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作为管理者容易犯的五个错误在管理者的职业生涯中，难免会犯一些错误。
这些错误可能会影响团队的效率、员工的士气以及公司的业绩。
下面列举了五个管理者容易犯的错误，希望对管理者们有所启示和提醒。
错误一：过分掌控作为管理者，拥有权力和决策能力能让你在团队中发挥领导作用。
然而，如果你过分掌控，过于表现出对员工的细节控制和主导权，可能会让员工感到毫无信任感和归属感，从而降低员工的士气和意愿。
管理者应该学会授权和委托团队成员，提供足够的支持和资源，让员工有更多的自主性和自我管理能力。
错误二：缺乏清晰的沟通不清晰的沟通可能会引发错误和误解。
管理者应该学会直接和清晰地沟通，如需帮助或解释，应尽早公开地解释问题。
尤其是在工作过程中，沟通应该是明确的，具备可操作性和反馈性，确保员工能够准确地和清晰地理解任务和目标，并能够及时进行沟通与反馈。
错误三：追求完美管理者在追求完美时可能会停滞不前，从而延迟团队的进展。
虽然追求完美和高质量的结果是值得提倡，但并不意味着不能快速行动并适应灵活的变化。
管理者应该支持团队成员尝试新的想法和方法，同时切实地控制时间，保持工作效率。
错误四：缺乏反馈给予团队成员反馈是不可或缺的。
管理者应该定期给予员工建设性反馈，回顾员工的工作成果和提供改进建议。
反馈不仅可以提高员工士气和工作品质，也可以帮助团队更快地达成目标。
错误五：忽略团队文化角色模糊和缺乏清晰的团队文化可能会导致团队成员之间的冲突和合作困难。
管理者应该建立和传达清晰的团队价值观和文化，以便更好地协调团队成员之间的工作。
此外，管理者应该尽可能地找到匹配公司文化和团队的员工招聘和选拔策略。
上述的五个错误未必是所有管理者都会犯的，但是，我们可以从中发现其背后的根源和体现。
规避这些错误的关键在于管理者需要开发出及时反思自己的习惯和策略，寻求持续的学习和提高，并始终关注员工士气和团队效率的提升。
管理中易犯的15种错误管理中经常出现许多错误，导致管理没法顺利执行。
目标不明确、战略不清晰、职责不清楚等等都将严重影响管理的执行。
那么到底管理中应该注意哪些容易犯的错误呢？中国不缺有想法的人，但缺有执行力的人。
然而有了执行力，还得有目标啊，没有目标的往前冲是无头苍蝇。
在管理中高层不仅要顾全大局，还要细致分工，确定清晰的指令传递给中下层，这样执行起来才会水到渠成。
谈到分工，组织结构合理化相当重要，别“学非所用，用非所长”这是在浪费资源，这样必定给执行带来一定阻碍。
说了这么多，到底什么问题容易造成管理困惑？1、目标不确定还记得高露洁的广告词吗——我们的目标是“没蛀牙”!目标很明确，把目标再放大“令牙齿更加坚固”。
有了明确的目标，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目标后，目标可以放大，具体可将目标设定为“基本目标”、“挑战目标”和“极限目标”。
有了方向和具体数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。
对于执行来讲，目标既是牵引力，也是驱动力。
2、指令不明确高层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，导致执行层面不了解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。
3、渠道不畅通渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。
4、战略不清晰没有清晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。
这也是执行力大打折扣的重要原因。
美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特(Target)的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。
团队管理中遇到的问题(一)团队管理中遇到的问题1. 缺乏明确的目标和规划•缺乏明确的团队目标：团队成员不清楚工作的具体目标和愿景，导致工作效率低下，出现团队成员间的差异化目标。
•缺乏规划：团队未制定详细的项目计划和工作流程，导致工作分配混乱，任务重复或遗漏。
2. 沟通不畅或不及时•缺乏沟通渠道：团队成员之间缺乏有效的沟通方式，导致信息传递不及时或消息丢失，影响工作协同。
•沟通障碍：团队成员在沟通中存在语言不清晰、沟通技巧不佳等问题，导致沟通效果不佳，造成误解和冲突。
3. 任务分配不合理•分工不明确：团队成员在项目开始时未明确各自的职责和任务，导致重复劳动或某些任务被忽视。
•资源不足：团队成员在任务分配中没有充分考虑每个人的能力和工作负荷，导致某些成员负责过多或任务无法按时完成。
4. 缺乏有效的协作机制•缺乏团队协作工具：团队成员之间没有使用统一的协作工具，导致信息传递困难，工作流程不畅。
•缺乏合作意识：团队成员在协作过程中缺乏互相支持、帮助和配合的意识，导致工作效率低下。
5. 决策困难•缺乏决策机制：团队成员在面对困难决策时，缺乏明确的决策流程和机制，导致决策过程拖延或决策结果不尽如人意。
•意见冲突：团队成员在决策过程中存在意见不合、理念不统一等问题，导致决策难以达成共识。
6. 缺乏有效的反馈和绩效评估•缺乏及时反馈：团队成员之间缺乏及时的反馈和交流，无法及时发现问题和改进工作。
•绩效评估缺乏客观性：团队对成员的绩效评估缺乏客观的评判标准和方法，导致评估结果不准确或不公平。
以上是团队管理中常见的一些问题，解决这些问题需要团队领导者具备良好的沟通能力、协作能力和决策能力，同时建立明确的目标规划、有效的沟通机制和协作机制，确保团队的顺利运转和高效执行工作。
团队管理中易出现的错误
--明阳天下拓展培训建立高效团队过程中需避免以下错误：
错误1：让团队成员各自作战
鼓励团队中的每一个成员将想法贯彻执行落地。
让团队中的个人各自负责流水线的一个环节，而非让每个人都能看见各自的价值在最终成果中的体现，这样的管理方式是有一定风险的。
对每个人来说都是可以预见自己在最终成果中贡献的好办法，而非仅关注自己在流水线操作中的一个环节。
错误2：让害怕失败的想法妨碍了富有洞见的尝试
企业文化中常见的是，人们对失败缄默不语。
而不能表现出像这样的态度“失败嘛，就是我们可以从中学习的地方”。
因此管理者们需要避免灌输对失败之类字眼的恐惧，这样整个团队才不会抛开试验而选择最安全的发展方式。
错误3：未在企业文化中培养数据意识
管理者们需要为团队塑造一个持续稳定的评测体系。
如果缺少这样的
关注，发展的潜能便会被花在错误的方向上，而非对驱动未来趋势变化的小细节的优化上。
互相交流量化的成功标准是怎样的。
定期和团队分享相关数据，更棒的做法是向团队呈现基于已有目标所取得的进展。
错误4：低估了变化的速度
管理者们必须要培养这样一支团队——不仅要有强大的抗打击能力，还需具有适应性强的技能和思维方式。
世界随时在变化，如果你适应不了变化的速度，你就要回被淘汰。
更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!。
管理者常犯的10种错误是人都会犯错误，管理者也是人，也会犯错误。
只不过管理者犯错成本比较高而已。
由于他通常面对的是一群人或一批人。
下面就是我给大家带来的管理者常犯的10种错误，欢迎大家阅读!一、制订不切实际的目标其结果是要么让下属浮躁，要么让下属失去信念。
可能导致组织或单位说实话的吃不开，说大话的吃香。
二、把不合适的人支配在关键岗位造成人员瓶颈，组织效率大打折扣，挫伤大多数员工的乐观性，甚至可能导致有才能的员工离开。
三、轻易许诺经常食言许诺超过组织标准，有时候封官许愿超过自己权限，往往因不能兑现挫伤下属乐观性，破坏企业分散力。
四、第一时间对下属犯错作坏的猜想习惯于主观臆断，对员工无心之过上纲上线，对同一动作背后的多种缘由视而不见，过多从坏处猜想员工犯错的动机，往往十有八九让员工蒙受不白之冤。
五、把功劳归自己把过错推给下属喜爱端架子，标榜自己一贯正确，管辖部门出了成果都是自己领导有方，万一出了差错，肯定是下属无能，甚至当作自己上司的面大骂下属笨蛋。
在上级面前打下属小报告，在下属面前谈论上级是非，也是这类人的惯用手段。
六、工作有布置无检查缺乏主见，缺乏创新，工作人云亦云，上级支配什么工作自己就当传声筒，布置完工作就认为自己事情做到位了，完全依靠下属自觉完成。
遇到下属失误就按上面一条的做法推卸责任。
七、开会不预备争论无主题开会只是显示个人权威的手段，从来不会用做推动工作的手段。
灵机一动就通知开会，人员到齐了，还没有确定会议主题。
或者原来有主题，中间任何员工插话就可能转移主题。
开会时机与会议结束时间都不在可控范围。
会议往往议而不决，决而不行。
八、以个人喜好作为推断标准对员工的成果或过错，不根据客观标准或同一标准衡量，总是从主观感觉动身，兴奋时，大错不究;生气时，小错大罚，让员工无所适从。
九、让下属为自己干私活公私不分，最初是下班时间让下属员工为自己干私活，最终进展到上班时间也胆敢要求下属员工为自己办私事、做私活。
管理中常见的错误解析你在与下属沟通中最可能犯的错误:1.从头管到脚(不要让员工成为“装在套子里的人”)管理大师杜拉克说,注重管理行为的结果而不是监控行为,让管理进入一个自我控制的管理状为了进入这种状态,管理者应该管好“头”和“脚”.“管头”最重要的是解决做什么和谁来做的问题,管理者应该清晰地描绘企业的未来,聚焦战略路线,把做什么这个问题想清楚,并透彻地讲给部下,给他们指出极其明朗的方向.2.不能认真听取下属意见（倾听是管理者与员工最好的沟通方式）有人认为,只要让自己坐在高高在上的位臵上,别人就得听他的.其实不然,不信你看,历史上重权在握的皇族们怎么不能长久地保持他们的统治呢?你要明白一个道理:有感召力才能让下属自愿追随.自古以来,能成就大事的人都懂得为自己储备人才.很好地倾听下属的声音,就是你走近员工的第一步,也是聚拢人才的第一步.3.不能给员工以家的感觉（温馨的家庭感是员工最好的工作调节剂）雇主与雇员、管理者与被管理者应该成为历史的概念,你应该让你的组织跟上时代的脚步,在一个分享民主与参与管理的氛围中建立起你温暖的大家庭.当无数个小家庭融入了组织这个大家庭后,员工们从他们小家庭成员的笑脸上得到了身为组织一员的荣耀,同时也意识到,只有组织这个大家庭发展了,才有他们小家庭的幸福美满.这似乎比起那种所谓的座谈会所具有的效力要强得多!4.不尊重员工的隐私（尊重员工的隐私就是尊重自己,尊重企业的未来）对未知与秘密的探究是人的天性,而对他人隐私的守护是做人的责任与底线.替别人守住一方秘密的同时,也为自己保留了一方净土,这是对心灵的最好慰籍.如果你不能尊重员工的隐私,甚至任意宣扬,以达到你的目的,那么你的员工也会以礼相待,还你一个苦果子吃.凡事多替下属考虑,铺就的却是你自己的路.5.不能引导员工从错误中吸取教训(引导员工不断从错误中学习才能将管理做到高效而有力)大部分员工都是真心希望能把工作做好,让自己引以为豪.作为回报,他们希望得到尊重,并能发挥工作主动性.即使他们的努力换来的是错误,他们也不希望管理者只是简单粗暴地告诉他们错了,这样他们很快就会与管理者产生抵触情绪.管理者应该能与员工共同看待错误,分析错误,从错误中走出来.6.不能随时调节与员工之间的矛盾(融洽的关系是整个集团工作的润滑剂)作为一个管理者,你的人际关系可能随时会影响你的下一步工作,平时的不和谐可能会成为你失败的导火索,所以,好的管理者会明察秋毫,总是能把人际关系的杠杆平衡住.事实上,每个人都不是完美无缺的,都可能会不经意地说出不该说的话,做出不该做的事,只要你能发现问题,弥补过失,就不会造成恶果.7.在岗位上因人设事(因人设事会造成削足适履)一个管理者要以企业目标为重要的行为指南,那么就能在因事设人的原则指导下,逐步使员工分配合理,给企业增加人力资源.因事设人是企业领导在任何时候都应该一以贯之的用人原则,否则这个企业就是一盘散落的棋子,毫无竞争力,其结果不堪设想.8.不能发挥员工自我管理能力(要帮助他们培养这种能力,同时要给予他们激励)曾经有一位立下赫赫战功的美国上将,有一次参加一个朋友孩子的洗礼,孩子的母亲请他说几句话,以作为孩子漫长人生征途中的准则.将军把自己历经征战苦难,以至最后荣获美国史上崇高地位的经验,归纳成一句极简短的话:叫他懂得如何自制!其实,培训员工更是如此,任何优秀的管理者都应牢记:管理和培训新员工的关键就在于教他如何进行自我管理.9.苛求完美(既会下蛋又会报晓的母鸡世界上还没有出现)管理者应该明确那些地方可以放手给员工,哪些则需要你的指导.同时,让员工在开始工作之前,就明白你对他们的要求,给他们一些参考方法,这样,才会在时间、工作方式上,不会给员工造成不必要的压力.挑剔和过分要求会令你的部下感到局促不安,并影响整个团队的士气.作为管理者,心胸豁达点,除受到员工的欢迎之外,对员工更是一种激励,如此,你的团队才可能朝气蓬勃,气象万千.10.赏罚不明(该赏不赏,该罚不罚是最伤害员工积极性的,也是导致工作失败的原因之一)赏罚不明历来是管理者常犯的一个错误,不该奖励的大奖特奖,该奖励的却被冷落在一边.该惩罚的得不到应有的惩罚,不该惩罚的却遭受到批评,这是最伤害员工积极性的,也是导致工作失败的原因之一.针对事实,深思熟虑,而后采取最恰当的行动.如果管理者坚持不懈地这样做,许许多多的尴尬局面是能够避免的.11.漠视员工的成绩(重视员工的成绩就是对其最好的激励)如果你的员工知道他们自己做得很好,尽管他们会继续这样做下去,但是,他们也会觉得自己应该得到公司的奖励.所以,不要太懒惰,尽量让他们得到你的嘉奖.如果你看到高标准的工作表现,就用笔记下来,为你以后对他们进行正式嘉奖做好一半的准备.然后,当他们得到公司正式嘉奖时,即使此时离他们工作完成已经有三个月了,他们也不会觉得这次的嘉奖来得很突然.不论什么时候,不仅仅希望员工作出一流的工作,还要在他们真正做到后,给予他们注意、鼓励和表扬.不要让他们觉得你认为他们努力工作是理所当然的事.12.不尊重员工(管理者只有在情感上能与员工进行很好的沟通才能留住人才)从成功者的经验来看,每个人的生命不过与周围环境进行交易的过程,如果这次交易的过程好,那成功的机率就大.因此,经营好一个人的工作和生活空间,对一个人的事业成败至关重要.如果经营者只重视现在的劳动力,而忽略他们未来的发展布局,那经营者永远都在寻找劳动者,当然最后的结论是企业缺乏人才.假如你的同事或下属今天气色不好,情绪不高,你要是问候了他,表示你对他的关切,他会心存感激的.再进一步,假如你的同事或下属感到你在真诚欣赏他,他会以最大的忠心和热忱来报答你和你的企业.13.不对员工进行价值观建设(价值观建设很重要,它可以使团队士气提升,工作质量提高)价值观的提出,不是时尚的语言和响亮的口号,而是源于企业家独特的价值追求及战略思考;价值观的推广,不是靠一般的宣传,而是靠管理者的大力倡导及强硬的制度化措施.价值观包含的内容比较广泛,总之要能使企业增强核心竞争力.用变的思想认识世界,以和的方法改造世界,企业面对复杂多变的环境,要思变、应变、改变;要解决企业发展中面临的问题,就要融会、融合、融化.14.批评方式让人难以接受(管理者的语言应该是和煦的春风,而不是怒吼的西北风)你手下的每一个员工都会有优点,否则他不会被你选择作为你的员工.你应该能从他的性格中找出优点,进行鼓励、表扬.这样,在平时的激励中,员工会有一个很好的心态,那么,当他不得不面对你的批评时,他也能够心平气和.人无完人,所以在一般情况下,你应该允许员工出错.在批评他之前,不要让员工感到惶恐不安.偶尔也有员工做出愚蠢至极、造成严重后果的事情,这时就,应该让他清醒地意识到并立即采取措施进行补救.你在分配工作中最可能犯的错误1.没能全面客观地了解员工的特长和能力(尺有所长,寸有所短)很多时候,一个公司的工作任务并不是每天都是平均的,他可以集中在一段时间成批的来,而另一段时间则较空闲,也就是说工作任务的分布总会有高峰期和低谷期.一个多面手式的员工可以从事几种不同的工作,他能够游刃有余地应付这些工作负担的波动变化.对自己的日常工作感觉不是很繁重的员工,应该能够帮助那些工作负担重的员工.或者,当某位团队成员生病了或者休假了,你也有准备好的后备力量.只要每位员工都能得到额外的工作机会,都能充分发挥自己的技能水平,你就会发现,你的团队中传播知识或技术对你的将来总是会有好处的.2.不能及时安排替补人员(替补队员应该随叫随到,上场就能发挥作用)当员工们感到他们是一个团队的一分子,整个团队在向着共同的理想和目标而奋斗时,他们就不大可能会反对承担任何有助于实现共同的理想和达到共同的目标的额外工作.你的公司的前景不应该是用一个华丽但空洞的词藻来描绘的一个玫瑰色的未来,它是通过在日常工作中你的员工为你的公司的成功和你的客户的利益而奋斗来实现的,是通过你认可团队中每位员工对整个团队高效率的工作,通过每位员工所做的贡献建立起来的.3.不理解员工之间的差异(十个手指尚且有长有短,员工之间的差异自然是理所当然的)许多管理者都知道人是不同的,但他们也知道有些情况下必须相同对待每一位员工.例如,对每个人来说,获得良好的工作表现的规则都是一样的.对管理者来说,管理的难点是如何平衡员工之间的不同.哪些是需要区别对待的,哪些是需要相同对待的,不幸的是没有一个简单的答案.4.授权不当(为了能够一贯将正确的任务授权给员工去做,第一行动就是反观自己的内心反应)如果你指派下属负责某件事,你是否给予下属职权以执行任务?你自己如何处理权责平衡的管理哲学?你是否曾经有负责任务却不被赋予权力的经历?对此你有何感想?如果权责无法相等,那么这只能注定让员工失败,这是不公平的.5.不能令到则行(在决定是否将任务分派下去时,要对各种可能的反对意见加以考虑)一个组织存在执行不到位的情况,首要责任还是在于主管,解决问题也必须从主管自身开始.主管应反思自己的个人行为、管理思路、指挥协调方式、用人方式、薪资报酬分配等方面是否存在问题,然后再检查组织结构、成员能力等方面是否存在问题.执行不到位是直接导致企业效率低下的表面原因,系统思考背后的原因,克服各种可能的障碍,或采取针对性措施,或建立预防性机制,这才是解决执行问题的根本途径.6.含糊不清(工作目标是不是让人一目了然,是员工提高效率和管理的关键)作为管理者,命令下属去做某事一定要附有一个明确的公正的标准,只有这样,下属才会办好事,且对你毫无不满.如果工作目标公之于众,就会大大增强每一个人的责任感,并将转化为工作的动力.要使所有参与工作的人不用过多的解释都明白.你的目标要十分简短,让每个人都能熟记于心.这样的话,公司的工作目标才会对员工的日常工作产生影响.7.颐指气使(管理者下命令最忌讳的就是颐指气使,这很让员工反感)凡是成功的管理者,表面上虽然下命令,实际上却也经常和部下商量.如果用这样的作法来管理人,则被用的人会自动自发地工作,管理者自己也会轻松愉快.因此,在工作中,应尽量以商量的态度去推动一切事务的完成和发展.8.不能让人信服(优秀的管理者要不断加强自身建设,提高自身素质)要成为他人强而有力的管理者,你必须发挥你的管理能力.管理能力是达到某些特殊目的的系统而有规则的途径,它需要一定的行政管理技能和诀窍.管理不仅是优秀管理者手中的一件工具,也是驾驭人的能力的一件法宝.只有从各方面提高你自身的能力,才能让你的下属信服.一个管理者首先得能够去做事情,然后你能够认清你的做法是否具有正确性.正确了就是员工的榜样,错误了要勇于承担责任.9.指手划脚(正确的指导有助于个人成长并对组织的成功产生作用)管理者有了良好的愿望却不能掌握有效的指导方法仍然无济于事.把你的思路和希望传达给了下属,却不能让你的下属理解并执行,那只能说明你在管理者技巧方面存在着问题.10.随意指使员工(任意指使别人的人,最后被淘汰的是你自己)同和尊重.让即使你是一个领导者也不应该对你的员工随意指使.对你的员工要用有效的激励方法,还应包括对员工的认他们自愿接受你的指派.哪怕是员工们工作范围之内的工作也要给他们应有的尊重.在你向他们表达你的指示时,应该学会使用礼貌语言.在他们实现或超过你对他们的期望时,用上一句简单的谢谢,我真的很满意就足够了----用不着大肆渲染,员工们就会得到最大的满足.你在绩效考核中最可能犯的错误1.奖励平庸(平庸的人永远都不是团队的榜样)有当你一贯留意优秀的员工人选,并对其表示认可、给予奖励时,偶尔表扬一个不是非常出色的员工才无大只碍.你希望整个群体都能喜欢这个员工,对他表示尊重.同时也应该让大家清楚,你说的是真心话.空洞的赞许比没有任何赞许还要糟糕2.绩效评估流于形式(让绩效评估发挥它应有的作用,就要有一套适合自己的绩效管理机制)随着时间的流逝,绩效管理系统很可能就会逐渐流于形式,被做成表面文章.实践出真知,刚开始制定绩效管理方案的时候,按照书本和别人的方案做,一般来说实行的结果都不会理想..因为好的不一定是适合自己的.优秀的管理者应该亲手制定一套属于自己公司的绩效管理机制,当然这需要很大的勇气和承受很大的压力.3.企业战略和绩效管理不能很好的结合(如果不能很好的结合就会浪费公司资源和宝贵的时间) 许多企业已充分认识到,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的活力和竞争力.这些企业期望通过制定好的绩效管理体系,促进员工成长,并推进组织绩效的提升.不少企业不惜成本,聘请顾问公司建立系统化的绩效管理体系,并投入大量的人力物力,维系这一体系的运转.4.对绩效管理的错误认识(正确认识绩效管理是正确运用绩效管理的前提)绩效管理是经理和员工持续的双向沟通过程,能帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标.绩效评价只是绩效管理的一个环节.推广绩效管理的责任在企业高层,其努力要贯穿始终,不要期待一个万能的评价表.更重要的是,转变管理者的管理方式和员工的工作方式,提醒大家关注绩效,共同就绩效进行努力并取得成果,能做到这些就够了.培训不可或缺,要让员工和部门经理都明白绩效管理对他们的好处.主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达到共识,要分析绩效目标未达到的原因,从而找到改进绩效的方向和措施.5.不能掌握支付薪金的时机(及时支付薪金是一个管理者对员工最佳的激励方法)对员工最有效的激励莫过于及时加薪了,这并不是说每个人都爱财.薪酬不光是对员工生活的一种有效帮助,更主要的是薪酬是一个员工价值的最直接反映.对于一个志向高远的员工,如果他对于自己的工作效果很满意,而作为管理者却视而不见,那么,你有可能就要损失掉这个人才了.6.薪酬标准不公平(薪酬的标准不公平,就会使激励手段发挥不出作用)在团队合作的工作中,需要的是知识共享、相互启发，很难划清团队成员的具体责任,以岗位为主的管理模式已经不是特别合适了,没有一个公平的薪酬标准很难使企业有活力.随着组织越来越扁平,职位层级越来越少,权力逐渐下移,企业需要员工掌握多种技能以适应多变的环境,薪酬标准也应该随时加以改变.7.加薪不灵活(灵活的加薪可以让每一个员工都得到应有的激励)随着竞争的日益激烈,组织对内部资源的调配能力和对外部机会的把握能力就成了企业之间竞争的重要筹码,竞争趋势的变化推动着组织机构由职能型向网络型、时效型演进.组织策略的变化导致结构的变化、文化的变化,企业的薪酬体系就要随之进行相应的革新.8.绩效衡量错位(有效使用绩效衡量方法可以对企业运营状况进行及时的反馈)绩效衡量是提高企业绩效的一个基本工具.选择合适的工具无疑是重要的,同样重要的还有如何正确地使用工具,两者共同决定了企业绩效管理的最佳效果.绩效的提高则有赖于将相关人员组织起来,对关键流程和支持系统进行分析和改进.绩效指标为企业找出了问题症结所在,因此,企业更重要的是针对这些问题采取改进措施.如果绩效衡量不能引导出绩效改进的措施,那前面所做的工作完全是浪费.你在团队管理中最可能犯的错误1.无法处理内部权力纷争(设臵一个好的管理机制来制约内部的全力纷争,有效的减少内耗)减少企业内耗是一项极其复杂的系统工程,需要我们从管理的不同角度和不同层次做大量艰苦而细致的工作.一个企业只要内耗问题解决了,这个企业就会是一个具有凝聚力和向心力的战斗集体.而一个有凝聚力和向心力的企业,就是一个有希望办成百年老店的企业.2.自己当明星(聪明的管理者懂得,管理不是自己当明星,而是创造明星)管理者的真正目的是创造明星,而非自己当明星.在荣誉到来之前,一些管理者常常利用自己的领导地位挺身而出,当仁不让,似乎这样才能表现出自己的高大形象,才能说明自己的成功.殊不知,一个管理者是否真正成功,得看他的手下员工是不是成功了,只有员工成功了,才表明你这个管理者也成功了.请记住:不要既想当教练,又想当进球的那个人.3.不实施反馈制度(没有反馈制度,你的下一步决策就会受到不利因素的牵制)只有能得到及时的、直接的、有用的反馈意见，员工们才可能在生产过程中修补错误和提高工作表现。
管理常犯的十个错误管理看是一件很简单的事情，不就是管人管事，大家都会管。
而事实上，管理是一门艺术，也是一门技术，没有系统的学习过管理理论，在实际管理工作中漏洞百出，问题极多。
只要尽可能的减少错误，多做正确的事情，才能真正做好管理工作。
管理常犯的十大错误，这是所有管理人员最经常出现的错误，也是管理者的通病。
第一个错误：逻辑！“因为”物料经常不能及时到位，“所以”生产部门要随时准备两班人员，晚班确保机动、灵活，请生产经理尽快拿出方案。
“因为”客户投诉频次太多，“所以”品质部门要增加两名客诉专员，设置一名组长，尽快完善架构、职责与考核方案。
分析：咋看非常正确，用心读两遍，发现问题的本质是“因为”造成，没有解决根本的“因为”，而是集中精力解决“所以”，这是管理中常见的逻辑错误，也是越管越乱的根本原因。
总结：管理要拨开迷雾看本质，解决“因为”的问题，就没有“所以”这个问题。
而不是错误理解逻辑，抓住“所以”这个表像做改善，最后把简单问题复杂化，复杂问题扩大化，最后管理成为负担与包袱。
第二个错误：以为懂得在日常管理中，经常发现上级批评或责骂下级，常见以下几种方式：1、“这点小事都做不好”2、“您怎么这么愚蠢”3、“读书读到几年级”4、“大学毕业证是假的吧”5、“你真没用”造成上述现象的根本原因是“上级以自己的经验揣摩下属也明白他简单的道理，自以为下级过去的阅历和掌握的技能同自己一致，造成沟通上的落差”。
改善方䅁：1、所有安排工作，尽可能书面交待，有机会让其当面复述已安排工作；2、重要工作，让其通过WBS（工作分解结构图）制定行动方案，并上交确认；3、要求下级主动汇报，上级主动稽核，“因为下级只做上级检查的工作，不做上级安排工作。
第三个错误：指挥大部分管理者习惯去指挥，去发号施令，去等侯下属的汇报，下属本来想汇报工作，没想到下属汇报1分钟，上级激情演讲59分钟，最后当然是下级很郁闷。
作为管理者，最重要的是激发下属的智慧，认可他们的业绩，培养他们的能力，坚持自己的梦想，结合自身经验，提出以下建议：上级只做带有答案的选择题，决不做问答题与判断题，举例如下：1、“下级常问，老丁，这个事情怎么做呀？”显然这是一个问答题，作为上级习惯此时发挥作用，其实应该让他提想法与思路，即使说不清楚也要让他回去组织讨论。
团队治理领导者的五个致命错误大多数领导者甚至没有意识到,自己的言行举止会迫使员工进入一种“幼兽状态〞,制定每项决策都是由于恐惊.大多数领导者都明白,命令与掌握型领导方式已是明日黄花,恐惊并不能鼓励员工.正因如此,我们往往会防止做由让人可怕的事.只有那些最差劲的恶霸老板,才会冲着员工大呼小叫、由口伤人,或威逼说假设下次还把咖啡冲得这么浓,就抓紧卷铺盖滚蛋.但是,即便是优秀的领导者,有时也会无意间让员工心生畏惧.更准确地说,我们令员工在脑海中产生畏惧,其后果是很可怕的.我们全部人都会不时说由或做由让员工可怕的事.此时,他们大脑中“反抗、逃跑或麻木〞的局部会取得掌握权.结果,当员工被困在我所说的“幼兽状态〞时,他们唯一关心的就是自己的生存问题.成为优秀员工所需的一切,包括他们的创新水平、合作水平、规律思索水平,都被抛到了九霄云外.全部的决策都被归结为一个问题：我怎样做才是最平安的？明显,我们需要员工能掌控自己的整个大脑,尤其是负责情感投入和智慧决策的局部,由于这是创造高绩效的关键.如今的经济形势需要我们帮助团队走由逆境,脱离幼兽状态,发挥自己真正的智慧.五种不易觉察的伤人行为1那么,我们是如何在无意间伤害团队、减弱文化的呢？我们毕竟是做了什么,才会把员工逼入幼兽状态？更准确地说,你做了什么？以下是我们所犯的五种不易觉察、但破坏力巨大的错误及其解决方法.1.你直接给由解决方案“帮他们的忙〞.或者,你在本该询问时供给建议.假设我们总是告知员工该做什么,而不是豉舞他们开动脑筋自己想方法,那么我们的公司里就会充满着只知循规蹈矩、不会主动创新的员工.假设养成了他们凡事必先请示的习愤,我们的员工队伍就会永久被“冻结〞在动物状态中.而假设我们豉舞他们自己解决问题,他们就会产生平安感、归属感和自信念一一在解决了食物和居住等根本需求后,这是人类最渴望获得的三种感觉.当然,我们也会帮助他们树立主人翁精神,这对他们自己和公司都大有好处.向他们提问,看看会发生什么.问一问,你会如何做这件事？你的行动会有哪些影响？如此反复数次后,员工便会期盼你向他们提由问题,而不是下达命令.他们会带着创意来找你,寻求反应和确定.而经历过几次这样的会面后,他们会找到你说：“我有一个方案,呐,就是这个,假设你不同意,请现在就告知我.〞最终,他们彻底不需要再找你请示了.每给由一个建议,都要提五个问题.你会惊异地觉察,你的员工和公司已经今非昔比了.2.你在开会时注意共享和观点证实,无视承诺和要求.一次会议为何会吓到你的员工？由于困惑和不确定性会引发恐惊.不着边际、缺乏焦点的会议会将员工逼入“反抗-逃跑-麻木〞的幼兽状态.相反,简短开心、气氛活泼、议程明确的会议,能让每个人始终处于智慧状态.关键是要了解五种沟通形式：信息共享和自我共享,辩论和决策,观点证实,要求,以及承诺.大局部会议着重于前三点,无视后两点.在抱负的状况下,信息共享活动应当适可而止,然后要让有需要的与会者提由要求,请能满意这些要求的与会者做由承诺.调整你的沟通方式,你便会收获这样的结果：会议效率提升,团队成员心情开心,工作各司其职,执行成果辉煌.3.你还没有和员工搞好关系,就急于向他们供给反应.暂且将你的员工想象成羚羊.由于你是他们的顶头上司,他们会自然而然地将你看作狮子.并不是说你成心对他们施以尖牙利爪的**统治,只是他们头脑中的幼兽在静静窥探,把人根据“朋友〞和“敌人〞分类编码.这意味着,除非你能让员工将你视为“另一只羚羊〞,否那么你就无法影响他们一一他们只会忙于保证自己的生存,没心思接受你的反应.以下这三句简洁的话语可以帮助员工放心地脱离幼兽状态：1.“假设……会怎样〞：假设在提由意见或建议之前先这样问一问,你就会排解自我的影响、削减感情因素.你会布满好奇一一不是一定要说明立场,而是开动脑筋、专心思索.这样,对方会更简单与你一起绽开头脑风暴.2.“我需要你的帮助.〞：我们将此称为“掌握方与听从方换位〞,由于当掌握方说由这句话时,他们便是在邀请听从方与自己交换角色.当你期望对方转变自己的行为,或担当更多的责任时,这句话尤其有效.3.“假设……,会不会好一些〞：当有人陷入幼兽状态原地打转,无法前进时,向他们供给一个解决方案,可以帮他们觉察可能的行动方向或积极结果.4.你只关注问题,不关注结果.人们倾向于扮演三种默认角-受害者(Victim)、挽救者(Rescuer)、迫害者(Persecutor)(这一理论是由斯蒂芬•卡普曼(StephenB.Karpman)博士最先提由的.这些角色是相互依靠的(必需要有迫害者,才会有等待挽救者来挽救的受害者),而且每天都在职场生活中上演着一幕幕活剧.它们共同构成了“紧急三角〞(TensionTriangle),当我们身处其中时,问题便成了我们关注的焦点.我们将全部的一切都看成问题,为此而心生焦虑,接着便奋起还击,进而又引发另一个问题,形成一个自我存续的无限循环.解决方法是将关注焦点从问题转向结果.我们要问的不是“由什么事了？〞和“为什么会这样？〞,而是“我们需要什么？〞和“我们如何办到？〞专注于结果给人以别样的感觉.你会觉得干劲十足、精力充足、信念百倍,稳稳地处于智慧状态,拥有更丰富的可能性、选择、创新、爱和更高层的意识.受害者成为结果创造者.挽救者成为洞见创造者.迫害者成为行动创造者.那么,你该如何实现这种转变呢？首先,识别你和对方分别扮演的角色,从积极对应方的角度同他交谈.假设他处于受害者模式,而你倾向于担当挽救者,那么你就不要说诸如“我会让你好过一些〞或“让我来帮你〞之类的话.你应当问“你想得到怎样的结果？〞和“这会对你有什么影响？〞假设你在每次交谈中都这样问,并指导别人也做由这种转变,你就可以转变公司文化,快速获得你想要的结果.5.你设计“变革〞的方式有误.几乎全部的领导者都期望并需要自己的公司开展变革,由于这是实现增长的唯一途径.但是,人们天生抗拒转变.实际上,依据罗杰・贝利(RodgerBailey)对后设程式(bbbbProgram)的研究,只有在“个别有变,其余照旧〞这个特定背景下表述变革时,才会有2/3的人能容忍变革,也就是说,领导者必需将变革描述为对我们已经在做的事加以改进：去除糟粕,添加精华.这是包装变革信息的最正确方式.不要用“变革〞这个词,可以用“开展〞来代替.抗拒不见得是坏事.这只不过是漫漫长路的第一步.另外四步是嘲讽、有用、习惯和新标准.一旦你跨过了抗拒这道屏障,就可以大踏步前进了.在上面这份清单中,你认由自己的上司,甚至你自己了吗？当你做由这些(相对简洁)的转变后,你很可能会觉察,结果取得了显著改良.全部的领导者都期望在业绩、产品销量和创新上战胜竞争对手,而我们大多数人都拥有具备这些水平的团队.我们要做到的,只是别再吓得他们遗忘了自己的水平.。
