到学历并不是衡量一个人能力和价值的唯一标准，每个人都应该受到公平对待。

同时，应该鼓励人们注重全面能力的发展，而不仅仅局限于学历的获取。

其次，企业应该建立公平的人才评价和晋升机制。

公司在选拔和评价员工时，应该更注重员工的实际工作表现和能力，而不仅仅依赖于学历的高低。

要建立科学、公正的绩效评估体系，全面考量员工的各项能力和业绩，以此为基础来决定员工的晋升和薪酬待遇。

最后，还应该建立监督机制，加强对学历歧视行为的打击和惩治。

政府和相关机构应该完善相关法律法规，对于违法学历歧视行为给予相应的处罚和制裁，同时提供举报渠道，让受歧视的员工有平等发声的机会，保障每个员工的劳动权益。

以下是一个关于学历歧视的案例素材：
某公司招聘了一个职位，要求应聘者具有本科及以上学历。

然而，在面试过程中，面试官发现一位应聘者虽然工作经验丰富，但只有大专学历。

因此，面试官认为这位应聘者的学历不符合要求，拒绝了他的申请。

这个案例中，面试官因为应聘者的学历不符合要求而拒绝了他的申请，这就是学历歧视的表现。

虽然工作经验丰富，但学历的高低却成为了评判一个应聘者是否适合职位的标准之一。

在现实生活中，这样的案例还有很多。

一些公司在招聘时，会明确要求应聘者具有某种学历或学位，而忽略了其他重要的素质和能力。

这种学历歧视不仅不公平，也不利于公司找到最适合的人才。

因此，我们应该反对学历歧视，尊重每个人的能力和潜力，不应该将学历作为唯一的评判标准。

在现代社会中，有很多不看学历看能力的例子。

以下是一些常见的例子：
1. 创业公司：许多创业公司在招聘员工时，更注重个人的实际能力和经验，而不是仅仅看重学历。

他们更关注应聘者的技能、创造力、适应能力和解决问题的能力，因为这些对于公司的发展至关重要。

2. 自由职业者：自由职业者通常凭借自己的专业技能和经验来获取工作机会，而不是依赖学历。

他们通过展示自己的实际能力和作品来赢得客户的信任和雇佣。

3. 技术行业：在技术领域，如编程、设计、数据分析等，实际技能和项目经验往往比学历更重要。

许多公司更注重应聘者的编码能力、创新思维和解决实际问题的能力。

4. 艺术和创意领域：在艺术、音乐、写作等创意领域，个人的才华和创造力是关键。

作品展示、演出经历和获得的奖项可能比学历更能证明一个人的能力。

5. 行业认证和专业证书：某些行业提供了专业认证和证书，这些认证和证书可以证明一个人在特定领域的专业能力。

相对于学历，这些认证和证书更能体现个人的实际技能和知识。

需要注意的是，虽然学历在某些情况下可能不是唯一的衡量标准，但它仍然可以是一种有价值的参考。

学历可以提供一定的理论基础和综合素质的培养，对于某些职业和行业仍然具有重要性。

最终，能力和学历的重要性会因具体行业、职位和公司的要求而有所不同。

麦当劳创始人1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。

由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。

虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。

这是相当可观的数目。

1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。

该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠.麦当劳企业精神“Q、S、C＋V”精神即“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”。

麦当劳的作风顾客第一；高效、快速；“苛刻”的管理。

麦当劳的营销策略麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。

麦当劳企业物质文化和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化。

麦当劳文化麦当劳大叔是友谊、风趣、祥和的象征，他总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，一头红发。

他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，他象征着麦当劳永远是大家的朋友。

金色拱门：麦当劳的企业标志是弧形的“M”字母，以黄色为标准色，稍暗的红色为辅助色，黄色让人联想到价格的便宜，而且无论什么样的天气里，黄色的视觉性都很强。

“M”字母的弧形造型非常柔和，和店铺大门的形象搭配起来，令人产生走进店里的强烈愿望。

麦当劳企业制度文化餐厅制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程式运转。

麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实，麦当劳将他的行为规范概括为四条：就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册(Q&TManual)，该手册详细记载麦当劳的有关政策、餐厅各项工作的程序和方法。

麦当劳公司本公司以内容为质量、服务、清洁、价值的黄金准则和以情动人、知人善任的营销策略还有家庭式的快乐文化的企业文化，在公司成立59年的时间里已经发展成了世界第一餐饮品牌，成为世界最大冰淇淋零售商之一.如今在全世界有三万多家餐厅,分布在全球119个国家,其中美国有约1.3万家.权在世界本公司一共有150万员工,每天迎接的顾客就高达6000万名。

中国目前有1100多家麦当劳餐厅分布于25个省市和直辖区,员工人数超过5万。

为了给公司提供良好的人力资源支持，麦当劳公司制定了三年人力资源规划,将致力于打造热爱工作、遵守纪律、有热情、有素质的人才队伍，不断提高员工的整体素质和能力.人力资源现状分析一、员工年龄结构20—25岁的员工120人;26—30岁的员工105人；31-35岁的员工95人；36-40岁的员工80人;41-45岁的员工70人；46-50岁的员工56人；51-55岁的员工45人；56-60的员工10人。

小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人;技校学历的367人;中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人;大学学历的79人。

高层领导者7人;中层管理者合计20人;行政服务类85人;人事部60人；财政部10人；销售类324人；产品部75人。

———-—数据来自百度四、人力资源管理成效分析目前，在麦当劳的人力资源管理体系规划中，包含了“管理定位、体系设置、信息平台”等三大环节。

这三个环节既独立又相互支撑，构成一个逻辑上的循环。

三大环节的相互依存,基于有效实现管理能力复制的目的，麦当劳人力资源部门的管理定位即要体现在体系规划、制度建设等方面的保障，同时还要坚持能够提供咨询、服务的策略。

因此，麦当劳的人力资源管理定位归总为三大职能：其一是人力资源业务策略的制订者；其二是人力资源业务策略的推动者；其三是业务伙伴和顾问。

清晰、完整的定位使得麦当劳中国的人力资源管理具备了高起点和目标。