麦当劳员工培训管理--资料

麦当劳的新员工培训篇一：麦当劳公司培训的案例分析管理学院案例分析课程名称案例题目麦当劳的培训专业土木工程年级班别11（2）班学号3111003233学生姓名张帅指导教师__ 张春虎经典案例：麦当劳的培训在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。

“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训：一：认定训练利益对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。

所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。

麦当劳认定了训练带来的利益。

第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。

第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。

第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。

第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。

二：训练不只是课程和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。

它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。

在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。

麦当劳员工培训内容欢迎新“船员”——新员工试工培训在大多数公司，新员工第一天上班就会领到一套新工作服，然后当班的头儿会告诉他去做这个或做那个。

然而这种事情在麦当劳是绝不可能发生的。

1、企业文化的灌输新员工接受基本训练的第一课是“麦当劳企业文化教育”。

新招募的见习员在麦当劳餐厅需要学会的东西太多了，顾客的点膳、熟悉单价、操作收银机、接待顾客的方法等等。

但在学会这些东西之前，训练的第一个目标是让见习员熟悉麦当劳的企业文化。

对面试合格即将来麦当劳店铺上班的新员工来说，对自己能够成为麦当劳的一员抱着很大的期望，但同时又因为对麦当劳没有多少预备知识，对今后自己到底与哪些人一起工作，到底会干些什么工作等感到很不安。

为此麦当劳店铺通过试工教育，向新零工灌输“麦当劳文化”，消除新零工心中的不安，促使其带着巨大的憧憬投身到即将开始的工作中去。

按照麦当劳的规定，店铺对第一天来上班的零工必须进行试工教育(orientation)，通过麦当劳VTR的观看以及规章制度、作业岗位和店铺、办公室的介绍等呈现店铺的第一印象，让新零工对麦当劳是个什么样的企业，其宗旨和奋斗目标是什么，对零工有些什么样的要求以及今后自己即将在什么样的环境中工作等方面有所了解。

首先训练员会特别强调麦当劳的经营原则：“质量、服务、清洁、价值”（QSCV）。

在开始训练时，新生总会听到训练员这样说：“麦当劳的最高目标便是要让顾客的要求得到满足。

”“为了实现这个目标，所以我们有QSCV。

”“让顾客享受到QSCV的最高境界，就是我们服务员的工作。

”训练员会告诉新来的见习员，只要能够增进麦当劳在附近社区的形象，任何事情都可以做。

例如，坚持高质量固然重要（这就是质量），但见到顾客就要微笑（这就是服务）或者看到一根火柴掉在地上就要立即捡起来（这就是清洁），也是同样重要的。

2、新零工试工教育的步骤在新员工接触和初步熟悉麦当劳文化之后，训练的第二个项目标就是要求新雇员为独立承担工作责任而做好准备。

C AREER-L ONG L EARNING麦当劳的训练发展系统McDonald’s Training Development System(学员讲义)大纲:一.以人为本的麦当劳二.麦当劳全球化学习发展系统三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照－香港汉堡大学四.麦当劳职涯的训练规划五.麦当劳训练成功的关键六.永续经营麦当劳麦当劳的训练发展系统一、以人为本的麦当劳在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。

「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。

二、麦当劳全球化学习发展系统麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。

对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。

而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。

目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。

所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。

最新完整版麦当劳培训手册CONTENTS •麦当劳品牌与文化•餐厅运营与管理•顾客服务与沟通•产品知识与制作技巧•财务管理与成本控制•团队建设与激励机制麦当劳品牌与文化011955年，麦当劳由创始人雷·克洛克在美国伊利诺伊州德斯普兰斯开设第一家餐厅。

01品牌历史与发展1960年代，麦当劳开始推出儿童餐和开心乐园餐，并在全球范围内迅速扩张。

021980年代，麦当劳引入早餐服务，并推出麦咖啡品牌。

0321世纪初，麦当劳开始注重健康饮食，推出更多健康菜单选项。

04近年来，麦当劳不断尝试数字化和自动化服务，如自助点餐、移动支付等。

05品牌理念与价值观品牌理念为顾客提供高品质、快速、便捷、物有所值的餐饮服务。

价值观尊重每一位员工，注重团队合作；追求卓越，持续改进；诚信经营，对顾客负责。

始终将顾客需求放在首位，通过提供优质服务和产品赢得顾客信任和忠诚。

01020304麦当劳倡导以人为本的企业文化，关注员工成长和发展，提供完善的培训和晋升机会。

鼓励员工勇于创新，不断尝试新的方法和思路，以适应不断变化的市场环境。

强调团队合作的重要性，通过协作实现共同目标。

以人为本创新求变顾客至上团队合作企业文化与特色餐厅运营与管理02合理规划餐厅空间，确保顾客流线顺畅，营造舒适的就餐环境。

根据餐厅规模和业务需求，合理配置厨房设备、餐具、POS机等运营所需设施。

定期检查设备运行状况，及时进行维护保养，确保餐厅正常运营。

餐厅整体布局设备配置维护保养餐厅布局与设备食品安全与卫生标准食品采购严格筛选供应商，确保食材新鲜、优质，符合国家食品安全标准。

食品储存按照食材特性分类储存，遵循先进先出的原则，定期检查库存食品质量。

食品加工严格遵守食品加工流程，确保食品烹饪温度和时间达标，防止交叉污染。

餐具消毒餐具必须经过严格的清洗和消毒程序，确保顾客用餐安全。

员工培训与考核岗前培训对新员工进行系统的岗前培训，包括公司文化、岗位职责、操作流程等。

麦当劳的员工培训方式和劳动管理制度员工培训方式麦当劳的员工培训方式,有下列数种：一、按月考核辅导每个月,组长和所有管理员工都会进行一次沟通,组长会以绩效考核表评估,不过在填表之前,管理组如果对评估有任何意见,都可以先和经理协商,进行双向沟通,但是其目的仅限于建立共同的价值观与辅导.组长不会因为员工的答辞而修改考核成绩.经过每个月的考核与事后个别谈话,管理组同事可以感受到被关心的程度,因而激起了劳动意愿,为下次的考评努力.二、采取多样化的沟通方式在门市内全体工作人员有三种主要沟通方式：一会议：会议又分1.服务员全体大会；2.管理组会议；3.组长会议；4.接待员会议；5.训练员会议；6.小组会议.二临时座谈会.三利用公告栏.沟通方式一般为面谈,除了成绩考核以外,在训练及辅导时也常使用沟通方式.麦当劳门市还备有各种笔记本,如服务员联络簿、经理联络簿、训练员联络簿等,这些随时可将公事上的重点写下,也可借此互传信息.麦当劳具有的这些沟通渠道,其真正意义在于创造“资源共有化”,所有工作人员持有一种共识,进而促使每个工作者参与、合作、负责.麦当劳劳动管理制度一、建立整体性劳动管理制麦当劳店平均60—80名的工作者,其中只有少数全薪工作者,这也就是说一天分三班, 每一斑只有3—5名正式职员.而正式职员一星期只工作5天,计时兼差则有“登记制度”,所以整间店面,营业时间内可能都由计时打工者掌握营运及管理.在这种情况下,使用单纯化、标准化与专业化的作业设备是必要的,但是更重要的是建立“整体性劳动管理制度”,让短期打工者的劳动力能在短时间内发挥最大功效.要想引进素质良好的计时打工者,在工作管理上难免要将这些人纳入“工作者”体制的观念中,而餐饮界兼职打工的绩效一直未见好转,这其中的原因有三点：一对于计时工作制度缺乏了解.二工作手册未能制度化.三没有为计时工作者建立一套完整的管理系统.正因为如此,所以会出现计时工作者与月薪工作者之间无法统一作业的弊端.这也是餐饮业至今仍然无法全面引进计时工作者的原因.麦当劳有句宣传口号：“任何时间、任何地方、任何人”,这并非只针对产品,它在制造方法、贩卖管理、品质与库存管理、卫生与安全管理、劳务管理、顾客管理等,都很确实地做到了“不论何时、何地、何人”的原则.实际上,整间店面的管理,都委托给管理组中职位最低的计时经理.因此,麦当劳所有的工作人员,在机会平等前提下,不论正式职员还是打工人员,每个人的地位与相对报酬都是相等的.兼职打工的原动力并不是在招募、录取时就能发挥的,他要经过教育、训练、考核、奖励、沟通的过程,自然而然提升“工作意愿”,有了工作意愿,自然可以发挥最强的原动力了.二、招募、训练员工的基本考虑麦当劳公司采取的是小组控制,因此有关招募、录用甚至离职,所有的管理工作权限都由各个店铺自行处理.至于各店内的职权如何分配,则完全由中心经理店长做主.中心经理店长在他的管理组中,选定一名企划经理,这名企划经理对劳务管理及打工人员就业规则要非常了解.企划经理的第一件工作,便是制作一张“全年店员招募计划表”.人员招募及雇佣时, 最大的考虑重点是维持“QSC”,这也是麦当劳最高的座右铭.人员招募,有几个基本来源：一靠打工人员介绍.二在店外张贴海报、制作POP.三在退职及休职人员档案中寻找.四在其他店铺退职人员档案中寻求.五在其他店张贴海报.六分发传单.七登报纸广告.八报纸夹页DM.九访问学校.十职业介绍所.三、彻底执行训练的四步骤训练的四个步骤包括准备、说明、执行、事后考核四个阶段.准备,就是训练以前的事前工作,在何时、何地、谁、作什么、怎么做,也就是说在学英文时的5W+1H的应用.接着就是说明,但这时不仅是在口头上说明,或是死背手册的文字条例,训练员要以身示范,然后再与实习的人员做一遍.若是有做错的、遗忘的地方,由训练员指正,反复地指导,一直到完全正确为止,这点也代表了执行.而事后考核工作,则是训练员在距离较远的地方观察.只要QSC没有了问题,一些细节可以等到全部的工作完成之后加以指导.四、利用工作伙伴加强训练麦当劳通常也会采取利用“工作伙伴”制度来提高工作效率.训练员将一些示范动作说明清楚后,便要求实习者照着做,然后训练员会将实习者的训练状况写在训练工作检查表备注栏之中.这些训练工作检查表不仅是代表进步状况,他还可以一并记载问题,以达到最好的训练效果.训练员与实习员在训练期间,不管是一举手、一投足,都是互相的协调,连休息时两人都在一起.这种一对一的教学方法就是麦当劳的“工作伙伴”制度.对麦当劳而言,这也是提高工作效率的最佳方法.凡是正式加入麦当劳公司职员的行列,则开始三个月的经理在职训练.在门市呆满三个月以后,再接受汉堡大学初级班进修十天,结业后回到店面,这时公司会准备MDP管理发展计划手册.MDP的内容是以具体的活动内容和行动目标为中心构成的一系列训练手册.在每一科目大标题下都有阅读、讨论、实践的功课,进而消化麦当劳的教材.这些科目包括：“人才管理”、“器材修护”、“能源管理”、“损益表”等,等精通 MDP之后,便可以升任中心经理了.五、麦当劳汉堡大学许多人都知道,麦当劳有个直属的“汉堡大学”,但是大部分的人都会问：汉堡大学都教授些什么其实麦当劳的教育训练,绝大部分都专门注意OJT在职训练,偶尔也有“职外训练”. 例如日本汉堡大学提供了两种课程,一个是BOC,一个是AOC.所谓BOC 是basic operations course基本作业讲习、AOC是 adva nced operations course是高级作业讲习.BOC的目的是教授管理人员制作方式、生产及品质管理、贩卖管理、作业及资料管理、利润管理,而AOC则运用于训练更高阶层的管理人才,他将重点放在以经营一家平均年营业额近3亿日圆的店面所需的知识来安排课程.其课程包括了QSC的研究、提高利润的方式、原料的认知、器具的维修、教育训练与人际关系、服务的原理等.。