以便能够做出必要的修正,并取很得预期的成果。 ➢ 同时,这些信息应该送交管理人员本人,而不是其上级。它应该是自我
控制的。 ➢ 目前,获得这些信息的能力也在日益增强,使实施有效的自我控制成为
可能。 ➢ 如果这种的新的能力被误用来从上面对管理人员进行控制,那么这种新
技术就会瓦解管理群体的士气,并大大降低管理人员的工作效果,造成 无法估量的损害。
➢ 当然,高一级的管理当局应该保留是否批准下级制定的目 标的权力。这些目标的制定,却是上级管理人员的职责 的一个组成部分,而且实际构成了他的首要责任。
➢ 同时,每一位管理人员应该(有责任)认真参与他所属的 高一级单位目标的制定工作。他必须以积极的行动来对上 级的目标承担责。他必须知道和了解企业的最终目标、期 望他做什什么、为什么对他形成这种期望、对他进行衡量 的标准是什么以及为什么要按照这样的标准进行衡量。
➢ 最好的工资报酬方案,对于个人和群体两者来说,也不可避 免地是报酬的各种不同职能和意义的“折中”。
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➢ 最好的工资报酬方案,也既有可能 起组织作用,又有可能起瓦解作用; 既有可能引向正确的方向,又有可能 产生误导;既有可能鼓励正确的行 为,又有可能鼓励错误的行为。
➢ 几乎没有比工资报酬和工资报酬制度作用更大的信号了, 其重要性远远超过了金钱的经济意义,它向他们表明了高层 管理群体的价值观念以及他们自己在管理群体中所处的地位。
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2、上司的误导
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➢ 管理的科层结构也加重了这种危险。上司的一言一行, 不经意的评论、习惯,甚至态度,对于下属而言,可能 都被认为是经过深思熟虑的、有计划的和有含义的。
➢ 强调会计报表,只是因为与下属一样对报表也感到恼火, 或者只是想尽可能地不与公司的主管会计再发生什么矛 盾。但对于他的下属而言,这些原因却是隐藏在幕后的, 他们并不知道上司的这些想法,而只看到和听到他强调 会计报表。