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你组织的雇主品牌有能力吸引合适素质的候选人进行人才招聘，并最终决定他们是否会申请你的职位。
但正如谚语所说，你不能管理你没有衡量的东西，雇主品牌指标是了解雇主品牌影响力的关键，让我们深入了解你需要了解的12个雇主品牌指标。
一、什么是雇主品牌指标？雇主品牌是组织个性的反映，它在候选人旅程中给潜在人才留下了深刻的印象，这对于在竞争激烈的就业市场中招聘优质人才至关重要。
雇主品牌的一些共同目标包括：接触合格的候选人并吸引顶尖人才在竞争对手之上建立良好的声誉，成为理想的雇主通过吸引更合适的申请人来降低每次招聘的成本培养更好的工作环境，使员工满意和保留。
充分利用雇主品牌需要一致的监控、衡量和完善雇主品牌指标为人力资源团队提供了一种可量化的方式来跟踪其雇主品牌推广工作的影响，证实成本和资源，并改进其雇主品牌战略。
二、如何衡量雇主品牌：指标示例雇主品牌不能仅用一个指标来衡量，但也没有一套适用于所有组织的通用指标。
相反，请专注于为你的公司确定正确的指标组合，这些指标将根据你的战略的具体目标提供有关雇主品牌推广工作的宝贵见解，这12个雇主品牌指标可用于衡量雇主品牌：1.候选人动力源提供积极的求职者体验可以加强你的招聘工作，通过在招聘过程中收集匿名反馈，从候选人那里获得有关其招聘经验的见解。
求职者净推荐值结果显示求职者对你的组织的体验以及他们推荐申请贵公司职位的可能性，该分数为你提供了有关候选人如何看待你的雇主品牌的宝贵见解。
候选NPS会询问一个必须使用分数回答的问题。
例如：“使用0-10的量表，你向朋友或同事推荐[公司]的可能性有多大？”然后根据数字对受访者进行分组。
“促销员”评分为9或10“被动”率为7或8“诋毁者”评分为6或更低被动者的回应是中立的，仅作为受访者总数的一部分。
计算公式为：（发起人人数–批评者人数）/（受访者人数）x100你的候选NPS将是一个介于-100到100之间的数字：任何积极的分数都是好的30到70之间的分数很棒任何高于70的人都被认为是优秀的。
翰威特”之岗位位评价办法之因素评分法翰威特“之岗位位评价办法”的因素评分法主要包括以下几个方面：工作质量、工作量、工作效率、工作态度和团队合作能力。
这些因素是评价员工工作表现的关键指标，通过对这些因素的评分，可以全面地了解员工在工作中的表现和能力，并为员工的绩效评价提供依据。
下面将对这些因素进行详细的描述和分析。
首先是工作质量。
工作质量是评价员工工作表现的一个非常重要的指标，它反映了员工在工作中所完成的工作的质量和精度。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作质量的评分主要是根据员工在工作中所完成的工作的精度和准确性来确定的。
如果员工所完成的工作质量较高，那么可以给予较高的评分；如果工作质量较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作质量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作能力和技能，为员工的绩效评价提供依据。
其次是工作量。
工作量是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作量的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量来确定的。
如果员工所完成的工作量较大，那么可以给予较高的评分；如果工作量较小，则可以给予较低的评分。
通过对工作量的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作量，为员工的绩效评价提供依据。
接下来是工作效率。
工作效率是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率。
在翰威特“之岗位位评价办法”中，工作效率的评分主要是根据员工在单位时间内所完成的工作量和工作效率来确定的。
如果员工的工作效率较高，那么可以给予较高的评分；如果工作效率较低，则可以给予较低的评分。
通过对工作效率的评分，可以客观地了解员工在工作中所表现出的工作效率和工作能力，为员工的绩效评价提供依据。
再次是工作态度。
工作态度是评价员工工作表现的另一个重要指标，它反映了员工在工作中所表现出的态度和态度。
“翰威特”薪酬设计的因素评分法翰威特（Hahn-Whitman）薪酬设计的因素评分法是一种常用的薪酬体系设计方法。
它将薪酬设计的因素分为不同的维度，并对每个维度进行评分，以确定薪酬的结构和水平。
下面将详细介绍翰威特薪酬设计的因素评分法。
一、维度的选择在进行薪酬设计之前，我们需要确定用于评分的维度。
维度的选择应该与组织的战略目标和价值观相一致。
常见的维度包括职位价值、员工绩效、市场竞争力、员工发展等。
这些维度对于组织内不同的职位具有不同的重要性。
二、维度的权重确定在确定维度之后，我们需要为每个维度确定其相对的重要性。
这可以通过问卷调查、专家访谈等方式进行。
权重的确定应该基于组织的战略和需求，以及员工的期望和市场的竞争状况。
三、维度的评分标准在确定维度和权重之后，我们需要为每个维度制定评分标准。
评分标准应该具有一定的量化和可操作性，以便对不同的维度进行比较和评估。
评分标准应该包括具体的绩效指标、目标和行为，以及相应的评级等级。
四、维度的评分和加权计算在有了维度和评分标准之后，我们可以开始对每个维度进行评分，并进行加权计算。
评分可以通过问卷调查、评估中心、绩效考核等方式获取。
评分应该基于可衡量的绩效指标和数据，以确保评分的客观性和准确性。
加权计算是根据权重和评分来计算每个维度的得分，并确定总体的薪酬结构和水平。
加权计算可以通过简单的加权平均或复杂的统计模型进行，以便更准确地反映不同维度的重要性。
五、结果的解释和优化在计算得到薪酬设计的结果之后，我们需要对结果进行解释和优化。
解释包括对每个维度得分的分析和解读，以及对整体薪酬结构和水平的解释。
优化包括对不合理或不满意的结果进行调整和改进，以确保薪酬设计与组织的战略和员工的期望相一致。
通过翰威特薪酬设计的因素评分法，我们可以更科学地确定组织的薪酬结构和水平。
这种方法能够考虑多种因素，包括职位价值、员工绩效、市场竞争力和员工发展等，从而更能满足组织和员工的需求。
“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它公司。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：•坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；•有力、有效地实施人力资源解决方案；•制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：•尽职尽责；•明确了解企业经营目标；•行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：•客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；•领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；•知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；•知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；•员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；•竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。
翰威特岗位评估模型介绍本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，考虑到下原则：▪因素应反映公司的价值取向▪因素应在一定程度上普遍适用于所有职位▪因素应与职位相关▪因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”▪因素应为职位区分提供一种方法▪因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
要素定义要素一：知识与技能该要素旨在评估通过各种途径所获得的所有必备“技术”，从而更加有效地完成工作任务。
知识与技能“类型”之间并未加以区别。
例如，运用某具体设备或者某一特定领域的技术或正规知识。
该要素着眼于知识水平或深度，以及实际工作中所必备的各种知识与技能的广度或类型。
注：应着重评估具体职位所要求的知识水平，而非就职人员自身所具备的技能。
▪“知识”指理解并运用大量事实或规则的能力；▪“技能”指实施所学习的/实际工作任务的熟练程度。
要素二：影响/责任该要素通过下述两个维度来进行职位评估：▪具体行为对实现组织、经营单位或部门目标并最终促成企业成功的潜在影响；▪具体职位在实现相关结果的过程中所承担的职责。
影响的评估指标包括财政收入、资产、预算权、计划或项目管理权以及其它与该职位相关的重要评估参数。
责任指对最终决策或行动的控制或影响力度。
该要素旨在评估某个职位是否承担主要责任、或共同承担责任、或仅仅是发挥间接影响。
切记，在运用上述维度时，某个职位可以通过多种方式来影响组织目标。
这时，应采用与该职位最直接相关的较高水准评估值。
注：该要素仅适用于评估该职位的常规职责范围。
其可能产生的消极影响是绩效问题，而我们在此次职位评估计划中不对个人绩效进行探讨。
要素定义要素三：解决问题/制定决策该要素旨在衡量调查问题与评估各种解决方案时所必需的判断与分析程度。
最佳雇主评选标准作者：来源：《现代企业文化·综合版》2011年第11期为了挑选出100家最佳雇主，《财富》杂志与Great Place to Work 研究所合作，对美国公司雇员进行最详尽的调查。
2011年的调查共有311家公司参与。
每家公司的得分大部分（2/3）是以研究所所做的信任指数调查为基础，该调查被发往各公司随机抽取的员工作答。
调查问题涉及员工对管理层的信用度、工作满意度以及对同事关系的看法。
得分的另外1/3来自于各公司对研究所关于文化审计的回应，包括针对薪酬福利计划的详细提问和一系列有关招聘方式、内部沟通、培训、奖励计划及多样化努力的开放性问题。
翰威特的评选标准翰威特评选方法是：1、总裁意见调查问卷——收集首席执行官或总裁对人员管理战略方面的意见，包括如何将人员管理操作与企业的经营战略相匹配。
2、敬业度与匹配度能够很好地反映企业在人员管理方面的状况。
敬业度是衡量员工在情感和知识方面对于企业的承诺和投入，它的驱动因素是薪酬回报、机会、人员关系、生活质量、工作、规章程序。
而决定匹配度的因素比较多元，大概来说，公司的人力资源实践是否能支持其战略、员工是否能很好地理解和分享公司高层领导制定的目标和战略方向。
韬睿惠悦的评选标准韬睿惠悦在全球范围内进行“卓越雇主调查”的评价维度共有10个：1、薪酬；2、福利；3、培训/发展；4、领导力；5、绩效管理；6、工作环境；7、工作满意度；8、创新；9、沟通；10、团队精神等，共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。
该调查结果显示：在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越的雇主品牌回报率接近普通雇主的2倍。
中国人力资源管理年度盛典组委会的评选标准“2007中国年度雇主调查”分解为：四个层面：1、综合指标层面；2、社会指标层面；3、股东指标层面；4、员工指标层面。
八个维度：1、企业经营效益；2、企业社会责任；3、薪酬福利；4、劳资关系；5、员工敬业度； 6、职业发展； 7、工作氛围；8 、员工生活质量。
翰威特薪酬设计的因素评分法翰威特(HayGroup)是全球领先的薪酬和人才管理咨询机构之一。
其薪酬设计的因素评分法是一种先进的薪酬管理工具，可帮助企业确定适当的薪酬水平，为企业提供市场竞争力和员工积极性，从而提高企业的业务效益。
本文将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法的原理、应用范围以及注意事项。
原理翰威特薪酬设计的因素评分法是基于“价值”的概念来评估不同职位的相对薪酬水平。
它分析职位本质和价值观念，并将职位分解为一些影响职位价值的因素，如技能、工作内容和责任等。
这些因素被分配权重，然后使用一个分级系统为每个因素打分，从而计算出职位的相对价值。
因此，由于相同职位的价值在不同企业可能有所不同，企业可以根据该方法，将企业内部的职位与其他企业进行比较，从而确定相应的薪酬级别，实现精准定向的薪酬管理。
应用范围翰威特薪酬设计的因素评分法适用于各种规模的企业。
它不仅能帮助企业确定适当的薪酬水平，而且可以帮助企业发现人才的黄金时代。
对于企业来说，使用翰威特薪酬设计的因素评分法的好处是显而易见的。
其设计能够确保企业维持合理的薪酬水平，增加员工的忠诚度、提高工作效率，以及与同行业的企业进行竞争。
注意事项尽管翰威特薪酬设计的因素评分法是一个可行和有效的方法，但它对数据的精准度要求很高。
企业必须发布精确的工作要求和描述，以确保员工的工作职责和期望与标准相符。
此外，企业还必须能够以合理的价格来吸引和保持人才。
如果一个企业不能向员工提供合理的薪酬，员工可能会寻找更高的薪酬和更好的福利待遇。
总结翰威特薪酬设计的因素评分法，是一种有效、经济和实用的薪酬管理工具。
它可帮助企业确定适当的薪酬水平，增加员工的忠诚度，提高工作效率，促使企业在竞争激烈的市场中保持竞争力。
在企业实施薪酬计划时，应注意保持适当的平衡，确保以合理的价格吸引和保持人才，进而帮助企业实现长期稳定的增长。
最佳雇主的“晴雨表”--明阳天下拓展培训最佳雇主的名声虽然吸引人，但这不是企业最终追求的目标。
一支强有力的领导队伍是企业保持持续性发展的根本。
在这个“眼球经济”时代，“最佳雇主”的头衔无疑吸引了大多数人的眼光。
纵观2007年翰威特公司发布的“最佳雇主”榜单，我们发现本年度折桂的企业都有着4个明显特征：有效且讲求信用的领导者、聚焦人才战略、行之有效的HR管理和以客户向导为依据。
其中，“有效且讲求信用的领导者”则凝聚并体现了“最佳雇主”所特有的亲和风范。
什么才是“有效且讲求信用的领导”呢？第一，领导对员工及其未来发展表现出一种关怀的态度，是建立雇主品牌的重要因素。
只有获得员工的口碑，才能真正建立起一个品牌，同时推动雇主品牌的形成。
《孙子兵法》有云：“道者，令民与上同意也。
故可与之死，可以与之生，而不畏危。
”这句话是说，所谓“道”，就是让普通老百姓的意愿和国君一致，如果这样，他们就能够为国君而生，为国君而死，而不会怀有二心。
高明的领导者通过影响力让下属与自己的意见协调一致，更大程度地提高员工的承诺和敬业度，促进企业的持续性发展。
第二，作为CEO，领导应把履行对员工的承诺放在首位。
这样才能获得员工的信任，使员工自觉地投入工作，提升员工的敬业度。
第三，领导还应善于营造积极的氛围，建立相信员工的企业文化，为组织设计良好的愿景。
第四，通过身体力行来展示公司的核心价值观，树立榜样。
其中，尤其是一些中层领导（部门经理），他们对其直线下属具有最直接的影响力：翰威特“2007员工离职原因调查”显示，影响员工离职的十大因素中，“与直接主管沟通不畅”名列前茅。
而另一项关于“影响员工投入因素的调查”也表明，员工工作的投入程度受到包括领导树立的榜样作用、与直线经理的关系等因素的影响。
这些因素或多或少，能在企业领导者的身上体现出来。
第五，建立有效的管理梯队系统。
以上五点，我国的大部分企业如今并没有完全做到。
改进并提升中层领导的领导力是攀登最佳雇主顶峰的必由之路。
翰威特薪酬设计的因素评分法薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节，是为了激励员工发挥潜力和提高绩效而设计的。
翰威特薪酬设计的因素评分法可以帮助企业全面评估和设计薪酬制度，使其更加科学合理和符合企业的战略发展目标。
下面将介绍翰威特薪酬设计的因素评分法和其2000字的详细解析。
翰威特薪酬设计的因素评分法，主要分为四个评估因素：工作价值、人员需求、比较价值和薪酬能力。
其中，工作价值指的是根据工作的重要性和贡献度来评估薪酬的水平；人员需求则是基于企业内部对某些特定职位的需求程度来确定薪酬；比较价值是与同行业的竞争对手进行比较，参考市场行情和行业标准；薪酬能力则是根据企业的经济状况和财务能力来决定薪酬水平的高低。
首先，工作价值评估。
企业应该对各个职位进行分析，确定工作的价值和重要性，进而评估薪酬的水平。
这一评估因素需要综合考虑多个因素，如工作的专业性、难度、贡献度、对企业的影响力等。
企业可以根据工作岗位的级别、技能要求、责任与权力等因素，结合内外部市场数据进行权重评分，以确定薪酬的水平。
其次，人员需求评估。
不同企业对人力资源的需求程度不同，因此在设计薪酬时需要考虑到该因素的影响。
企业可以根据不同岗位的需求程度来确定薪酬水平，如某些技术性岗位的短缺程度较高时，可以考虑提高薪酬水平来吸引和留住相关人才。
同时，人员需求评估也需要结合企业自身的战略发展目标和竞争环境来进行综合分析，以确定薪酬设计的合理性。
第三，比较价值评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到行业标准和市场行情。
通过与同行业竞争对手的比较，可以了解到相关岗位在市场上的薪酬水平，从而确定企业的薪酬竞争力。
通过比较价值评估，企业可以了解到自身的薪酬水平是否合理，是否与行业标准相符。
如果企业的薪酬水平低于市场平均水平，可能会导致人才流失等问题，因此通过比较价值评估，可以及时针对性地进行调整。
最后，薪酬能力评估。
企业在设计薪酬时需要考虑到自身的经济状况和财务能力。
世界五大人力资源管理咨询公司之翰威特薪酬设计的因素评分法 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】职位评估因素评分法之基本原则翰威特咨询公司2001年2月目录职位评估概述 (1)要素定义 (3)要素评级 (6)职位评估工作表 (10)职位评估概述本章概要介绍了适用于公司全员的职位评估方法。
职位评估的目的在于通过一致且公平的国际通行方式，基于所有职位(而非在职者)对于贵公司的整体贡献来确定它们之间的相对序列。
因此，职位评估方法力求简单明了与职位相关易于沟通而职位评估首先应在衡量各个职位对于贵公司的价值与贡献的基础上，体现出职位之间有意义的区别。
六大要素本评估方法着重于六个与职位相关的因素用以确定各职位的相对价值。
在选择因素的过程中，我们考虑到以下原则：因素应反映公司的价值取向因素应在一定程度上普遍适用于所有职位因素应与职位相关因素尽管可能相互关联，但不应在其涵义上有覆盖，否则将导致对于某些职位要素的“多重计算”因素应为职位区分提供一种方法因素应获得员工及管理层的共同认可，否则会失去其可信度而不为大家所接受六大要素包括：1.知识与技能2.影响/责任3.解决问题/制定决策4.行动自由5.沟通技能6.工作环境各因素一旦确定后，便被明确细分成不同层级以反映各职位不同的要求水准。
职位评估方法将各要素的定义及其内部层级相结合，便构成了公司的职位评估框架，具体请参见下一章。
依照此框架进行职位评估要求对各个职位针对各因素进行分析。
评估最终产生了各职位按评估因素分析的一览表以及职位序列图。
而职位评估方案的设计应在全公司的层面上去平衡各运作单元/职能部门之间的相对关系。
因此，各因素及内部层级的定义应普遍适用，而不应偏向于某一特定专业或职能群落。
由此，本方案可跨部门地在涉及不同种类职位的大范围内去比较各职位要求的不同种类及层次。
总之，职位评估的结果能提供一个共通的职位序列框架，进而加强公司的内部公正。
全球最大的人力资源管理咨询公司之一,翰威特咨询公司联合搜狐商学院频道宣布启动2022年中国最佳雇主研究。
2022年最佳雇主的研究重点为如何将人力资源策略与商业运营匹配…人才－企业经营价值的驱动力2022年8月翰威特2022年中国最佳雇主研究媒体合作伙伴：全球最大的人力资源管理咨询公司之一,翰威特咨询公司联合搜狐商学院频道宣布启动2022年中国最佳雇主研究。
2022年最佳雇主的研究重点为如何将人力资源策略与商业运营匹配…研究背景翰威特2022年中国最佳雇主为企业如何使人力资源操作管理与企业运营相匹配提供了深刻见解。
帮助衡量企业的人才管理效率评选翰威特中国最佳雇主十年间对最佳雇主的发展趋势、见解、研究工具进行了深入分析全球最大的人力资源管理咨询公司之一,翰威特咨询公司联合搜狐商学院频道宣布启动2022年中国最佳雇主研究。
2022年最佳雇主的研究重点为如何将人力资源策略与商业运营匹配…目录翰威特2022亚洲最佳雇主研究回顾–2022年研究成果–2022 年深入见解翰威特2022中国最佳雇主研究介绍–2022 年研究背景–设计原则和研究方法–如何参加2022年最佳雇主研究–2022年最佳雇主研究有何不同？–2022年研究重要日程安排全球最大的人力资源管理咨询公司之一,翰威特咨询公司联合搜狐商学院频道宣布启动2022年中国最佳雇主研究。
2022年最佳雇主的研究重点为如何将人力资源策略与商业运营匹配…翰威特2022亚洲最佳雇主研究－回顾第5次22个900家180,000名200多万亚太区研究代表行业参与企业员工参与调研代表员工的意见翰威特最佳雇主研究是亚太地区员工和人力资源相关研究全球最大的人力资源管理咨询公司之一,翰威特咨询公司联合搜狐商学院频道宣布启动2022年中国最佳雇主研究。
2022年最佳雇主的研究重点为如何将人力资源策略与商业运营匹配…翰威特2022亚洲最佳雇主研究－回顾翰威特通过以下三种研究工具搜集参与企业信息员工意见调查问卷这些员工代表了超过(EOS): 200万名不同企业员工的意见。
最佳雇主的Ｎ个标准许多员工可能无法明确什么是最好的老板，但一定知道什么是最差劲的老板：自己的钱包越来越鼓，可是员工们却越来越穷。
一个优秀的老板，不仅仅是一个能够取得非凡绩效的老板，而且是一个具备各个方面人格魅力的人，根据美国著名咨询公司——翰威特咨询公司的调查研究，最佳雇主具有如下几个特点：１．不断激励员工实现出色业绩；２．千方百计地确保员工能够感到被重视和尊敬；３．把员工的成功与企业的持续性发展作为企业运营的主要方式来实施。
这三点都具备一个共同的特点，就是员工的地位非常之重要，贯穿到整个企业发展的核心当中去了。
翰威特咨询公司在２００５年度的研究中发现，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业。
中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达７５％，而与此形成对比的，最佳雇主以外的其他参选公司则只有５０％。
在这次参与研究的公司中，最常见的三个敬业度驱动因素为：１．薪金待遇——员工对他们是否获得与贡献相匹配的公平薪酬的看法。
薪酬计划的竞争力和公平性以及与之相关的沟通，均可对员工对薪酬的看法产生重大的影响。
２．工作流程——企业中现有的工作流程在帮助企业创造积极向上的环境，帮助员工尽可能提高效率等方面所起的作用。
３．发展前景——员工对其在公司发展前景的看法。
它会受到以下因素的影响：公司是否有机制来帮助员工确定他们的发展需求，让员工通过承担更多的职责和挑战得到发展，以及向员工提供培训以帮助他们培养有用的技能。
由此，我们可以总结出最佳顾主的标准。
标准1：确保员工感到获得重视在最佳雇主当中，“雇用”所包含的内容比通常人们所期待的，如公平的报酬、职业发展机会、受到重视的员工利益等等内涵更广、更深。
尽管这些内容的确非常重要，并且相对于其他企业，最佳雇主的员工中有更多对它们感到满意，然而，最佳雇主还是更进了一步，那就是，主动营造归属感和家庭氛围，并让每个人感到自己受到了尊重和重视。
最佳雇主的管理层会经常询问员工的观点，征询他们的意见。
为了评选亚洲最佳雇主，我们需要仔细设计调研工具，以便行之有效地评估员工敬业度以及经营策略与人力资源策略的匹配度。
尽管入选“亚洲最佳雇主”益处良多，而且本次调研属於免费性质，但参加调研的企业必需符合基本要求，即，企业必需运营达两年以上并且员工人数不少於100人。
更关键的是，确定参加调研之後，企业必需完成翰威特顾问公司提供的三项调研工具，籍此提交相关资料。
上述资料至关重要，因为我们将透过分析这些资料确定最佳雇主的特征，并且能够由此确定某个企业与其他调研企业之间的差异。
调研工具包括：∙首席执行官问卷；∙人员管理资讯库问卷；以及∙员工意见调查问卷。
首席执行官问卷由企业首席执行官或最高层经理填写，旨在探究高层领导的下列理念和观点：∙组织、经营及员工信息；∙关键策略问题；∙影响经营结果的关键要素；∙当前的人员问题；∙首席执行官在经营事宜与人员事宜之间的工作时间分配；∙关键的人力资源操作方案及其对企业经营的影响。
人员管理信息库问卷由人力资源部门负责填写。
这是一种经过修改的翰威特调研工具，这份全面的人员管理信息库问卷包括：∙招聘、聘用和入职培训；∙人员发展与学习；∙工作环境；∙薪酬待遇；∙医疗保健；∙时间、工作与生活；∙福利与财务保障；∙人员管理操作方案与经营策略；∙创新方案。
员工意见调查问卷为了取得合理的统计效果，各企业随机抽选一部分员工填写。
根据翰威特敬业模式，员工意见调查旨在检验员工的“敬业度”。
主要内容包括：∙工作；∙人员；∙薪酬；∙规程；∙机遇；∙生活质量。
参加调研的企业必需提供既定数量的员工调查问卷，具体人数视相关企业的员工总数而定。
此外，我们将随机选择部分公司进行最佳雇主审核，其中包括委派两名翰威特专业人员进行实地走访。
他们将会晤既定企业的首席执行官，与人力资源部门探讨人员管理信息库并进行两个核心小组会谈，亦即，分别与员工小组和经理小组进行会谈，确证调研工具中归纳得出的相关问题。
就地区而言，近25%的调研企业将接受审核。
最佳雇主的N个标准评选标准，最佳雇主企业必须达到"企业劳资关系和谐；企业重视关心员工工作生活环境；企业有着良好的企业文化氛围；企业本年度增长率不低于12%；在社会上有着良好的企业品牌形象"等8个评选要求。
而"伯乐奖"的评选必须符合"在挖掘企业内部人才，引进外部人才方面以及在鉴才、引才、用才、留才机制方面做出优秀成绩者；所在企业劳资关系和谐；近年度五典型劳资纠纷发生"等条件。
在2005年度的研究中，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业。
中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而对比的，除最佳雇主以外的其他参选公司则只有50%。
在2005年度的研究中，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业。
中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而对比的，除最佳雇主以外的其他参选公司则只有50%。
亚洲最佳雇主研究发现，无论在哪个国家或地区，最佳雇主都展现了三个基本特点:1、最佳雇主不断激励员工实现出色业绩2、最佳雇主千方百计地确保员工能够感到被重视和尊敬3、最佳雇主以能够实现长期成功与持续性发展的方式运作自己的业务为了建立一个强大、成功且能持续发展的企业，以下几点至关重要:1、领导层要赢得员工的信任2、为客户提供持久的优质服务3、确保人才的持续供应4、创造并管理高绩效文化最佳雇主拥有高度敬业的员工与其他参与研究的公司相比，最佳雇主的关键特别之处在于员工的敬业度水平，该水平用以衡量员工对公司的热情、投入以及作出承诺的程度。
敬业度水平更高的公司拥有更多这样的员工:他们总是积极地赞扬公司，主动融入公司，并愿意为实现公司的目标而努力。
在2005年度的研究中，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业。
中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而对比的，除最佳雇主以外的其他参选公司则只有50%。
在中国，三个因素驱动员工敬业对员工敬业度的评估只是我们研究的一部分成果，该项研究的真正挑战在于了解对于中国市场来说，哪些因素能够更加驱动员工敬业。
“亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於，他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。
无论透过哪个角度进行分析，最佳雇主的绩效通常优于其它公司。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果进一步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果，亦即，最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果，这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。
同时，调研通过大量的资料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”，而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。
自上一次亚洲最佳雇主调研以来，公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。
亚洲最佳雇主透过制定“人本”型的管理方案与政策，赢得了巨大的人员投资回报。
例如，半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。
但是，事实上，人才稀缺问题一直困扰参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。
尽管如此，人员问题仍是重中之重。
最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时，愈发关注人员问题。
2003年度亚洲最佳雇主调研结果表明，最佳雇主：•坚信人员是企业取得经营成功的关键因素；•有力、有效地实施人力资源解决方案；•制定经营决策和变革方案时，牢记员工利益。
此外，员工牢记为企业作出贡献。
调研结果表明，最佳雇主的员工：•尽职尽责；•明确了解企业经营目标；•行为模式与企业经营目标相符。
调研结果表明，亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於：他们深知为了确保持久经营能力，公司必需保持：•客户关系：能够透过一如既往的关注客户服务，建立和培养关键客户关系；•领导技能：能够吸引和留用优秀人才，确保人才供应；•知识创造：能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围，帮助创造新知识，促进未来发展和回报；•知识储备：能够通过留用关键人才和进行有系统的学习，保留员工创造的知识；•员工关系：能够维系良好的员工关系和工作环境；•竞争优势：相比竞争对手而言，能够持续提高员工生产率。
首先，我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。
具体而言，最佳雇主的基本特征包括六个方面。
亚洲最佳雇主：•重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通；•一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导定位；•聚焦核心事宜，免受干扰；•尊重员工。
确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩；•激励和维持员工士气，争创佳绩；•发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围。
亚洲最佳雇主重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通如果员工明确了解工作目标，他们将更加尽职尽责。
因而，调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与员工之间的沟通情况。
调研结果表明，相比非最佳雇主而言，最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达经营目标与指标。
最佳雇主中，87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩；而非最佳雇主中，43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。
透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比，许多道理一目了然：•最佳雇主的首席执行官指出，他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年16次；而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。
相比而言，最佳雇主的首席执行官传达这些目标与结果的频率高出2.5倍。
他们深知有效沟通的重要价值所在；•最佳雇主中，90%的首席执行官认为他们的员工熟知经营策略和目标；而非最佳雇主中，73%的首席执行官对此表示认同；•问及同一问题，最佳雇主中93%的员工认为他们透彻了解经营策略和目标，而非最佳雇主中，这一比率仅为72%。
正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们公司合理地制定目标并向全体员工传达，这大大激励了包括从高层经理到一线员工在内的各级员工。
”最佳雇主一如既往地培养最佳人才并进行相关投资，确保先导地位最佳雇主中，仅50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺，而非最佳雇主中，这一比例高达73%。
最佳雇主自然有其独到之处。
事实上，最佳雇主之所以受人才短缺影响较小，因为他们能够吸引和留用优秀人才。
最佳雇主中，99%的首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才；而非最佳雇主中，这一比率仅为77%。
问及同一问题，最佳雇主中87%的员工认为他们能够吸引和留用优秀人才，非最佳雇主中，这一比率仅为53%。
谈及人才，最佳雇主能够迅速发现和培养内部人才，进而比非最佳雇主更具优势。
此外，84%的最佳雇主设有正规的继任计划，而非最佳雇主中这一比率仅达68%。
70%的最佳雇主主要从公司内部提升资深的员工，而非最佳雇主中的这一比率仅有57%。
下列资料进一步说明了最佳雇主能够发展优秀人才，针对适当的员工持续投资，形成竞争优势。
例如：* 最佳雇主中，85%的首席执行官认为他们能够成功地发现、发展和提升适当的人才，担当未来的领导骨干；非最佳雇主中，79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。
同样，为了检验首席执行官的真实看法，我们可以了解员工意见。
最佳雇主的员工同意首席执行官的看法。
确实，最佳雇主的87%的员工认为公司能够提升最符合未来经营要求的员工；而非最佳雇主中，该比例仅为49%。
最佳雇主聚焦核心事宜，免受干扰：谈及重点，最佳雇主不仅了解最新趋势，而且了解员工如何能够影响企业经营。
他们深知，仅有某些合理的、一致的人员管理操作方案适用於本企业。
他们关注适用於本企业的方案，而非随波逐流。
最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营策略和目标，事实上，几乎所有最佳雇主的首席执行官对此表示认同。
而非最佳雇主中，仅有78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望相匹配。
90%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效，可以对企业绩效产生最佳影响，而非最佳雇主中，仅有63%的首席执行官持此观点。
•所有最佳雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓励员工展现实现经营结果所需的特定行为模式，仅有80%的非最佳雇主的首席执行官表示认同。
从员工的角度而言，最佳雇主中88%的员工认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标，非最佳雇主中这一比率仅达59%；•最佳雇主的员工认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率，最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为82%和43%；•最佳雇主的员工认为其经理支持和实施行之有效的人员管理方案。
最佳雇主和非最佳雇主企业中持此观点的员工比率分别为84%和49%；•正如某最佳雇主的一位员工所述：“我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化，公正表彰个人贡献的同时，明确协同工作的重要性。
确定小组工作结果之後，严格实行按劳分配。
”亚洲最佳雇主尊重员工，确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩某些企业主张区分高绩效与一般绩效，但仔细观察，他们并未做到这一点。
显然，最佳雇主操作方案的独特之处体现在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。
不足为奇，最佳雇主中93%的员工认为公司关注高绩效，非最佳雇主中仅有75%的员工认同这一点。
以下资料可以有力地说明最佳雇主更有可能区分高绩效与一般绩效。
* 30%的最佳雇主企业中，同一部门中“高绩效者”的基本工资涨幅超过“一般绩效者”的三倍。
这些公司均采用多种不同的调薪比率。
而非最佳雇主则令人担忧，仅有13%的企业区分同一部门中的高绩效者与一般绩效者，6%认为他们将忽略业绩水准，全体员工采用同一调薪比率。
最佳雇主的绝大多数员工坚信，公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果，经营业绩可以对员工薪酬待遇产生重大影响。
最佳雇主和非最佳雇主中持此观点的员工比率分别为83%和47%。
亚洲最佳雇主激励和维持员工士气，争创佳绩调研结果显示，亚洲最佳雇主关心员工。
他们激励员工热爱工作和实现经营目标。
员工倍感激励并具有强烈的成就感。
最佳雇主中，近88%的员工觉得公司每天都在激励自己发挥最佳绩效。
而非最佳雇主企业中，持此看法的员工比率仅为56%。
•问及能否从工作中体验到成就感，最佳雇主和非最佳雇主中表示赞同的员工比率分别为83%和47%；•最佳雇主的员工能够积极投入日常工作，近83%的员工认同这一点；而非最佳雇主中持此观点的员工不足一半；•某最佳雇主的一位员工如是说：“每天清晨梦醒时分，想到自己的工作能够为世界带来变化，我倍感欣慰。
”换而言之：“高管层活力四射、积极进取，为广大员工留下了深刻的印象他们与一线员工进行沟通并能够精确地预测市场及客户消费习惯方面的变化。
高管层时刻坚持“具体问题、具体分析”并制定相关策略并寻求创新。
高瞻远瞩的领导层是我们的竞争优势所在。
”这不正是您期望员工所说的话吗？亚洲最佳雇主发扬企业文化的感召力，营造家庭式的环境氛围最佳雇主关注企业文化对经营成功的重要影响。
向最佳雇主的首席执行官问及这一问题时，他们将讲述文化对於企业的影响力，介绍这种文化氛围中的工作模式，这是企业经营中的一个动态的组成部分，融入每一位经理、员工和客户服务之中。
他们热衷於营造独特的企业文化，并且注重透过各种机会强化企业文化。
•首先，最佳雇主的首席执行官投入大量时间关注人员问题：46%的最佳雇主首席执行官投入“大部分时间”解决人员问题；而非最佳雇主中这一比率仅为35%；•最佳雇主积极营造学习型的企业文化，82%的员工认为公司为其提供足够的技能发展机会，以便他们今後承担更大的职责；而非最佳雇主中这一比率仅为45%；•最佳雇主中，83%的员工认为工作失误有助於进行学习，不应对此予以惩罚；而非最佳雇主中50%的员工持有不同观点；某最佳雇主的一位员工说：“将员工的失误视为一种学习过程，而非错误。
就此向他们提供建设性的反馈信息和建议。
牢记‘客户满意’这一宗旨，人人都有权参与制定任何决策。
”2003年度亚洲最佳雇主调研结果证明，企业文化有助於塑造独特的企业与工作环境，最佳雇主具备员工引以为豪的表彰型和庆祝型企业文化。
