海尔集团多元化经营风险分析

案例分析：从海尔集团看风险管控2009-05-13 16:05:05来源：CIO时代【导读】：海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

海尔之所以能在逆市中取得更上一层楼的佳绩，很大程度上得益于其在亚洲金融危机以来的十多年中对风险管控的强化和创新。

美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。

而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。

世界著名的消费市场研究机构EuromonITor International(欧睿国际)最新发布的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。

在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。

这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机(尤其是在国内制造业危机)的寒冬之下的一抹盎然春意。

海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。

我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。

企业里的风险可以通过一些手法进行有效规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。

以海尔的具体风险管理措施来看：战略层风险管理集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。

海尔多元化延伸策略分析目前，国内企业对多元化发展还是抱着一种尝试的态度，对多元化的发展方向没有一个明确的主线，呈现一种盲目多元化的状态。

以海尔企业进行多元化发展为例，立足于多元化延伸的可操作性，分析其多元化存在的失误并给出对策建议，希望给国内企业进行多元化发展提供经验参考，使其在多元化之路上少进入一些陷阱，更稳妥地进行多元化发展。

标签：海尔；多元化；失误；对策doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.23.0331 相关理论1.1 多元化战略的定义多元化战略又被叫作多角化战略，它是指一个企业同一阶段在两个或两个以上的行业中进行运营，提供不同的产品或服务给不同种类的行业或市场。

多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化以及资本的多元化。

1.2 多元化战略的意义在投资界有这样一个准则：不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里。

多元化发展正是遵从了这个准则。

企业进行的多元化发展从整体上来说也可以看作是企业的投资行为，把企业的经营范围扩大到两个以上的行业，分担了企业的经营风险，使企业的经营多样化，利润的来源多样化。

2 海尔多元化发展中存在的失误2.1 后期产品延伸速度过快从1984年，海尔开始生产电冰箱，到1992年，海尔开始进行多元化延伸，海尔花了长达七年的时间为新产品提供了一个具备兼容性和适应性的强势品牌。

1992年，海尔开始生产空调、冰柜；1995年，海尔开始生产洗衣机；1997年，海尔开始生产电视、电话；1998年，海尔开始生产电脑、手机。

海尔的多元化延伸从相隔七年到相隔三年到相隔两年最后到相隔一年，多元化延伸的周期在缩短。

海尔强势进行多元化的兼容性和适应性要求一个周期来缓冲，这样才能让延伸产品跟核心品牌兼容。

这个失误造成了海尔进行多元化的黑色家电、米色家电销量平平。

2.2 盲目的跨类延伸削弱了原有品牌海尔在家电行业站稳脚跟之后，被眼前的短期利益所趋驱使，大量的资金被投入到金融、医药等行业。

2006.11湖南农机HUNAN A GRICUL TU RAL MAC HINER Y收稿日期6作者简介路征(8　),男,羌族,四川大学经济学院硕士,研究方向宏观经济分析、计量经济分析。

上市公司多元化战略分析———以青岛海尔为例路　征3(四川大学经济学院　四川成都610065)摘　要:海尔多元化战略十分引人注目,很多学者也对其进行了理论的研究,认为海尔是多元化成功的典范。

本文通过利用上市公司青岛海尔的年报披露数据进行多元化程度与业绩的实证分析发现:公司净资产收益率与多元化程度之间呈负相关关系,公司每新增进入一个经营行业,净资产收益率下降1.22个百分点。

因此,海尔的多元化战略还有很长的路要走。

关键词:企业战略;多元化;净资产收益率 中图分类号:D033 文献标识码:A 文章编号:1007-8320(2006)11-0123-05 近年来,随着大批企业的逐渐强大,大量的资本试图找到新的利润增长点,这时,纯粹专业化经营显得已经不能满足资本增值和企业追求利润最大化的需要。

正是多元化经营能够满足这种需要,所以在最近几年变得十分普遍。

然而事实上,中国上市公司的多元化经营并不是一帆风顺,很多都是以失败告终,较熟悉的有巨人集团、太阳神和飞龙集团、近年TCL 的急速扩张导致巨额亏损与不合适的多元化经营也不无关系。

然而一些学者认为,在众多失败企业的阴影下,海尔多元化的成功为我们提供了一个典范果真如此吗?本文从财务的角度对此作一初步探讨。

1　企业多元化经营的目的及条件从理论上来讲,多元化经营是企业在多个产业领域(包括相关或不相关的领域)同时经营多项不同业务。

按照西方的划分标准,一般当企业最主要的产品类的销售额占总销售额的比重小于70%时,这种企业便被定义为多元化企业。

1.1　企业多元化经营的目的企业进行多元化经营的最终目的就是寻求新的利润源以实现利润得最大化,同时,企业业可以充分的利用资源,避免闲置带来的损失。

2018年第4期扫一扫看全文本文DOI ：10.16675/14-1065/f.2018.04.087海尔集团多元化战略分析□卢渝文摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。

本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。

关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A (山西农业大学经济管理学院山西太谷030801)1多元化战略的概述1.1基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。

1.2战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。

前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。

2海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。

然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT 企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。

同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。

一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。

2.2发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。

海尔的多元化发展海尔的多元化发展案例背景中国海尔创立于1984年。

从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。

2014年，海尔全球营业额2007亿元，利润总额150亿元。

海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。

海尔集团一直以来是我国企业实施多元化发展模式的成功典范，总结其多元化经营模式的发展轨迹可以看出海尔集团多元化模式分为三个阶段：第一阶段是1984-1991年期间的品牌发展战略，连续七年的时间里，海尔集团一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，这是海尔集团品牌延伸的基础；第二个阶段是从1991年到1998年的多元化相关产业战略期，海尔通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域，七年来坚持进行纵向一体化，重要家电产品线已实现垂直整合；第三阶段是从1998年至今的非相关多元化发展阶段，企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居，医药等领域发展。

目前，海尔集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化，向产业经营格局的多元化迈进。

企业发展历程从1984年创业至今，海尔集团经过了名牌战略发展阶段、多元化战略发展阶段、国际化战略发展阶段、全球化品牌战略发展阶段四个发展阶段，2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段：网络化战略阶段。

第一阶段：名牌战略发展阶段。

上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。

那时，家电供不应求，很多企业努力扩充规模，只注重产量而不注重质量。

海尔没有盲目扩大产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。

当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。

海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。

海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。

海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。

目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。

首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。

海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。

其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。

海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。

在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。

然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。

首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。

其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。

针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。

首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。

其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。

综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。

未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。

海尔的多元化战略案例分析所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。

海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。

目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。

多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。

一、海尔集团的发展阶段回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。

第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。

第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—）其中，多元化是重要的成长方式。

海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。

具体而言，海尔的发展阶段大致如下：（一）单一产品――电冰箱自从1984年到1991年底共七年时间内，海尔只生产一种产品――电冰箱。

是一个专业化经营企业。

1991年海尔集团销售收入7.24亿元，利润3118万元。

“海尔”牌电冰箱成为中国电冰箱史上第一枚国产金牌，是当时中国家电唯一的驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。

同时，海尔集团OEC管理法基本形成，全国性销售宇服务网络初步建立起来。

（二）制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调1991年12月20日，以青岛顶部西厂为核心，合并青岛电冰柜总厂，空调器厂，组建海尔集团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜，空调器。

海尔集团多元化战略的动因分析（一）多元化战略的的概念及特点.2（二）实施多元化战略的必要性3二、我国企业多元化战略的实践与启示.3（一）我国企业多元化战略的实践 3（二）我国企业实施多元化战略的启示 5三、我国企业实施多元化战略的动因分析 6（一）企业实施多元化战略内部动因分析 6（二）企业实施多元化战略外部动因分析 7四、海尔集团实施多元化战略的动因分析 9（一）海尔集团多元化战略实践 9（二）海尔集团多元化动因分析 11（三）海尔集团多元化发展存在的问题 13五、启示与建议 14（一）基于海尔集团多元化案例分析的启示 14 （二）我国企业实施多元化战略的建议 15参考文献 17致谢 18我国企业多元化战略的动因分析——以海尔集团为例前言近年来世界经济正以十分惊人的速度发展，在激烈的市场竞争下，企业想要稳固持续的发展，单一行业、单一产品的经营模式已经行不通了。

从国内外企业的发展中可以看出，多元化经营成为了一种新的经营模式来扩大企业规模，实现企业持续发展。

如格兰仕集团成功地实现从羽绒制品厂到家电行业的扩张；在短短几年时间里，七匹狼以服装行业为主，进入烟酒、皮具、房地产等行业并取得成功。

但与此同时多元化也使许多企业产生经营危机，造成不可挽救的后果。

巨人集团在脑黄金热销全国的时候投资于巨人大厦，致使了巨人资金周转不灵，最终宣告破产；盲目混乱的多元化经营战略使国企春都走向了失败。

由此可见，多元化不一定给公司带来绩效的提升。

但这些问题并没有使企业降低多元化的热度，仍乐此不疲地进行多元化，扩大经营业务范围。

鉴于此，本文将从企业内外部因素研究分析多元化的动因。

并选择海尔集团这一典型的多元化企业为案例，探索企业多元化的动因、实施效果及成败的原因，并得出些许启示，为我国企业的多元化行为提供一定的参考意见。

:一、多元化战略相关理论概述（一）多元化战略的的概念及特点1.多元化战略的概念多元化战略，也可叫做多样化、多角化经营战略。

2017年第9期本文DOI: 10.16675/l4-1065/f.2017.09.067浅析海尔集团的多元化战略□陈媛(云南民族大学管理学院云南昆明650500)摘要：自从加入W T O 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。

为了使企业获得长远的发展， 企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。

本文以海尔集团为例，分析了海尔在实 施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。

关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026(2017)09-0105-02 中国图书分类号:F272文献标志码:A1多元化战略的概述1.1理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营 两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战 略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内 容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化 和投资区域的多元化。

1.2模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和 复合多样化。

横向多样化是以现有的产品市场为中心， 向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样 化。

多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关 系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域 多样化。

复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关 系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓 的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的 技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

1.3类型1.3.1相关多元化战略。

相关多元化战略是指进人 与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的 “战略匹配关系”的新业务。

虽然企业发展的业务具有 新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应 性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方 面具有相同或相近的特点。

根据现有业务与新业务之 间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多 元化与水平多元化两种类型。

海尔集团筹资风险成因及控制策略
一、风险成因：
1.行业环境不良：家电制造行业受宏观经济影响甚大，如市场
需求下降、国内外贸易保护主义等因素，都会带来集团筹资风险；
2.财务状况不佳：海尔集团债务规模庞大，财务状况不佳时极
易陷入债务危机；
3.经营战略不当：集团出现经营失误，如在未经认真审慎的情
况下进行高额对外投资等，也会导致风险的出现；
4.管理层能力不足：企业管理层对市场预判失误或对内部管理
混乱，也是风险发生的原因。

二、控制策略：
1.加强资产管理：针对资产投放，海尔集团应制定更为严格的
资产投放标准，在资产风险承受能力之内加大投入，同时加强资产
的监管和管理，注重资产价值的合理变现；
2.加强财务管理：海尔集团应定期对财务状况进行评估和分析，确保与借入资金匹配，同时制定合理的财务计划，提高预警能力，
避免财务状况恶化；
3.优化经营战略：海尔集团应注重战略的创新和优化，构建多
元化的经营模式，降低经营风险；
4.提高管理水平：海尔集团通过加强内部管理，建立与员工等
合作伙伴之间的联动机制，减少管理层的失误，以增强公司的管理
水平。

浅谈企业的多元化发展——海尔多元化发展战略分析报告摘要：家喻户晓的海尔集团是世界大型家用电器第一品牌、中国最具价值品牌，世界五百强企业前五十名。

2011年12月15日，据世界著名消费市场研究机构欧洲透视（Euromonitor）发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率7.8%，第三次蝉联全球第一。

拥有如此业绩的海尔集团与其多元化的经营战略密不可分。

关键字：多元化、海尔集团、家电、核心竞争力企业的多元化经营战略最早产生于安索夫的《公司战略》。

多元化经营也称为多样化经营、多角化经营或扩行业经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。

作为世界品牌的青岛海尔如今也是一家多元化的企业，探究其多元化的道路，对于危机中的中国企业有着很好的借鉴意义。

一、海尔的多元化发展历程在青岛海尔的发展历程中，多元化是其重要的成长方式。

它从1992年开始实施多元化战略，按照自身的战略路线,多元化战略目标已经完成。

在这一过程中，青岛海尔走出一条专业化起步、相关多元化发展、非相关多元化扩张的道路。

（一）专业化阶段1984—1991年是青岛海尔的专业化起步阶段,专心致志只做电冰箱一种产品，力求做到尽善尽美，用高质量的电冰箱打开了世界上对电冰箱产品检验最严格的德国市场，从而打开了欧洲乃至全球市场，为公司打下了坚实的质量管理基础.在这一阶段，青岛海尔集团CEO管理法基本形成，全国性销售与服务网络初步建立起来.（二）主业相关多元化阶段1991年青岛海尔开始进入相关多元化发展阶段，将在电冰箱产品领域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域，产品从单一电冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，成为中国家电行业产品范围最广、销售收入超过100亿元的大型企业。

(三）主业非相关多元化阶段在年营业额冲击200亿元人民币的1999年,青岛海尔开始实施非相关多元化扩张战略,而且行业的跨度非常大,包括房地产、医药和人寿保险等与原来家电行业截然不同的领域.截止2007年底,青岛海尔涉足的领域包括家电、IT、家居、生物、金融、旅游、房地产、通信、电器产品、数字家庭、生物医疗设备等13个产业群.在此基础上，加上1993年进入的模具注塑行业和1998年进入的机械制造业,共涉及15个行业。

浅析海尔集团的多元化战略作者：陈媛来源：《山西农经》 2017年第9期摘要：自从加入WTO 以来，我国家电企业在拥有众多机遇的同时，也面临着诸多挑战。

为了使企业获得长远的发展，企业开始由单一经营模式转向多元化经营，以顺应企业界多元化发展的热潮。

本文以海尔集团为例，分析了海尔在实施多元化战略过程中成功与失败的经历，从而为企业的多元化发展提供经验和教训。

关键词：海尔集团；多元化战略；成败分析；对策文章编号：1004-7026（2017）09-0105-02 中国图书分类号：F272 文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 理论定义多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种战略。

多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：市场的多元化、产品的多元化、资本的多元化和投资区域的多元化。

1.2 模式多元化战略的模式分为横向多样化、多向多样化和复合多样化。

横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。

多向多样化指虽然与现有的产品、市场领域有些关系，但是通过开发完全异质的产品、市场来使事业领域多样化。

复合多样化是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

1.3 类型1.3.1 相关多元化战略。

相关多元化战略是指进入与公司现有业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。

虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，他们在工艺、技术、产品、销售渠道、市场营销等方面具有相同或相近的特点。

根据现有业务与新业务之间“关联内容”的不同，相关多元化又可以分为同心多元化与水平多元化两种类型。

1.3.2 非相关多元化战略。

非相关多元化，又称离心多元化。

它是指企业新发展的业务与原有业务之间没有明显的战略适应性，所增加的产品是新产品、新服务领域。

财税金融【作者简介】于航（1997-），女，辽宁辽阳人，研究方向：会计学。

1引言海尔集团作为中国最大的家电制造行业中的一员，拥有多个多元化经营业务，这些业务在集团的整体经营中发挥着重要的作用。

然而多元化战略的实施，也会面临着各种财务风险，如筹资风险、投资风险、盈利风险、流动风险等。

对于企业而言，防范财务风险是日常财务工作中最重要的部分，然而为何在实施多元化战略的过程中，本来是为了拓展市场、防范财务风险而实施的多元化战略却最终导致了企业的逐步衰落。

这对于企业自身以及众多学者来说是急需研究分析的重点，也是本文研究的意义所在。

通过总结海尔公司潜在风险形成的原因，针对其原因提出控制风险的对策，希望给类似公司带来积极的影响。

此外，令人关注的是，我国有很多家电行业公司已经实施多元化战略，如海尔、格力等，他们都是以主要业务为核心，开展相关产业，当前已经取得了不小的成绩，即使如此，他们在实施多元化战略的过程中并不是十分顺利。

有成功的公司，也有失败的公司，失败的公司在实施过程中就产生财务危机，连累公司自身的主要产业，面临破产。

因此，本文以家电行业的海尔集团为研究对象，在实施多元化战略的情景下，对由于多元化产生的各种财务风险进行识别与评估，深入分析风险形成原因，给出相应的管理对策。

2海尔集团多元化战略下财务风险评价2.1财务风险评价方法本文对海尔集团企业的财务风险进行评估主要采用熵值法与功效系数法相结合的方法，其中评价指标权重采用熵值法计算，综合评价系数采用功效系数法量化。

熵值法作为一种客观的赋权方法，能有效避免人为带来的主观因素的影响，从而赋权的结果也就更准确和直观。

功效系数法是一种量化的评估方法，其应用困难少，计算简便，利用企业实际财务数据进行测算，数据来源简单较为客观，评估结果更为精确。

2.2财务风险评价指标构建本文参考《企业绩效评价标准值》的绩效评价指标，结合海尔集团实际情况，参考《企业绩效评价标准值》的基本财务指标，有针对性地选择出12项财务风险评价指标，构建出一套能够反映海尔集团财务风险实际情况的指标体系，如表1所示。

海尔集团多元化经营战略研究的开题报告一、研究背景随着市场竞争加剧和消费者需求变化，海尔集团开始探索多元化经营战略。

海尔集团是一家拥有多家全资和控股子公司的中国电器制造商，业务涵盖家电、智能家居、生活服务和金融服务等领域。

多元化经营战略是指企业逐步拓展业务领域，发展不同类型的业务，以应对市场压力和扩大市场份额。

目前，海尔集团在多元化经营方面取得了一定的成果。

但是，这种经营策略面临许多挑战和风险，包括资源不足、管理难度大、影响主营业务等。

因此，为了更好地实施多元化经营战略，海尔集团需要进行深入的研究和分析，以评估多元化经营策略的优势和劣势，制定更加有效的策略和计划。

二、研究目的和意义本研究的目的是在理解海尔集团多元化经营战略的基础上，探讨其实施困境和解决方案。

通过对海尔集团多元化经营战略进行研究，可以实现以下目标：1.了解海尔集团实施多元化经营战略的背景和现状。

2.分析海尔集团多元化经营的优势和劣势，并评估多元化经营战略的风险。

3.探讨如何推进海尔集团多元化经营战略，并制定切实可行的实施方案。

4.提出建议和对策，为海尔集团实施多元化经营战略提供参考和指导。

综上所述，本研究有着重要的实践意义和价值，可以为海尔集团制定多元化经营战略提供参考和指导，还可以为其他企业的多元化经营提供启示。

三、研究内容和方法本研究采用文献研究和案例分析相结合的方法，从以下几个方面展开研究：1.海尔集团多元化经营背景和现状分析。

通过分析海尔集团多元化经营的背景和现状，了解海尔集团开展多元化经营的动机和目的，以及实施的手段和方法。

2.海尔集团多元化经营的优势和劣势。

通过剖析海尔集团多元化经营的优势和劣势，评估多元化经营策略的风险和挑战。

3.海尔集团多元化经营实施方案的设计。

针对海尔集团多元化经营策略的实施状况，提出可行的实施方案，并制定相应的管理措施。

4.海尔集团多元化经营实施效果评估。

通过对海尔集团多元化经营战略实施结果的评估，总结其成功经验和失败教训，并提出改进建议。