中国一拖收购McCormick案例2012年8月22日，上海交通大学 - 法国马赛商学院与《商业评论》联合主办2012 中国企业国际化高峰论坛，现将本次论坛演讲《中国投资欧洲——一拖集团在法国收购McCormick 工厂案例分析》摘录如下。
演讲由法国新索邦大学经济学教授李国维（Xavier Richet）博士、该校在读博士研究生杨文共同撰写。
李国维教授被称为法国巴黎三大经济学教授之一。
我们看看来自于中国一拖收购法国一家公司的问题，他们为什么做这样的收购，以及哪些公司会进行国际化海外收购。
为什么中国公司选择欧洲进行海外投资。
今天早晨我们听到了一些案例，关于中国的公司进入美国投资，但是欧洲现在已经越来越多成为中国公司进行投资的目标地。
我们看看新兴经济体到美国的投资越来越多，包括中国。
今天早上我们有人谈到，有很多的到世界各地进行外国投资都有减少，除了香港地区保持着比较高的趋势。
这是中国直接投资的增长，到2010年之后。
通过这张图希望介绍这个观点，公司所有权的结构，这些公司所有权的结构、比例，这是中国投资公司所有权的结构，我们发现到欧洲进行投资的公司大部分都是较大规模的国有企业投资于某些固定的领域。
但是外国直接投资，虽然到欧洲去的投资已经增长了，但是相比中国到其他地方的投资比例比较低，这是我们探讨的一个问题。
同样，我们看看中国在欧洲内部的直接投资分布，首先是淡蓝色，比如说英国、德国、法国等欧洲内部的投资。
我们知道在深蓝色的地方，像匈牙利、波兰之间的这种并购，这是领域来分的外国直接投资，化学、汽车、煤、交通运输业等，这是在欧洲主要吸引中国直接投资的领域。
当然有很多的文献探讨了外国直接投资对于中国经济增长的促进力。
其实到海外进行投资主要有三个动因。
首先是获得资源。
第二进行平行投资以后获得新的市场，除了中国以外获得欧洲的市场。
比如说获得东欧的市场。
另外由于经济危机造成一些资产价格比较低廉，公司希望到国外获得优质资产。
我的同事王教授等去年做了一个案例研究，研究了吉利在海外投资，这可以解释收购沃尔沃的案例是很有意思的。
因为在危机之前和危机之后价格发生了天翻地覆的变化。
另外一个原因就是中国公司聚集了大量的现金，如何利用财务资源将资产多元化。
我们看看农机行业的数据。
农机行业对于中国的农业非常重要，这个行业每天生产总值大约72.6万亿元，每年增长是12%，政府对于企业提供了大量的支持，来自于中央政府的补贴。
中国希望能够提高农业的技术性，所以它给农户提供了很多补贴买农机。
还有一点非常重要，这可以解释为什么中国一托非常急迫地想要获得新的技术。
因为中国有这样的趋势，要增加农场规模，从这种小农户，比如小的拖拉机转向比较大型化的农业机械，因此可以提高单位的产量。
在农机领域，人们希望通过产品的改进减少小型拖拉机的使用，而中大型马力的拖拉机更多，在国内市场竞争比较激烈，有两个很大的集团统治了市场，第一就是一拖，第二就是北汽福田。
除此之外还有比较小的公司希望进入这个市场。
但是这些小公司想进入市场壁垒较高，因为他们缺少很好的经销网络。
为什么中国一拖要收购位于法国的这家公司呢。
因为中国一托希望获得新的技术，能够将他的技术做一个转型，从机械式的拖拉机到动力变档技术，动力变档是一个主流的技术，一拖收购它就是希望获得动力变档的技术。
刚才我说过了在中国国内拖拉机行业有两个主要竞争对手，还有5-6家外国竞争对手来到了中国市场，利润比较低，竞争主要是通过打价格战。
比如一些小的公司，他们希望能够获得一些市场份额，就打起了价格战，造成了低价。
不管怎么样有两大集团，中国一托和北汽福田。
下面我们看看中国一托集团，这是中国主要的农机供应商，同样还生产了很多其他的建筑机械，履带式的压路机，柴油引擎或者部件等等，它是一个国有企业，在1955年成立。
当时是在河南省洛阳建立的，现在主要生产还是在河南地区进行。
但是这个公司有非常广泛的经销渠道遍布全国，在29个省份都有经销渠道，在这个行业他是领头羊，在中国有25000名员工。
我们看看他的经销渠道，从现在看来他在海外的经销渠道是非常局限的。
在2010年的时候，他的销售额大概1亿多美金。
它的产量在国内也是最大的，大约是10-14万台之间。
它是中国最大的拖拉机制造商，而且有很好的专业化和高度的集成化。
中国一拖70%的部件，包括机械器件，发动机，底盘、轴等器件都是自己研发生产的，这些公司很大程度是自给自足的，对于其他公司没有很多的依赖性。
这个公司分成不同的部门，有三个领域是非常关键的。
有一些部门是职能部门，还有三个核心部门非常关键。
首先就是第一拖拉机有限公司，这是中国依托的子公司，他主要关注于拖拉机的生产，也就是说在集团内部，我们有一个子公司，它完全是专注于拖拉机的生产。
它自己也有一些子公司生产这些马达、引擎和其他配件的。
第二个重要的子公司就是中国一拖国际有限公司，它负责海外业务，包括收购。
比如这个公司在哈斯克斯坦，吉尔吉斯斯坦等进行业务的时候，就通过中国一拖国际有限公司负责的。
那家公司设立了自己专门的部门，是一个中国非洲机械有限公司，他把所有中国一拖的产品在非洲适销对路的话就推广到非洲去。
但是在不同的部门之间，特别是涉及到海外业务和总部的协调有一些问题的。
我们来看看中国一拖，它是1997年设立的，它带来了本公司一拖集团95%的收入，1997年到香港上市，后来在上海的证交所上市。
中国一拖持有第一拖拉机有限公司42.48%的股份，其他是公众持有。
我们看看为了控制内部成本，为了增加生产率，开发新的产品，寻找新的市场，并且希望能够设立一些合资企业，开发一些新的技术，很好的管理兼并与收购，这是这个集团现在的工作重点。
他们非常希望能够通过并购吸收国外新的技术，并且建立一些海外的研发中心。
在这个领域，这个公司现在在中国已经是技术最领先的了。
同时，如果和国外最先进的技术相比还是有一定的差距。
所以这个公司除了再得到中国政府的补贴之外，他们希望能够进入新的市场，获得新的技术，另外希望获得海外被收购企业很好的品牌和经销渠道。
它的利润如何，虽然它的销售额有增长，但是利润增长很慢。
第一拖拉机有限公司主要是来自于中国农机集团和其他的国有银行。
这个公司进行拓展的时候，主要在洛阳建立一些新的工作厂房，2010年的时候在河南省的西北部造了新的设施。
河南是中国的中部区域，农业是很好的产业之一。
2010年的时候在中国的新疆也造了新的生产设施，因为新疆和他们现在出口的市场比较临近，像哈萨克斯坦，吉尔吉斯斯坦。
现在我们谈到这个公司进行国际化，除了在海外进行销售之外，希望获得新的材料，来获得新的技术，填补技术的空白，打造行业方面的能力，提高自己的生产效率，并且通过海外的合作进入新的海外市场，特别是欧洲市场。
他们能够利用新市场的竞争优势，通过低成本，高效率。
另外希望通过收购一个海外公司获得先发优势。
今天早晨我们谈论追究公司收购的时候，由于知识产权方面的问题被诉诸法庭。
刚才我谈了购物单，因为现在欧元大跌，人民币相对于欧元升值了，使得很多的欧洲资产比过去相比便宜了不少。
我们看看中国一拖的海外投资，我们发现这个公司在亚洲、美洲、欧洲都有投资。
通过中国一拖国际有限公司进行合作，再通过中国一拖国际有限公司进行海外销售，并且管理备件中心、农业设备，包括拖拉机的运营和生产。
大家看到这个公司已经设定了国际化的运营网络和战略，它的大部分产品没有销上欧洲，他们考虑采取并购的方式收购欧洲的企业，能够进入欧洲市场。
这个公司在中国之外设立了一些组装线，有一些半拆装的模式在海外进行组装，把很多部件运到海外，最后在国外进行组装。
另外他们建立了一个中国非洲机械集团，建立了中非之间的合资企业。
在技术方面的合作如何呢？他们和德国的一家公司进行了压路机技术的合作，另外和英国的一家公司以及美国的西南研究所对于马达技术进行合作，另外和意大利的菲亚特，奥地利的一家公司就拖拉机技术、变速箱和齿轮箱进行合作。
它的商业合作方面，在全球100多个国家签署了107个经销商。
McCormick是一家著名的企业，过去是一家美国公司，后来被意大利的一家公司收购了，后来在法国的这家公司，对于这个公司制造拖拉机用的变速箱。
这个公司制造的产品是拥有高技术的，这个公司在技术方面很有优势，他们通过购买这个公司可以掌握技术。
因为你自己要开发技术不如买一个有这个技术的公司。
在09年的时候，这家公司是一家老的公司，而且是不断的亏损，但是他们的产品和技术是不错的。
技术方面就不详细说了，拖拉机的使用量不断增加，这会牵涉到变速箱方面的改进。
这家公司是一家现代农机公司，是比较重要的。
当时还有一个竞争对手，这个竞争对手是一家欧洲公司。
为什么这家公司要出售呢，主要是这家公司面临金融危机，劳务成本不断上涨，管理不善。
为什么一拖觉得买McCormick呢，一个是技术方面的因素可以和他形成互补。
而且一托集团的管理层也认为，这家公司还是不错的，人员经验丰富，同时它的地理位置也是比较好的。
另外可以让他在欧洲进行分销、销售和研发的综合。
因为这家公司在欧洲，你并购这家公司不仅仅能够获得技术，而且也能够让产品进一步扩张到更多的地区。
而且法国在欧洲、欧盟非常的重要，有趣的是一拖公司在并购这家公司内部存在着一些争论的。
比如说是不是要成立一个专门的团队负责并购案件。
首先管理层他们希望能够形成这个并购，因为能够进一步的加强企业的产业化。
另外，市场也是有利的。
不过当时人们存在反对的意见，认为缺乏准备和相关并购方面的经验，而且并购的成本太高，不仅是并购者本身，还涉及到公司未来的运营。
工资水平越来越高也是他们所担忧的问题。
另外，他们认为这家公司设备陈旧，需要进行更多的投资，这是中国管理团队提出的问题。
因为进行两个企业的整合成本是很高的，因此双方之间必须要做出一些妥协。
并购的一方要考虑到如何进行并购，另外运营的一方考虑到今后如何进行运营。
当然最终这个并购是非常成功的，因为一拖公司很好掌握了这家公司的控制权。
另外及，一拖公司和福田公司是竞争对手。
福田公司曾经也想并购这家公司，最终却失败了。
因为他们只想要这家公司的技术，不想负责他们的员工。
但是一拖公司本着一种合作的精神，考虑到被并购公司法国工人和员工的情况。
而且他们也向法国地方政府解释了未来企业扩张的计划。
因此，他们最终成功进行了并购。
说到这起案例给我们的经验和教训。
我们今天早上讨论了这一类的并购情况，像一拖公司依赖于中国的广大市场，另外他有一个非常强大的工业基础，控制力非常大，能够获得中央和地方政府的支持。
另外中国市场本身的竞争非常激烈，同时中国的市场发展得非常快。
通过并购法国的公司，能够让一拖公司获取他们以前没有过的经验和技术。
但是在并购之后，我们还面临着一些问题，如何进行文化的融合，如何真正把法国的技术转移到中国来，这些问题还没有解决。
