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最全施工队伍管理制度一、组建与招聘1.根据项目需求和工种要求，确定招聘对象，建立工人招聘计划。
2.制定招聘流程和标准，招聘时注重工人的工作经验、技能和专业资质。
3.进行面试和考核，对符合条件的工人进行录用，并签订劳动合同。
二、岗位配置1.根据项目需求和工种要求，确定施工队伍的各类岗位以及人员数量。
2.对不同岗位的职责、权限和限制进行明确规定。
三、培训与教育1.对新进工人进行入职培训，包括安全培训、技术培训等。
2.对工人进行定期的培训，以提升工人的技术水平和业务能力。
3.注重安全教育，加强工人的安全意识和操作规范。
四、考核与激励1.建立科学的考核制度，包括对工人工作质量、工作效率、工作态度等方面进行评估。
2.对考核结果进行公示，并按照考核结果进行奖惩。
3.合理设计激励机制，如提供相应的薪资福利、晋升机会等，以激发工人的积极性和创造力。
五、安全管理1.严格执行施工现场安全规定，加强安全培训和教育。
2.定期进行施工现场安全检查，发现问题及时整改。
3.安排专人负责施工现场安全管理，协助解决各类安全问题。
六、协同与沟通1.优化组织结构，明确各个岗位的职责和权限，确保施工过程中各方的协同工作。
2.建立有效的沟通渠道，加强施工队伍与其他部门之间、工人之间的沟通和协调，及时解决问题。
七、技术管理1.全面掌握施工技术要求和规范，确保施工质量达标。
2.组织技术交流和学习，提升施工队伍的技术水平。
八、文化建设1.建立健康的施工文化，倡导尊重、团结、奋斗、创新的价值观。
2.加强团队意识和协作精神的培养，鼓励工人主动参与和分享。
九、纪律与承诺1.制定施工队伍的纪律规定和行为准则，明确各方的权责。
2.加强对施工队伍的纪律教育和监督，对违纪行为进行处理，维护施工队伍的良好形象。
以上是一份比较完善的施工队伍管理制度，但是实际制定时需根据具体情况适当调整。
同时，制度的执行需要有相应的考核和监督机制，确保制度的有效实施。
只有通过科学合理的施工队伍管理制度，才能确保施工任务的顺利实施和高质量完成。
等教育专业进行调整时，将建筑经济与管理、房地产开发与经营等专业纳入工程管理专业。
意在培养工科学生，通过学习管理学、经济学、应用统计学、运筹学、会计学、财务管理、工程经济学、组织行为学、市场学、计算机应用、经济法、工程项目管理、工程估价、合同管理、项目评估等学科知识，让他们能在一个工程中从概念设想到正式运营的全过程（具体工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、最终可行性研究、勘察设计、招标、采购、施工、试运行等），并进行管理。
目前，我国的工程管理专业与国家注册监理工程师、国家注册造价工程师的知识结构相接轨，专业方向涵盖工程项目管理、房地产管理经营、工程投资与造价管理、国际工程承包等方向。
总体而言，很多高校如天津大学等开设的工程管理专业都为我国的工程项目发展起了推动专用。
但目前来说，中国的工程管理主要是研究土木工程项目的管理，与国际惯例不符，也不利于我国工程项目的发展。
工程管理的范围不应该仅仅局限于土木建设工程管理。
工程管理应该包括范围更广的其他工程。
3.工程管理人才培养美国著名的《财富》杂志预测工程管理及相关职业将成为21世纪年轻人首选的职业，工程管理者早已不再仅仅指建筑工程的施工经理，现在工程管理已经成为全球管理的新热点。
工程管理广泛应用于IT、通讯、交通、能源、环保、航空航天、国防、建筑、制造、金融投资、医学和行政管理等行业。
广受美国及其他国家认可的工程管理学科划分和职业有以下19类：1. 建筑设计师11.环境工程师2.勘测师12.健康和安全工程师3.航空航天工程师13.产业工程师4.农业工程师14.船舶航海工程师5.生物医药工程师15.材料工程师6.化学工程师16.机械工程师7.建筑工程师17.采矿和地质工程师8.计算机工程师18.核工程师9.电气工程师19.石油工程师10.电子工程师(不含计算机工程师)从上表可看出，工程管理首先与工程技术有关，在获得工程师基本技能和拥有有一定的工程背景和数学知识后，方能与经济管理产生有机结合，而决不是简单的相加。
施工项目管理组织形式
施工项目管理的组织形式通常分为集中式管理和分散式管理两种形式。
1. 集中式管理：在集中式管理中，施工项目的管理由一家或少数几家专门的施工项目管理机构负责。
这些机构通常由专业人员组成，能够提供项目策划、设计、施工、监理等全方位的专业服务。
集中式管理能够有效整合资源，提高管理效率，减少重复建设，实现成本控制和质量控制的一致性。
2. 分散式管理：在分散式管理中，施工项目的管理由多个独立的施工单位或个别业主自行负责。
每个施工单位或业主独立选择项目管理方式和团队，根据自己的实际情况进行施工管理。
分散式管理的好处是更具灵活性，能够更好地适应项目的特点和需求，但也容易导致资源浪费和质量不一致的问题。
除了集中式管理和分散式管理，还有一种混合式管理形式，也被广泛应用于施工项目管理中。
混合式管理结合了集中式和分散式管理的优点，通过在项目的不同阶段采用不同的管理方式，实现资源的整合和灵活调配，提高项目管理的效率和质量。
建筑工程施工模式是指在建筑工程项目中，根据项目特点、规模、环境等因素，采用的一种组织和管理施工过程的方式。
随着我国建筑行业的快速发展，施工模式也不断创新和演变，目前主要有以下几种常见的施工模式：1. 总分包模式：总分包模式是指业主将整个建筑工程项目的施工任务委托给一家施工总承包单位，由施工总承包单位负责整个项目的施工组织、协调和管理，然后将部分施工任务分包给其他专业分包单位。
这种模式有利于业主对工程项目进行统一管理和控制，减少合同纠纷，提高施工效率。
2. 平行承包模式：平行承包模式又称为总分模式，是指业主将建筑工程项目的不同专业分包给不同的施工单位，各施工单位之间平行作业，相互协调。
这种模式有利于激发各施工单位的竞争意识，提高施工质量，但同时对业主的协调管理能力要求较高。
3. 劳务分包模式：劳务分包模式是指施工总承包单位将建筑工程项目的部分劳务作业分包给具有专业劳务作业能力的施工队伍。
这种模式有利于施工总承包单位降低劳务成本，提高施工效率，同时也为劳务分包队伍提供了发展空间。
4. BOT模式：BOT（Build-Operate-Transfer）模式，即建设-运营-移交模式，是指投资者在一定的特许经营期内，承担建筑工程项目的建设、运营和维护工作，并通过运营收入来回收投资和盈利，特许经营期结束后，项目设施无偿移交给政府。
这种模式适用于基础设施项目，如公路、桥梁、隧道等。
5. 工程总承包模式：工程总承包模式是指业主将建筑工程项目的设计、采购、施工等全部或部分工作委托给一家具有相应资质的工程总承包单位，由工程总承包单位负责项目的实施。
这种模式有利于提高工程项目的整体协调性，降低工程造价，缩短建设周期。
6. 绿色施工模式：绿色施工模式是指在建筑施工过程中，注重环境保护、资源节约和能源利用，采用绿色施工技术、材料和管理手段，减少对环境的影响。
这种模式有利于实现可持续发展，提高建筑行业的环保意识。
在实际应用中，以上施工模式可根据项目特点、地域差异、行业要求等因素进行组合和创新，形成适应性强、效率高、质量好的施工组织管理模式。
公路工程施工队的管理制度一、施工队的组织架构1. 总部设立：施工队总部设立在施工项目所在地，负责全面统筹和协调施工队的工作。
2. 领导机构：施工队设立项目部、生产部、质量监督部、安全监督部、物资采购部等部门，各部门之间互相配合、协作。
3. 人员分工：项目部负责项目管理和协调工作，生产部负责施工生产，质量监督部负责施工质量监督，安全监督部负责安全管理，物资采购部负责材料采购。
4. 领导人员：施工队领导人员具有相关专业背景和丰富的施工经验，具备较强的组织和管理能力。
二、人员管理1. 人员招聘：施工队根据项目需求，经过严格的选拔和培训，招聘符合要求的施工人员。
2. 岗位分工：根据岗位要求，对施工队人员进行合理分工，确保各岗位人员的职责明确，协调配合工作。
3. 岗位培训：施工队对新员工和现有员工进行培训和提升，提高员工的专业技能和综合素质。
4. 人员考核：对施工队人员进行绩效考核，根据绩效情况进行奖惩，激励员工积极工作。
5. 人员安全：施工队重视人员安全，建立健全的安全教育和培训制度，加强安全防护，确保施工过程中人员安全。
三、施工管理1. 施工计划：施工队制定详细的施工计划，包括施工工艺、进度计划、质量计划、安全计划等，确保施工按时按质完成。
2. 资源调配：施工队合理调配人力、物力和财力，确保施工过程中资源的有效利用。
3. 施工监管：施工队建立严格的施工监管制度，对施工过程进行全方位监测和跟踪，确保施工质量和安全。
4. 变更管理：施工队在施工过程中遇到变更情况，应及时处理并报告相关部门，确保变更合理化和可控性。
5. 质量控制：施工队严格执行质量管理制度，加强施工过程的质量控制，确保施工质量达标。
6. 安全管理：施工队加强安全管理，建立健全的安全生产责任制和安全管理体系，确保施工过程安全可控。
四、物资管理1. 物资采购：施工队对需要的物资进行统一采购，确保物资质量和价格合理。
2. 物资仓储：施工队建立物资仓储管理制度，对进出仓库的物资进行清点和登记，确保物资的安全和完整。
施工队伍管理制度一、总则1.1 为了加强施工队伍的管理，提高施工质量，保障施工安全，促进工程建设的顺利进行，制定本制度。
1.2 本制度适用于公司所有施工队伍的管理活动，包括施工人员的选拔、培训、考核、奖惩等方面。
1.3 公司应当遵循公平、公正、公开的原则，对施工队伍进行科学、规范的管理。
二、施工人员的选拔与培训2.1 公司应当根据工程项目的需要，合理选拔施工人员，确保施工队伍的专业素质。
2.2 施工人员应当具备相应的职业资格证书，无职业资格证书的人员不得从事相关工作。
2.3 公司应当定期组织施工人员进行专业培训，提高施工技能和安全意识。
2.4 施工人员应当接受公司的企业文化培训，了解公司的经营理念和发展目标。
三、施工人员的考核与评价3.1 公司应当建立完善的施工人员考核制度，对施工人员的施工质量、安全、进度等方面进行定期考核。
3.2 考核结果应当作为施工人员晋升、奖惩、培训等方面的依据。
3.3 公司应当建立施工人员评价机制，鼓励施工人员积极工作，提高施工质量。
四、施工人员的奖惩制度4.1 公司应当设立奖励基金，对在施工过程中表现突出的施工人员给予奖励。
4.2 公司应当设立处罚制度，对违反公司规定和工程质量要求的施工人员进行处罚。
4.3 施工人员奖励和处罚应当严格按照公司规定执行，确保公正、公平。
五、施工安全管理制度5.1 公司应当制定施工安全管理制度，确保施工过程中的安全。
5.2 施工人员应当接受公司的安全培训，了解并遵守施工安全规定。
5.3 公司应当定期进行安全检查，对存在安全隐患的部位及时整改。
六、施工质量管理制度6.1 公司应当制定施工质量管理制度，确保施工质量符合国家标准和设计要求。
6.2 施工人员应当严格按照施工图纸和施工工艺进行施工，保证施工质量。
6.3 公司应当对施工过程进行监控，对施工质量进行定期检查。
七、附则7.1 本制度自发布之日起生效。
7.2 本制度的解释权归公司所有。
7.3 公司可以根据实际情况对本制度进行修订和补充。
路政工程施工队伍管理制度一、总则为了规范路政工程施工队伍管理，提高工程质量和效率，保障工程安全，特制定本管理制度。
本管理制度适用于所有参与路政工程施工的队伍，对队伍人员的组织管理、安全生产、卫生保障、纪律要求等方面进行规定，确保工程施工顺利进行。
二、队伍组建1. 队伍应按照工程需求和实际情况组建，包括队长、技术人员、施工人员等。
2. 队长应具备相关工种的资质证书，具有一定的管理和组织能力。
3. 技术人员应具备相关技术资格证书，能够熟练掌握工程施工技术要求。
4. 施工人员应经过专业培训，具备相应的技能和经验。
三、安全管理1. 队伍应建立安全生产管理体系，严格执行安全操作规程，确保施工现场安全。
2. 队伍应配备必要的安全防护设备，保证施工人员的安全。
3. 在施工前应做好施工现场的安全检查，及时消除安全隐患。
4. 队伍应定期进行安全培训，提高施工人员的安全意识。
四、卫生保障1. 队伍应保证施工现场的卫生环境，定期清理垃圾、保持通道畅通。
2. 队伍应提供良好的饮食和住宿条件，保障施工人员的生活质量。
3. 队伍应定期对施工人员进行健康检查，及时发现和处理疾病。
五、纪律管理1. 队伍应建立严格的纪律要求，要求施工人员严格遵守工作纪律和规定。
2. 对于违反纪律的施工人员，应按照相关规定进行处理，严肃查处。
3. 队伍应建立奖惩制度，激励表现优秀的施工人员，同时惩罚违规行为。
六、监督管理1. 队长应定期对施工队伍进行管理和检查，确保施工进度和质量符合要求。
2. 队长应建立施工日志，记录施工过程中的重要事项，作为工程监督的依据。
3. 对于施工中出现的问题和困难，队长应及时处理并报告给上级领导。
七、工程质量1. 队伍应按照工程施工规范和要求进行施工，保证工程质量。
2. 在施工过程中应及时发现和处理工程质量问题，确保工程达到设计要求。
3. 队长应定期进行施工质量检查，及时纠正施工不良行为。
八、工程效率1. 队伍应合理安排施工计划，高效完成工程施工任务。
管理制度新模式在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断创新和改进其管理制度，以适应市场变化和提高运营效率。
传统的管理制度可能已经不能满足企业发展的需求，因此有必要探索新的管理制度模式。
在这篇文章中，我将介绍一种新的管理制度模式，并探讨其潜在的优势和挑战。
一、新模式的概念新模式是一种以传统管理制度为基础，结合了现代创新理念和科技手段的管理体系。
这种管理制度模式在管理理论和实践上有着较大的突破，能够更好地适应当今快节奏的商业环境。
二、新模式的优势1. 弹性化新模式的管理制度更加弹性化，可以根据企业的发展阶段和特点进行灵活调整。
这种弹性化的管理制度可以更好地适应市场变化，帮助企业快速响应竞争和客户需求。
2. 数据驱动新模式借助于现代科技手段，将数据驱动理念融入到管理决策中。
企业可以通过数据分析和挖掘，更准确地了解市场和客户，从而制定更有针对性的管理策略。
3. 创新激励新模式的管理制度注重激励和创新，鼓励员工提出新的想法和方案，并给予相应的奖励和支持。
这种管理模式将员工视为企业最宝贵的资源，激发其创造力和创新精神，为企业的发展注入新的动力。
4. 扁平化新模式的管理制度更加扁平化，减少了冗余的管理层级和程序，加速信息流通和决策过程。
这种扁平化的管理模式可以提高工作效率，减少资源浪费，使企业更加灵活高效。
5. 智能化新模式的管理制度借助于现代科技手段，实现了许多管理流程的智能化。
例如，人工智能可以帮助企业自动化处理客户反馈和问题解决，提高客户满意度和忠诚度。
三、新模式的应用新模式的管理制度可应用于各种不同类型的企业，尤其是那些注重创新和快速发展的企业。
例如，科技公司、互联网企业、创业公司等都可以通过引入新模式的管理制度，加速创新和发展。
在应用新模式的管理制度时，企业需要充分考虑其自身的特点和发展阶段，根据实际情况进行灵活调整。
此外，企业还需要关注员工培训和文化建设，确保员工能够顺利适应新的管理制度，发挥最大潜力。
探究建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理【摘要】建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理是当前建筑行业中一个重要的管理领域。
本文从穿透式培训管理的概念入手，分析了建筑施工企业劳务队伍的现状和培训需求，提出了一些穿透式培训管理的方法和措施。
通过对建筑施工企业劳务队伍的穿透式培训管理的效果评估，发现其在提高员工技能和工作效率方面取得了显著的成效。
然后从结论总结和展望未来的角度，指出了该研究的局限性和不足之处。
通过本研究的深入探讨，为建筑施工企业劳务队伍的管理提供了有益的借鉴和参考，也为进一步深化研究和拓展实践提供了一定的思路和方法。
【关键词】建筑施工企业、劳务队伍、穿透式培训管理、培训需求、方法与措施、效果评估、结论总结、展望未来、研究局限性、劳务队伍现状、研究意义、研究目的。
1. 引言1.1 背景介绍建筑施工行业是一个劳动密集型行业，劳务队伍是建筑施工企业中最基层的员工群体。
他们在工地上承担着重要的施工任务，直接影响到工程质量和工期进度。
由于劳务队伍多为临时性工人，流动性大、技术水平参差不齐等问题时常存在，给施工企业管理带来了诸多挑战。
为了提高劳务队伍的素质和技能水平，建筑施工企业通常会进行培训工作，但由于人员流动性大、培训质量难以保证等原因，传统的培训模式已经显得力不从心。
建筑施工企业需要探索新的培训管理模式，以提高劳务队伍的整体素质和技能水平。
穿透式培训管理是一种全新的管理模式，通过将培训内容贯穿于员工的日常工作中，让员工在实际工作中学习、实践和提升，达到事半功倍的效果。
在建筑施工企业劳务队伍中引入穿透式培训管理，有助于提高员工的专业技能和工作效率，从而提升整个企业的竞争力和发展潜力。
1.2 研究意义建筑施工企业是现代社会中不可或缺的重要行业之一，劳务队伍是建筑施工过程中最基础、最关键的部分。
对建筑施工企业劳务队伍进行穿透式培训管理，不仅可以提高员工的技能水平和综合素质，还可以提高企业的竞争力和效益，推动行业的可持续发展。
施工队管理制度范本一、引言本施工队管理制度旨在规范和提高施工队的管理水平和作业效率，确保施工过程的安全和质量，促进项目按时按质完成。
本制度适用于本施工队全体成员和相关人员。
二、组织架构1.1 施工队长：负责施工队的整体管理和协调工作，负责与业主和监理等相关方进行沟通、协调和交流。
1.2 部门经理：负责施工队的具体施工工作，包括工人的技术培训、工程进度的安排和施工质量的把控。
1.3 班组长：负责具体施工工作的组织和指导，确保施工进度和质量。
三、安全管理2.1 安全培训：对施工队成员进行定期的安全培训，包括施工现场的安全操作规范、应急处理等。
2.2 安全设备：确保施工现场配备必要的安全设备，如安全帽、安全鞋、防护眼镜等，每个施工人员必须佩戴。
2.3 安全检查：定期对施工现场进行安全检查，发现安全隐患及时整改，并记录在册。
四、质量管理3.1 质量责任：每个施工队成员都要对自己的工作质量负责，确保按照项目要求和标准进行施工。
3.2 施工记录：对施工过程进行详细记录，包括施工过程中的质量问题和解决方案，并保留备查。
3.3 质量把关：设立专门的质量检查岗位，对施工过程进行抽查和检验。
五、进度管理4.1 施工计划：制定详细的施工计划，包括每个任务的工期和完成时间，并及时调整。
4.2 施工通知：在施工开始前，向相关人员发出施工通知，确保各方了解施工进度和计划。
六、文明施工5.1 环境保护：在施工过程中，严禁乱扔垃圾、违规排放污水等行为，保持施工现场的清洁和整齐。
5.2 噪音控制：合理安排施工时间，减少对周边居民的噪音干扰。
5.3 温馨提示：为方便业主和居民了解施工进程，及时发布施工信息和注意事项。
七、奖惩机制6.1 奖励制度：对施工队成员在安全、质量和进度等方面表现突出的个人和班组给予奖励。
6.2 处罚制度：对施工队成员在安全、质量和进度等方面存在违规行为的，经过认真调查和评估，给予相应的处罚。
八、人员培训7.1 岗前培训：对新加入的施工队成员进行岗前培训，包括安全操作规范、施工技术要求等。
合理选择、规范管理、构建企业施工队伍管理新模式随着社会主义市场经济的日益成熟和建筑市场的逐步规范，提高企业核心竞争力，强化内部管理机制已成为现代企业发展的必然选择。
面对新的形势和挑战，如何选择好施工队伍，优化队伍结构，规范队伍管理，构建企业施工队伍管理的新模式，是确保项目运作有序可控，有效把握企业管理“源头”，千方百计扩大市场份额，提高企业信誉，增强企业发展实力和经济效益的当务之急，也是企业领导需要认真研究和解决的重要课题。
一、当前企业在选择、管理施工队伍中存在问题的分析。
为了适应施工企业的管理水平和竞争能力，施工企业普遍推行了项目管理，通过重组企业组织结构，聚集工程技术，经营管理人才，以提高经营管理层的智力密集程度，从而增强了项目管理的能力。
但是，由于近几年对企业自有职工队伍的基础建设重视不够，受“重揽轻干”和“自已的队伍难带，自己的职工难管”等片面认识的影响，在施工队伍的选择上过于依赖“挂靠”队伍和素质不高的农建队伍来完成工程项目的作业或施工，已经严重地妨碍了项目管理的健康发展，重要表现有以下几个方面。
（一）、企业自有职工队伍基础建设滞后。
长期以来，企业始终没有摆脱效益低下的困境，资金积累少，只能保职工吃饭保证职工的基本工资，企业负债经营现象严重，在技术更新、设备更新改造等方面较少。
因此，设备陈旧、技术含量低下的矛盾日益突出，已不能适应企业发展的需要。
同时，受用工机制的约束，企业多年不招工，职工队伍老化，缺乏朝气，高薪职工偏多，用工成本居高不下。
加之，管理基础薄弱，管理效益不高，形不成竞争的整体优势。
因此，在选择施工队伍时，往往不愿意用企业自有的职工队伍。
（二）、过于依靠“挂靠”队伍经营，无限耽误工期，加大企业成本投入。
今年5 月份，我局二公司中标沈大高速公路改扩建工程，全线于5 月28 日正式开工。
该公司沈大项目经理部在组织实施十合同段梁场筹建工作中，因资金严重紧缺，无力购置大型龙门吊车和制梁模板，原打算“挂靠” 有经济“实力”，有此类大型设备和制梁能力的承包队伍，带着资金和设备进场，承包该标段的全部制梁工程。
结果，首选队伍进场后，因拿不出大笔资金购买设备，耽误工期20多天后，自行退出桥梁预制场。
6 月中旬，该项目经理部从阜新选择了一支队伍，这支队伍因在锦朝高速公路施工时，曾被建设单位除过名，进场不足10 天即被业主及监理发现，并勒令撵出施工现场。
6 月下旬，又重新选择了两家有吊梁设备的施工队伍，其中一家因为仅有的小型龙门吊需改成大跨度的双轨走行吊车，改造费用过高等问题无法解决而合作不成。
另一家因为自己带设备进场，调遣费用较大，承包制梁单价太低而终止合作议项。
由于6、7、8近3个月的时间，队伍设备进不了施工现场，梁场不具备施工条件，形不成生产能力，造成工期严重滞后，受到业主通报批评，沈鞍段10 个合同段中排名次倒数第一，直到8月26日梁场才正式开始投产。
为按时完成年度施工计划，经请示业主同意，从11月1 日开始，采取冬季施工法，按冬季施工要求实施冬季制梁施工，预计加大工程成本约50 万元。
实践证明：单纯依靠“挂靠”队伍经营是“靠”不住的，一旦队伍招不来，资金引不来，设备带不来，就会一下子“冷场”白白浪费施工大好时光，即得挨业主批评丢了信誉，又得重新调整施组或计划，还得加大成本增加企业投入，这实属是“赔了夫人又折兵” ，教训是深刻而又沉重的。
（三）、不慎重选用农建队伍施工，一旦疏于管理，工期损失成倍增长。
在沈大高速公路K142+101.5 等6 座通道桥桩基施工中，该项目经理部曾选用了两支农建施工队伍，于6 月初开始对3 座通道桥、1 座小桥、2 座盖板涵计72 个桩基进行人工挖孔施工。
其中，有48 个井孔在作业中遇有岩石、流砂、水害等地质问题，挖孔被迫停工。
后来，他们又选择几个小型农用打井队，对这些人工挖孔进行处理，结果使部分桩孔护壁及钢模脱落，井孔坍塌，致使部分农用打井机无法施工。
最后，他们采取调用大桥钻孔大型鉆机再次处理挖孔和塌孔，直至8 月下旬才陆续成孔成桩。
这些人工挖孔，经过反复处理后，人工费、材料费和机械台班费，比原计划增加了一倍多。
（四）、管理人员自身素质不高，实行粗放型管理，以包代管现象依然存在。
项目管理人员，是参与项目工程施工的具体组织者和管理者，这些人员的自身素质不高，将会给企业的效益和信誉带来许多不可想象的负面影响。
例如：沈大高速公路10 合同段项目经理部个别项目管理人员，在公路占地界线不清楚的情况下，盲目指挥所属施工队伍在公路界桩处随意占地施工，仅毁地、毁树、毁苗及土地复耕一项，赔偿经济损失近20 万元。
又如：少数项目管理人员，存有“有权不用过期作废”的思想，在工作中利用业务之便对外包队伍进行“吃、拿、卡、要” ，稍不如意便是脸难看、事难办、下绊子，设障碍；还有极个别的项目管理人员，因施工队伍对其工作而心有余悸，在处理该队质量事故时，不能很好地结合现场实际，实事求是积极妥善处理，而是以各种借口理由妨碍事故的及时处理，给企业造成了不应有的经济损失，沈大高速公路省城三台大桥与号墩基断桩，就是因为这些问题造成了人为断桩，直接经济损失10 万。
再如：在队伍管理上仍延用“以包代管”、“以罚代管”等粗放型管理。
具体讲，在项目内部，管技术的只负责技术和质量；管工程的只负责生产和进度；管计划的只负责计划安排和计价；管材料的只负责采购和供应；管施工现场的不注重现场管理和工序质量控制，在施工作业中缺乏具体指导和问题预测能力，出了问题以“以罚了之”。
由于由于对队伍管理、成本管理、质量管理和安全管理意识上的差异，则施工现场管理比较混乱，建筑垃圾随意堆放，建筑材料浪费现象屡见不鲜；线路超高超宽，桥基偏桩断桩，翻车毁梁、毁坏通讯光缆、高压电缆等施工作业事故和交通事故时有发生。
仅因建筑垃圾堆放不当堵塞排水通道而造成的水害赔偿近2 万元，毁坏光缆电缆赔偿经济损失20多万元，交通事故赔偿10 多万元。
（五）、项目机构臃肿，人浮于事，管理效能低下。
以二公司沈大项目经理部为例，组建初期，在册的管理人员的60 多人，最多达到近100人，虽然经两次精减，最终还剩下50 多人。
闲杂人员多，真正管事和干事的没几个。
加之，管理基础工作薄弱，各类专业管理发展不均，各种关系协调不够，形不成项目管理整体的优势，造成了不必要的资源浪费和经济效益的内耗，严重的制约了企业持续、快速、稳定发展。
（六）、对项目管理成员反复进行调整，造成项目管理工作严重脱节和失控。
我局二公司在沈大高速公路十合同段施工中，曾对项目经理部的成员进行了多次不同程度的调整和更换，据统计，近时间更换项目经理 1 人，副经理3人，总工程师人，总经济师1 人，副总工程师1人，财务部长1 人，物资部长1 人，技术主管1 人，办公室主任兼调度长1 人。
由于在短时间内，对项目管理成员的反复调整更换，工作交接手续不健全完备，工作脱节，管理失控，妨碍了项目管理和资料建设的连续性。
一度项目部上下人心惶惶，30多支施工队伍普遍对项目经理部产生失落感和信任感。
特别是在部分购山料合同、变更计价资料遗失后，山皮土圸原来的合同价每立方米2.2 元，猛涨到4 元至10元不等，导致山土买卖合同纠纷不断。
这些问题的存在，原因是多方面的，从项目管理由分析，既有管理基础薄弱的问题，也有管理不健全和规章制度不落实的问题；从项目管理职能上分析，既有缺乏管理自主机的问题，也有管理经验不足和工作责任心不强的问题，但就企业本身而言，决策失误，用人失察，对新组建的项目经理部在资金投入和政策倾斜不够，是影响企业自下而上发展、经济效益不断增长的最直接、最重要的因素。
一、优化队伍管理结构，重新构建企业施工队伍管理新模式。
工程队工作为企业内部施工作的基本单元，它只有形成拳头，参与重点、难点和大型项目攻坚会战，形成诸多突击队，灵活机动等特点。
目前，企业施工队伍的组织结构和管理还不能完全适应新形势下企业发展的需要，还需进行改革调整和资源的优化配置，重新构建各项工作队伍管理和新模式。
首先，确立队伍建设目标。
要把企业施工队伍建成：人员规模适度，组织机构健全，领导班子坚强，管理功能，专业施工能力强，机械设备良好，职工队伍稳定，内部单独核算的项目施工作业的实体。
其次，优化队伍管理结构。
要以企业内部骨干队、架子队、外部分包队伍相依并存的管理格局。
其中，内部骨干队是项目施工的主体，是承担高、大、难、新、精、尖工程的主要力量。
总量应占企业施工队伍总数的60%以上，每个队定员50-70 人左右。
队内管理人员按照“工种，一专多能“的原则配置；架子队是以内部管理、技术、业务人员为主，带领外部劳务，组织施工生产的辅助力量。
总量应占企业施工队伍总数的30-40%，每个队定员50-100 人左右，内部管理人员一般不得超过12 人；外部分包队伍指附合分包条件、具有相应资质和施工能力的外部施工队伍，既合格分包商，是企业施工组织的补充力量。
进行优化和调整队伍结构，意在资源和优势的集中合理配置，使企业施工队伍更精干，专业性更强，减少管理难度和内耗，有利于企业核心力的培养。
第三，建立内部劳务市场。
将长期息工的队伍和企业富余人员与已进入基地化管理的农建队伍一并纳入企业内部劳务市场，凡企业所承揽的工程项目的专业承包、技术承包或劳务分包，均应分专业、分部分项实行内部招标竞争，从内部劳务市场中择优录用，严禁项目经理部私招乱雇，对未经招标程序路中标或未经专门培训、素质低下的农建队伍不得纳入内部市场或承担工程项目施工。
一、理选择分包队伍，避免给企业效益和信誉带来负面效应。
慎重选择合适的合格分包队伍，防止和杜绝因选择不当而造成分包违约中途解除合同，因分包队伍延误工期或因质量问题返工而影响工程进度等现象发生的重要条件。
否则，将会引发许多难以预料和解决的问题，造成整个工程被动，影响企业的效益和信誉。
1 、合理选择分包队伍的条件，一是必须具备相应的施工资质和类似工程的施工经验，并在施工中没有发生严重违约或重大质量事故；二是具有足够的资金和装备能力，资金实力筹资能力，施工设备型号、数量、状态要与拟承担的分包工程相适应；三是有足够的管理、技术力量和熟练工人，能够满足组织现场施工的要求；四是分包报价要合理，低廉，总分包差价能保证企业获得足够的管理费用。
2 、把好外部劳务队伍审批的三个环节：一是把好劳务数量关，依据施工现场实际情况，招聘劳务人员，不搞人浮于事；二是把好劳务资格审查关。
劳务人员必须有身份证，务工证和相关技术行长。
三是把好录用关，被录用的人员必须经有关部门签字认可，对于在工作中纪律性不强，能力不强预以辞退。
3 、合理签定分包合同。
工程分包管理是企业项目施工管理的重要内容，是工程项目取得的利润的重要手段，而工程分包合同是总、分包双方实施工程管理的基础和重要的依据。
