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六西格玛之测量流程图(PPT 68页)_11168

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六西格玛完美版PPT

六西格玛完美版PPT

2
Part two
六西格玛改进活动的五个阶段
为了达到6 σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。 现在六西格玛已经演变成一套行之有效的解决问题和提高企业绩效的系统方法论，其具体实施模式为 DMAIC,它代表了六西格玛改进活动的五个阶段。
1
界定（define）:陈 述问题，确定需要 改进的目标及其进 度，规划项目资源， 制定进度计划
其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的 气泡（直径2m二m．以上长）期由专目门标补胶：人肉员进眼行可局部视补气胶，泡作板正品数使的用。发生率在5%以下，需补胶的气泡
数的发生率在0.5%以下。
分析阶段：
1）灌胶流程展开
半成品电脑板
清洗
装模
预热
灌胶
自然固化
脱模前预热
脱模
成品 检验
B
2）电脑版气泡产生原因分析
由整灌个胶 封量胶、过具程体称的谓线灌路胶板。的元件布局、灌胶位置综合考虑，并通过实验验一证，．决近定灌期胶目时间标；肉眼可视气泡板数的发生率在20%以下，需补胶的气
3）小结：项目预计经济效益和效果 胶水罐预热温度低
泡数的发生率在1.5%以下
胶内的 气泡在 高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。
2
测量（measure）: 以灵活有效的衡量 标准和权衡现存的 系统与数据，了解 现有质量水平
3
分析（analyze）: 利用统计学工具对 整个系统进行分析， 找到影响 质量的少 数几个关键因素
4
改进（improve）: 运用项目管理和其 他管理工具，针对 关键因素确立最佳 改进方案
5
控制（control）:监 控新的系统流程， 采取措施以维持改 进的结果，以期整 个流程充分发挥功

[企业管理]6西格玛模版ppt课件

[企业管理]6西格玛模版ppt课件

类型
计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型 计数型
测量方法
2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析 2水准分析
25
分析日：03.3.20-30 分析者：XXX
测量时期
连续3日 连续3日 连续3日
测量 Y值
Y2，Y3 YI Y2，Y3 Y2，Y3 Y3 Y2，Y3 Y3 Y1
27
27
改进
28
28
改进（IMPROVE)
改善前
改善后
说明：
29
29
改进（IMPROVE)
区分 1 2 3 4 5
平均
改善前 3.25 3.25 3.50 3.25 3.00 3.25
改善后 3.50 3.75 3.50 3.50 3.75 3.60
备注
BM 膜品位 提高
膜品位
4.0 3.25
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
3
1
1
54
20
20
测量（MEASURE)
FMEA
NO Process Step Process Input 潜在的失败模式 潜在的失败影响 SEV 潜在的要因 OCC 当前的控制方法 DET RPN
1
G（BR）涂敷 荧光粉涂敷状态
RPM快
涂敷不足
8
设定不合理
11 G（BR）涂敷 荧光粉涂敷状态
12 DIPPING/擦净
Dipping深度
14
SLY膜检
膜检员工差异

六西格玛之测量流程图

六西格玛之测量流程图
•一切活动都以流程形式进行。

流程的质量决定产出的质量。
•惊人的教训

#1: 大多数人都不从流程角度来思考。
他们宁可从孤立事件的角度来思考。

#2: 即使他们相信从流程角度来思考的价值， 大多数人仍然不从流程角度来思考。

#3: “流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。
流程图 -11-
SIPOC
流程图 -12-

流程图 -13-
为何要绘制 SIPOC 图？

宏观了解流程。
避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。



确保重点在于顾客。
流程图 -14-
SIPOC: 输入
想法
流程

此时您可能会有50-100个输入变数。
在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。
流程图 -15-
SIPOC: 宏观了解流程
流程图 -4-
潜在原因变数的发掘 输出
输入(来源)
-SIPOC图 -Process Map -X-Y Matrix (FDM, C&E Matrix) -FMEA
理解 当前 流程
导出 所有 潜在 原因 变数
分析 X ’s 对 Y构成 的影响 图,并优 先排序
输出 -潜在原因变数
-优先排序的X’s清单
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
合格率
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平

六西格玛介绍PPT课件

六西格玛介绍PPT课件

-
2
三、 6的意义与计算 1、DPU的意义与计算 2、DPMO的意义与计算 3、DPMO与X的转换 4、工序指数Cp、Cpk与6 的关系 5、3与6的比较
四、 6战略 1、质量的概念不再只局限于产品的质量 2、 6是公司文化的中心 3、 6的组织架构 4、制造业与6
五、 6战术 （DMAIC) （演示一个6项目） 1、Define (定义) 2、Measure (测量) 3、Analysis (分析) 4、Improve (改进) 5、Control (控制)
-
7
在美国99%的合格率(2.6)将意味着:
b每小时丢失20,000个邮件 p每天有 15 分钟喝上不安全的水 h每周作错 5,000 次手术 j在大部分主要机场, 每天有两次过长或过短的着陆
s 每年开出 200,000 个填错的处方 g 每月大约会停电7 小时
6的标准是在一百万次机会当 只有3.4 次出错
First Pass Yield(一次合格率)=全过程中未产生任何缺陷的单元数/总单元数
Rolled Yield (单元的缺陷数为零的几率） （The likelihood that any given unit of product will contain 0 defects)
e YRT= -DPU
DPO (Defects per Opportunity)=Defects/TOP (每个机会中产生的缺陷数）=缺陷数/总机会
DPMU(Defects per million units)=DPUx 106 （每百万单元中的缺陷数）
-
20
计算个数的概念与公式（非连续数据）
DPMO (Defects per Million Opportunities) = Defects / TOP x 106 = 缺陷数 / TOP x 106

六西格玛的讲解课件

六西格玛的讲解课件

分析结果表明评价人与基准表现出的一致性良好。
注：“1”为合格；“0”为不合格。 基于上述信息，判定该测量系统中，评价人 ABC均接受，该测量系统符合要求。
四、六西格玛方法体系
M阶段过程能力分析
单值控制图显 示控制限制范围 之外有 1 个点， 控制限制范围之 内有 7个点，表 示有非随机模式 ，从而说明存在 特殊原因 。 移动极差控 制图显示没有一 个点高于控制上 限。说明生产流 程还是有效的， 工程控制也是有 效的。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
让6 sigma管理模式 声名大振的还是美国通用 电气公司（GE），自 1995年推行6 sigma管理 模式以来，由此所产生的 效益每年呈加速度递增： 每年节省的成本为右图； 利润率从1995年的13.6％ 提升到1998年的16.7％。
一、六西格玛导入
2、起源与发展
有效性 ≥90%
96.0% 98.0% 96.0%
A B C
结论：
1 31 1 31.0 1 119 0 119.0 0 150 1 150.0 1 C1 0.92 1 0.94 0 --1
总 计 1 1 1 1.00 1 1 0.00 1 计算 C 1 30 误发警报的比例 1漏发警报的比例 1 1 期望的计算 24.0 30.0 0 0 1.00 120 ≤ 2% 0 计算 ≤5% 119 期望的计算 96.0 120.0 0 0 0 150 2.00% 2.00%120 1 1 1 计算 总计 期望的计算 120.0 150.0 1 1 1 Kappa Kappa≥0.75 ） 0.00% 2.00% 1 1分析结果（要求： 1 1 1 A C 1 1 1 1 1B 2.00% 2.00% 0.96 0.98 0.96 0 0 Kappa 0 0 0 1 1 1 1 1 结论：

《六西格玛案例》PPT课件

《六西格玛案例》PPT课件
改进的范围
100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
•设立相应的改进目标
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
多变量研究-不同厨师的面包口感
DMA I C
One-way ANOVA: Taste versus Chef
Analysis of Variance for Taste
Source DF SS MS F P
Chef 2 63.517 31.758 32.57 0.000
Error 27 26.325 0.975
我们怎样筛选导致变异的关键因素<Xs>?
SBTI/AMC Partnership 27
DMA I C ….. 筛选潜在的导致变异的因素(Xs) 我们怎样筛选导致变异的因素<Xs>?
采用流程图的输出结果 做因果矩阵 厨师、供应商、技术专家、顾客一 起打分 结果将找出"关键少数"的因素
关注"少数关键"因素
Total 29 89.842
Boxplots of Taste by Chef
Individual 95% CIs For Mean
(means are indicated by solid circles)
Based on Pooled StDe10v
Level N Mean StDev ---------+--------9-+---------+-------

(完整)六西格玛简介精品PPT资料精品PPT资料

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六西格玛简介
目录
1. 简介 2. 项目实施 3. 管理特征 4. 实施效果 5. 案例
简介
六西格玛 ---- 一个统计学的概念
σ是希腊字母里的一个字母。 专业术语“σ”定义为标准偏差----用来描述我们要研究的特性值相对于其平均值的偏离程度。 对于一个过程来说，“σ”是一个度量单位，它显示过程的稳定性如果？“σ”越大，说明过 程执行情况越不好，过程越不稳定。
• 全面改进业务的方法。
人员，方法，设备，材料，测量
西格玛是对完好度的一项衡量内容。
• 通过降低缺陷、加工周期、对环境的影响
• 相当于百万之3.4的缺陷率。
和其他不必要的波动来推业务过程的改进。
六西格玛（Six Sigma）作为一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史 密斯（Bill Smith)于1986年提出的。
6个西格玛 5个西格玛 4个西格玛 3个西格玛 2个西格玛 1个西格玛
3.4失误/百万机会
意味着卓越的管理，强大的竞争力和忠诚的客户
230失误/百万机会
优秀的管理、很强的竞争力和比较忠诚的客户
6,210失误/百万机会
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
66,800失误/百万机会
意味着平平常常的管理，缺乏竞争力
“重复性”和“再现性”认可新这经个测济量环系统境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
烤几只“正常”状况下的面包
专注于缺陷(就是分数<7)
需要验证我们的温度表的准确性
也许5西格玛就足够好了！六西格玛 衡量：
意味着较好的管理和运营能力，满意的客户
六西格玛方法：
输出：确定关键少数X的工差
确建定立并 Y和确关认键目X标直的接规的范函限数•关系以西格玛为尺度的衡量水平，其中

六西格玛之测量流程图(PPT 68张)

六西格玛之测量流程图(PPT 68张)


•产出

该流程生产什么产品？ 该流程的产出是什么？ 该流程在哪里终止？ 谁使用该流程的产品？ 该流程的顾客是谁？
流程步骤

每项投入有什么变化？
•顾客

有什么转换活动？
流程图 -18-
SIPOC 举例
供应商
制造商
投入
复印机
流程
产出
复印件
顾客
您
办公用品 供应公司
纸张
档案
色粉
复印
起点
lass lass
终点
YRTP
44%
合格率
对顾客的提问,由谁解答
流程图 -9-
现有流程的理解 质量与流程


质量是由顾客根据流程的产出来判断的。 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。 要改进质量，必须改进流程。

强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用 数据来证明改变就是改进。
流程图 -10-
现有流程的理解 流程
流程图 -8-
现有流程的理解
流程的4大要素
-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值 -顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客) -目标(Target):
一个流程应该有需要完成什么状态的目标
-责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理?
测量(Measure)阶段
(Process Map)
流程图
流程图 -2-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平

六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件

六西格玛(6Sigma)培训资料PPT课件

13
(6 Sigma ) 關鍵的成功要素
• 策略要素 • 戰術要素 • 文化要素
QXA=E
14
六標準差(6 Sigma)的功用
Resour．ces 利用
決策制定．
．衡量標準
員工工作角． 色釐清
教育員工． ．
企業利潤
．解決問題的 策略方案
．客戶滿意度
15
對六標準差(6 Sigma)的誤解
統計學的． 陷阱
17
建立需要(6 Sigma)的企業文化
• 創造一種 想要改變 的需求
而且
• 抗拒 — 對改變的一致反應
18
Process “0” Before DMAIC
主步驟
A
確認
核心企業流程
確認 核心流程
與 關鍵顧客
B
定義
次
流程產出與 關鍵顧客
步 驟
C
制定
高層核心步驟
流程圖
19
Process “0” – 評估與啟動
691500.0 1.0 308500.0 2.0
66800.0 3.0 6200.0 4.0 230.0 5.0 3.4 6.0
12
六標準差(6 Sigma)的目的
•目的是 --- 品質改善 ------- 錯-------
最終目的是：
品質改善只是 一個工具 而已
增加顧客滿意度 增加企業利潤
: +886-3-4939596; +886-919755225 carl2000@
3
六標準差(6 Sigma)的出現
1980~1990年代全面品質管理時代(TQM)
各部門缺乏整合 高階的冷漠與意願 目標與概念不明確 無法跨越部門解決衝突 重心於技術工具上 培訓效果不彰 只重視產品品質

六西格玛PPT课件

六西格玛PPT课件

层次高低
第一级别， 质量管理水 平很低
第二级别， 质量管理水 平较低
第三级别， 质量管理水 平一般
第四级别， 质量管理水 平较高
第24页/共157页
什么是六西格玛管理？
六西格玛即6σ，6 Sigma管理是在提高顾客满意程 度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是 通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢 利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞 争力和持续发展能力的经营策略。它希望达到的目标： 六西格玛，意味着每一百万个机会中只有3.4个错误或 故障。
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 发 生 偏 移
Bad! Good!
s
波 动 （ 散 布 ） 大
平 均 没 有 偏 移
s
波 动 （ 散 布 ） 小
平 均 没 有 偏 移
第30页/共157页
假设我们的生产过程中其中一个工序是将金属材料切割成每个长 度为10mm的产品。当我们完成切割1000个产品后，测量每个产品的 长度，并将测量结果以直方图形式表达，我们将会得到下列结果：
LSL 下偏差
s：标准偏差，主要 描述一概率分布的离 散程度；
：均值
USL 上偏差
分布的离散程度越大 则s也越大，反之， 亦然；
s1> s2> s3
3
4.5 6
第34页/共157页
例如你每天的上班时间为8:30,同时允许正负2分钟的范围，为了方便， 你每天8:12出门，你的“目标”时间是18分钟到办公室。但是实际上每 天上班花多少时间呢？你收集整理一下你上班时间的数据，就会发现， 你的上班时间有很大的波动，有很多数据超越了你的指标范围，尽管有 这样、那样的原因。

六西格玛测量阶段PPT课件

六西格玛测量阶段PPT课件

测量阶段
步骤二：Y的性能标准
定义 性能标准是定义项目Y可接受值的界限，它与客户的
需求有关。
作用
流程应建立一个性能标准，这是把顾客的二需求变成 数字来二 衡量的最好方式。这个测量值随后将要和你目前 的流程测量值相比较，来看看这个流程满足顾客的需求 的程度是怎么样的。
P29
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
性能标准包括
流程操作定义 目标性能 规范界限 缺陷定义。 操作定义
对流程或产品特征的精确描述，排除掉任何模糊的地 方，并提供一个清晰的测量方式。
P30
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
目标性能
流程或产品特征应该达到的目标。如果在产品或 流程中没有任何偏差，这个值应该是一直要达到的。 规范界限
我们通过航空行业的例子来了解。在航空业方面， 大家知道他们顾客主要的CTQ是“准时起飞”。
飞机按照机票上的时间离开地面
这是顾客定义的“准时”
按照预定的时间，通往飞机的通道关闭
这是航空方面是定义的“准时”P32
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
你可以看出一个问题吗？
顾客所关心的是在空中飞行，而航空公司方面仅仅关心 的是把顾客弄到飞机里面。结果是：航空方面广告宣称 99%的准时起飞率，然而顾客仍然不能满意，因为他们在 飞机起飞前在跑道上白等了两个小时。
对产品或流程客户所能容忍的偏差值。通常用上 边界和下边界来表示。超出边界 的将引起客户退货。
缺陷
所有超出规二格界限的将被视为一个缺陷。
P31
SIX SIGMA IMPLEMENT
测量阶段
性能标准案例
操作定义的目的是消除模糊，让每一个人包括顾客 和所有员工对将要调查的流程在测量方式上有相同的理 解。

6sigma流程图

6sigma流程图

干扰
入 制投 可控
标准作业程序
关键投入
4- 14
为可控制的关键投入变数加上操作规格及流程目标
AD-SP Air Dryer Body Assembly
Route Ticket 1 Paperwork 2 Label Body Orientation Label adhesion O ring position Cover orientation Is the pin seated correctly? Greased O ring Does the Flush w/ surface Screw position adj. Snap ring insertedproperly?O ring function
确认管理部门提出 了一个定义明确的 问题
可以通过提出 5个为什么，以使问题描述更加精 确，但最后由管理部门对问题进行明确的定义。
4- 7
先列出上层流程图
Input
Assembly Labor Procedures Materials Equipment, Fixtures Environment Cleanliness Rework
细部流程图可能仍有很多层
4- 5
流程图有许多用途
1. 为〈现状〉提供细致的描述，以利讨论及构通。 2. 定义并突现流程中需要改善的地方，也许是减少无价值的步骤或增
加需要的步骤，其取决于流程的特定结果。
3. 把幕后的工厂文件化。
流程图可以应用在任何生产实践中：制造、设计、服务或行政管理。
4- 6
切记，建构流程图的第一步， 先要有一个定义明确的问题陈述
4 Assemble Pistons
5 Assemble Cover
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导出 所有 潜在 原因 变数
分析 X’s对 Y构成 的影响 图,并优 先排序
输出
-潜在原因变数 -优先排序的X’s清单
流程图 -4-
潜在原因变数的发掘 ➢学习目标
-可以理解现有的流程,并发现问题点 -可以理解流程图的种类 -理解流程图的KPIV,该流程的功能,KPOV -可以灵活运用C&E图,导出潜在原因变数(X’s) -可以区分潜在原因变数的类型 -通过X-Y Matrix (C&E Matrix, FDM),FMEA等,可以把潜在原因变数进行
流程图 -8-
现有流程的理解 ➢质量与流程
质量是由顾客根据流程的产出来判断的。 重点放在个别职工的工作上不能显著地改进质量。 要改进质量，必须改进流程。 强调或界定某个流程并非改进流程——我们必须作出改变，并用
数据来证明改变就是改进。
流程图 -9-
现有流程的理解 ➢流程
一切活动都以流程形式进行。 流程的质量决定产出的质量。
起点
lalassss
合格率
95%
合格率
95%
合格率
为何要绘制 SIPOC 图？
宏观了解流程。 避免“范围缓慢消失。” 突出显示需要改进的领域。 确保重点在于顾客。
流程图 -13-
SIPOC: 输入
想法
流程
此时您可能会有50-100个输入变数。 在DMAIC整个流程中我们强调使用漏斗式汇集工具。
流程图 -14-
SIPOC: 宏观了解流程
Analyze
Improve
Control
潜在原因变数的发掘 ➢定义
找出所有对Y有影响的潜在原因变数(X’s),列举并将其优先排序. -潜在原因变数是指预想对Y的变动有影响的流程变动因素
➢主要活动
-正确理解当前的流程(As-is); -找出流程内的所有潜在原因变数(X’s)； -通过分析各个X对Y的构成的影响图,进行优先排序；
顾客
谁使用该流程的产品？ 该流程的顾客是谁？
投入/供应商
您加工的信息或材料是从哪里来的？ 谁是您的供应商？
他们供应什么？ 他们在哪里影响流程的流动？ 他们对流程及其结果有什么影响？
流程步骤
每项投入有什么变化？ 有什么转换活动？
流程图 -17-
SIPOC 举例
供应商
制造商 办公用品 供应公司
流程图 -3-
潜在原因变数的发掘 ➢输出
输入(来源) -SIPOC图 -Process Map -X-Y Matrix (FDM, C&E Matrix) -FMEA -开发新品评价会议资料 品质履历,经验等
➢主要工具
-Process Map -鱼骨图 -X-Y Matrix -FMEA
理解 当前 流程
六西格玛之测量流程图(PPT 68页)
流程图
(Process Map)
流程图 -1-
路径位置
Define Measure
Step 4- 项目Y’s的确定 Step 5- 把握Y的现水平
流程图 -2-
Step 6-发掘潜在的原因变数(X) 当前流程的理解 -Process Map 潜在原因的导出 -鱼骨图，C&E矩阵 潜在原因变数的排序 -XY Matrix, FMEA
交流您的作业。您可以用这里的表格或者另外的作业单合订本中的 表格。
流程图 -19-
如何绘制 SIPOC 图
为流程命名。 澄清流程的起点和终点（界线）。 列出关键的产出和顾客。 列出关键的投入和供应商。 找出流程的主要步骤并命名和排列顺序。
流程图 -20-
合格率的概念
收集流程每一步的收率。 计算直通率，为整个流程建立基线。 重新检讨项目范围。 合格率的显著差别表示应该为合格率最低的流程绘制新图。
惊人的教训 #1: 大多数人都不从流程角度来思考。 他们宁可从孤立事件的角度来思考。 #2: 即使他们相信从流程角度来思考的价值， 大多数人仍然不从流程角度来思考。 #3: “流程”这个词让人产生恐惧感和抗拒感。
流程图 -10-
SIPOC
流程图 -11-
SIPOC
➢目标
理解流程和系统的概念
流程பைடு நூலகம்
对流程的宏观了解经常以宏观流程图形式来表示。
第一步: 装瓶
第二步: 贴标签
第三步: 检验
第四步: 包装
流程图 -15-
SIPOC: 产出
流程
流程图 -16-
信息
有助于SIPOC的问题
目的
为什么会有该流程？ 该流程的目的是什么？ 结果是什么？
产出
该流程生产什么产品？ 该流程的产出是什么？ 该流程在哪里终止？
流程图 -7-
现有流程的理解
➢流程的4大要素
-目的(Mission): 一个流程存在应该有其目的,没有目的的流程没有存在的价值
-顾客(Customer): 流程结束后,应该有接受输出结果的顾客(包括内外部顾客)
-目标(Target): 一个流程应该有需要完成什么状态的目标
-责任者(Owner): 在现有的职能组织中,为了完成流程目标,由谁管理? 对顾客的提问,由谁解答
优先排序
流程图 -5-
现有流程的理解
➢流程(PROCESS)是什么?
-通过加工或处理输入,向内部/外部顾客输出产品或服务情报的一组彼 此相关的资源和活动
输入
输出
输入: 原材料,部件等
流程
输出: 产品或服务
及特性
不可控的输入
流程图 -6-
现有流程的理解 ➢在6SIGMA中理解流程的必要性?
-所有活动是由相互联系的连续的流程构成的; -流程有输出,而且总存在变动; -所有变动都有多种原因,其中的几个最重要; -重要的原因可以掌握和控制; -这种原理在产品,工程,情报,服务流程等方面都是一样适用
您自己 供电公司
投入
复印机 纸张 色粉 原件 电力
流程 复印
流程步骤
将原件放在 玻璃上
将盖板放下
调整设置
产出
复印件
顾客
您
档案 其它
按启动钮
将原件和 复印件拿开
流程图 -18-
SIPOC 分析练习
说明： 挑选一个流程（最好是您要研究的流程） ，然后填写下列 表格。您可能不需要所有空格，或者需要增加一些。准备好与同学
理解 SIPOC 的要素 [supplier (供应商) 、input (投入)、 process (流程)、output (产出) 、customer (顾客)] ，并能 应用到您自己的流程中。
理解宏观流程的价值。 了解如何利用流程各步骤的结果来确定改进会在哪里产生最大
的影响。
流程图 -12-