使命美敦力：员工认同的使命-企业文化
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美敦力：谁说使命只是巨人的游戏
美敦力：谁说使命只是巨人的游戏
美敦力是一家医疗器械公司，致力于为患者提供高质量的医疗设备和解决方案。
在医疗领域，使命不仅仅是一个游戏，而是一项关系到人们生命和健康的重要任务。
美敦力的使命是改善患者的生活质量，并帮助他们战胜疾病。
他们通过开发创新的医疗器械和技术，提供临床解决方案，帮助医生做出更准确的诊断和治疗决策，以及为患者提供更好的治疗体验。
美敦力致力于不断追求卓越，确保他们的产品和服务符合高质量标准。
他们与医疗专业人士和患者合作，不断改进和创新，以满足日益增长的医疗需求。
所以，美敦力的使命绝不仅仅是一个游戏，而是一个与生命和健康相关的真正使命。
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有一种使命感让我奋不顾身 通过美敦力故事让受众感受到美敦力的使命感，并有加入的欲望
企业利益点创意展示，放弃原 有背书模式，强化故事性
P2 如果 不再有人心脏骤停 世界会减少多少悲恸
1957年 我们制造出第一台便携式心脏起搏器
P3 如果 生命没有疼痛折磨 生活会增添多少快乐
1976年 我们推出Pisces脊椎刺激仪
P4 如果 心灵不再受身体所限 人类社会又将迎来多少巨变
1997年 我们获得FDA批准Activa帕金森病控制系统
P5 我们的使命感 是让人类生命更康健
美敦力有着让自己引以为豪的顶级产品技术和企业文化
内部
产品
创新的医疗手段 创新的产品技术
使命感 成就感
文化
开心 进步 健康 收获
美敦力的雇主品牌似乎并没有得到广泛认知
产品
？外部
案例八：美敦力公司的目的感
案例八：美敦力公司的目的感美敦力公司（Medtronic）位于明尼阿波利斯，是一家已经有50年历史的国际化医疗产品公司。
公司的CEO比尔·乔治（Bill George）说：“股东价值是一个神圣的概念，它是一个独立的员工动机来源。
”员工们需要一种目的感、使命感和方向感。
美敦力的使命就是通过将生物医疗工程应用于研究、设计、生产和销售那些能减轻痛苦、恢复健康、延长寿命的仪器或设备，来为人类健康事业做贡献。
从1949年4月开始，美敦力由一个合伙公司成长为一个拥有1.3万名员工、在120个国家经营的世界级企业。
美敦力是世界领先的医疗技术公司，擅长于植入和干预治疗。
美敦力的员工们更关注那些将要把公司的产品植入到自己体内的人们和患者身上，而不只是关注作为员工动机来源的股东价值。
因此，他们的目标是帮助体弱的人恢复健康，而这不一定非要由外科或内科医生来做。
在1960年，美敦力取得了一个重要的进步，获得了将第一个晶体植入式起搏器用于长期矫正完全性心脏传导阻滞的权利。
这一技术创新迅速带动了心脏起搏技术领域的全面发展，从静脉起搏电极到插入式心肌起搏电极和双心腔起搏等。
美敦力是一家积极响应人们切身需要的高科技企业。
员工们创造出了许多新的小发明，而公司50%的年收入都来自于当年引进的新产品。
美敦力的员工将他们的目的感和使命感扩展到全球范围。
公司的国际分销网络已有40年的历史，国际销售队伍已建立30年，并且公司在20世纪80年代收购了荷兰一家名叫Vitatron的国际起搏器公司，进行了国际化的扩展。
目的感和使命感是这种国际力量的依托，同时，这也正是推动员工和公司业务的力量。
谈论问题：1、强化高科技公司员工目的感的最好方法有哪些？2、在高科技创新与关怀病人和顾客之间，会不会存在某种冲突？。
救护队企业文化
救护队企业文化企业文化是指一个组织内部的价值观、行为规范以及共同的信念和价值观念。
救护队作为一个专业的急救服务组织，其企业文化对于提高团队凝结力、提升服务质量以及塑造良好的品牌形象具有重要意义。
以下是救护队企业文化的标准格式文本：一、使命和愿景我们的使命是拯救生命、关爱健康，为社会提供高效、专业的急救服务。
我们的愿景是成为全国急救服务的领导者，为每一个需要匡助的人提供及时、有效的救护服务。
二、核心价值观1. 专业：我们注重专业知识和技能的培训，不断提升自身的能力和素质，以提供高质量的急救服务。
2. 敬业：我们对待工作充满热情和责任感，始终保持专注和敬业的态度，全心全意为患者提供救助。
3. 团队合作：我们强调团队合作的重要性，相互支持、协作配合，共同完成任务，为患者提供更好的服务。
4. 创新：我们鼓励员工提出新的想法和建议，不断创新服务模式和方法，提高救护效率和质量。
5. 诚信：我们坚守诚信原则，保持对患者和他人的诚实和信任，维护良好的职业道德和形象。
三、行为规范1. 尊重患者：我们尊重每一位患者的权益和尊严，保护患者的隐私，提供个性化、温暖的服务。
2. 严守职业操守：我们遵守职业道德，不泄露患者的个人信息，不利用职务之便谋取私利。
3. 高效服务：我们注重时间管理，迅速响应急救需求，确保急救过程的高效和顺利进行。
4. 持续学习：我们鼓励员工参加培训和学习，不断提升自身的专业知识和技能，为患者提供更好的服务。
5. 安全第一：我们始终把患者的安全放在首位，确保急救过程中的安全措施得到有效执行。
四、文化活动和奖励机制1. 文化活动：我们定期组织各类文化活动，如团建活动、知识竞赛、志愿者活动等，增强团队凝结力和员工归属感。
2. 奖励机制：我们建立健全的奖励机制，对表现突出的员工赋予奖励和表彰，激励员工工作积极性和创造力。
五、沟通与反馈机制1. 沟通渠道：我们建立多元化的沟通渠道，包括团队会议、内部通讯、员工反馈箱等，鼓励员工积极参预企业管理和决策。
案例美敦力的企业文化变革
案例：美敦力的企业文化变革1.引言企业文化是一个组织内部的价值观、信念和行为准则的集合，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断调整和改变自己的文化以适应市场变化。
本文将以美敦力（Medtronic）为例，探讨该公司在企业文化方面的变革经验。
2.美敦力背景美敦力成立于1949年，是一家全球领先的医疗技术公司，致力于改善患者的生活质量。
该公司在全球范围内有超过85000名员工，业绩稳步增长，并在行业内赢得了良好的声誉。
3.需求分析随着市场的变化和竞争的加剧，美敦力意识到需要适应新的市场环境。
公司领导层认识到，与时俱进的企业文化是推动公司向前发展的关键。
他们希望打造一种鼓励创新和合作的文化，以更好地满足患者的需求。
4.策略制定为实现企业文化的变革，美敦力采取了以下措施：4.1.领导力培训美敦力意识到培养优秀的领导者对于文化变革非常重要。
公司投入大量资源培训和发展现有员工，提高他们的领导力和管理能力。
4.2.沟通与协作美敦力通过加强内部沟通与协作，建立了一个开放和透明的工作环境。
他们鼓励员工之间的互动和合作，以实现更好的团队合作和创新。
4.3.重视员工发展美敦力注重员工的个人发展，并为他们提供各种培训和发展机会。
公司鼓励员工积极学习和成长，提高他们的能力和技能。
4.4.激励与认可美敦力采用了多样化的激励措施，如奖励、晋升和特殊待遇，来鼓励员工的积极表现并为他们提供认可。
5.变革效果美敦力的企业文化变革取得了显著的效果：5.1.员工参与度提升随着更加开放和透明的文化氛围的建立，员工的参与度有了显著提升。
他们更加愿意分享想法和建议，为公司的创新和改进贡献力量。
5.2.团队合作加强由于公司重视沟通和协作，团队之间的合作关系得到了加强。
员工更加愿意合作解决问题，并共同推动项目的完成。
5.3.创新能力提升通过培养创新意识和提供发展机会，美敦力激发了员工的创新能力。
他们变得更加敏锐于市场变化，并能够快速适应和创造新的解决方案。
企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神
企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神企业使命（Mission）：我们的使命是：通过创新和高质量的产品与服务，成为行业领先的企业，为客户创造价值，为员工提供发展机会，为股东带来投资回报，同时肩负社会责任。
企业愿景（Vision）：我们的愿景是：成为全球最受尊敬和受欢迎的企业之一，通过持续创新和提供卓越的产品与服务，为社会带来正向的影响，成为客户首选合作伙伴，为员工创造良好的工作环境和发展机会，为股东创造持续增长的投资回报。
核心价值观（Core Values）：以客户为中心：我们始终坚持“客户至上”的原则，以满足客户需求为核心目标，为客户提供超过期望的产品和服务。
团队合作：我们鼓励员工之间的团队合作与协作，相互支持、互相尊重，以实现共同的目标。
持续创新：我们鼓励员工积极探索和创新，不断提升自己和企业的竞争力，保持行业领先地位。
诚信可靠：我们始终恪守诚信和道德原则，以可靠和透明的方式与客户、员工和合作伙伴进行合作，赢得信任。
企业精神（Corporate Spirit）：敬业奉献：我们秉承敬业的精神，以高度的责任感和自我驱动力，竭尽全力为客户和企业做出贡献。
追求卓越：我们不断追求卓越，持续提升产品和服务质量，始终给予客户和利益相关方最好的体验。
永不满足：我们勇于挑战自我，永不满足于现状，不断追求进步和创新，保持敏锐的市场洞察力和竞争力。
通过明确企业使命、愿景、核心价值观和企业精神，企业能够确定自己的发展方向和价值观，为员工提供明确的指引，与客户和合作伙伴建立长期的信任关系，同时实现经济效益和社会责任的均衡发展。
企业使命（Mission）：我们的使命是：通过创新和高质量的产品与服务，成为行业领先的企业，为客户创造价值，为员工提供发展机会，为股东带来投资回报，同时肩负社会责任。
为了实现这一使命，我们将坚持持续创新和提供卓越的产品与服务，满足客户不断变化的需求。
我们深知，客户才是我们的最终目标和存在的价值所在。
企业的使命陈述
企业的使命陈述企业使命陈述：创造美好生活，提供卓越服务企业使命是指企业为了实现自身发展目标而存在的目的和价值追求。
一家企业的使命陈述应该清晰明确地表达企业的核心目标和所追求的价值理念，以引导企业的发展方向和行为准则。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业使命陈述的重要性不言而喻。
一家企业的使命陈述不仅是对外宣传的重要工具，也是对内激励员工、凝聚团队力量的重要手段。
因此，制定一份准确、具体且有深度的企业使命陈述对企业的发展至关重要。
我们企业的使命是“创造美好生活，提供卓越服务”。
这个使命陈述旨在展示我们企业的核心目标和价值追求，以及我们对客户的承诺和对员工的期望。
我们追求创造美好生活。
我们希望通过我们的产品和服务，为客户创造出更加舒适、便捷、健康、环保的生活方式。
无论是家居用品、电子设备还是生活服务，我们都致力于不断创新和改进，使客户能够享受到更高品质的生活体验。
我们致力于提供卓越服务。
客户是我们企业发展的核心，我们始终将客户满意放在首位。
我们承诺为客户提供优质、高效、个性化的服务，通过不断改进和创新，满足客户日益增长的需求和期望。
我们的目标是让客户感受到我们真诚、专业的服务态度，从而建立长期稳定的合作关系。
为了实现这一使命，我们将始终秉持以下原则：1. 创新驱动：我们相信创新是企业持续发展的动力。
我们将不断投入研发和创新，推出更多创新产品和服务，满足客户的不断变化的需求。
2. 客户导向：客户是我们企业存在的根本。
我们将始终以客户为中心，倾听客户声音，了解客户需求，不断改进我们的产品和服务，以提供更好的体验。
3. 诚信守约：诚信是我们企业做人做事的基本准则。
我们承诺遵守合同、履行承诺，与客户建立诚信、互利的合作关系，树立良好的企业形象。
4. 团队合作：团队合作是我们企业成功的关键。
我们鼓励员工之间的合作与沟通，共同努力，追求卓越。
我们相信只有团队的力量才能推动企业不断发展。
5. 社会责任：我们认识到企业不仅仅是为了盈利，还有社会责任。
美敦力的企业文化变革
美敦力的企业文化变革组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：1、通过年会等公司大型活动突出企业文化美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2、领导层和管理层上下齐心在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营(LeadershipDevelopmentCamp，LDC)和针对管理层的管理训练营(ManagementDevelopmentCamp，MDC)。
美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥领导带教领导的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
美敦力：谁说使命只是巨人的游戏
美敦力：谁说使命只是巨人的游戏定力，别在企业大小“美敦力能够让使命统领一切，那是因为它差不多有了相当的积存，而且又处在一具门槛很高的高科技领域。
像我们如此传统行业的企业，就别能有那么多坚持，重要的是要灵便，要想活命只能什么挣钞票干什么，如何省钞票如何来。
”一定有企业家如此说。
可是，如此想就错了。
美敦力在1949年成立之时，把电子设备植入人体内帮助治疗疾病的想法依然科幻小说的情节，全然别存在如此一具行业；而且美敦力成立的第一年，挣到的全部营业额惟独修理一台离心机的酬劳8美元。
即使在美元很值钞票的这个年代，8美元也实在别是一具可以维持生存的数字。
今天的企业，会比美敦力那时更艰苦吗？可是创始人厄尔•巴肯始终坚信：一定会有那么一天，电子设备会帮助人的各个器官反抗疾病。
于是他从创立之时就为美敦力制定了一具百年打算。
即使是如今，不少企业把做百年老店当作愿景，也没有几个企业当真会制定出一百年的打算——可一年只挣8美元的美敦力就有。
而且，他们向来坚持着自己的初衷，坚持着只做从一开始打算要做的事，坚持着只按照自己的使命做事。
这一定是很别容易的，因为美敦力亏损了别短的时刻，即便后来他们确实研发出了不少新发明，也别是立即就能转换成商品。
可是美敦力坚持下来了！假如别是确实信仰自己的使命，假如他们为了“生存”而牺牲自己的使命，那么可能就像比尔•霍金斯说的那样：今天可能确实就没有美敦力了！因此，别要用“小”或“生存”作为自己没有定力的借口。
心中有了信念，再小也知道要去哪里；心中没有信念，再大也寻别到方向。
如果没有他们……伟大的企业普通都有一具伟大的创始人，但有了伟大的创始人别一定就有伟大的企业。
厄尔•巴肯为企业制定了百年打算，但他自己却别可能亲自把那个打算执行一百年。
假如继任治理者别能坚守他确立的信念和使命(就像近年的惠普)，假如每一位掌舵者都别去顾及治理的延续性而奉行一套全新的文化与风格，那么美敦力也可不能有今天。
美敦力：留住员工 走向成功
每五秒钟，世界上就有一位病人的生命因为美敦力公司的产品或疗法而得到挽救或改善。
美敦力公司（Medtronic，Inc. 以下简称“美敦力”）成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案——减轻病痛，恢复健康，延长寿命。
公司现在的业务遍布全球120多个国家，其主要产品有心脏起搏器等治疗心血管疾病的医疗器械、治疗帕金森病的大脑起搏器、脊柱内文 ◎ 张桢宁美敦力：留住员工 走向成功反思过去，为发展谋篇布局2010年1月8日，美敦力G18峰会在美敦力大中华区举办，来自美敦力18个国家的副总裁齐聚上海，聆听美敦力大中华区的变革故事。
大中华区过去几年的实践带来的天翻地覆的变化，给高管们留下了深刻的印象。
直面发展困境，规划文化建设路径五年前的美敦力大中华区共有七个业务部门，但在年终总结时，居然有五个业务部门没有完成预定业绩目标。
纵览整个公司的情况，领导力相对较弱，各个部门各自为政，员工认为公司没有公平、公正、公开的文化，HR距离员工很远，员工看不到公司未来的发展方向，也看不到自身在这个平台上的成长机会……整个公司的员工流失率比医疗行业的平均流失率高出10个百分点。
面对这样的困境，刚进公司不久的HR总监张丽雪（SherryZ h a ng）意识到自己肩上担子的分量之重。
不过，她非常清楚要想解决这些问题，需要从哪里下手，那就是要对人力资源部门工作和公司的整体文化建设重新进行战略谋划和布局。
Sherry做的第一件事就是规划公司人力资源部门的愿景（Vi s ion）和使命（Mission），也就是要带领团队思考并认同HR要成为一个怎样的团队，三年后H R在员工心目中应呈现一个怎样的形象和口碑，在组织方面需要做怎样的事情来推动公司的文化建设和核心凝聚力……通过对员工的深入了解，H R团队逐步理清了头绪，规划出美敦力的组织文化建设路径，见右图。
在公司2007年的大中华区年度启动会上，Sher r y将这张美敦力的组织文化建设规划图归纳为“1—2—3—4—5”：“1—One Medtronic”，代表同一个美敦力，结束之前部门各自为政的分散状况，建设齐心协力、团结统一的组织。
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使命美敦力：员工认同的使命-企业文化使命美敦力,员工认同的使命-企业文化[真诚为您服务]使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。
对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。
使命不再是面具……很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。
大多数情况下，公司的使命都不是赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。
但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。
“毕竟，企业的第一责任是赚取利润。
当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会～”,,不少企业经营者都是这样想的。
换句话说，“高尚”是给别人看的，“利润”才是自己追逐的。
“钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。
但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。
全球顶尖的医疗技术公司、“500强”之一,,美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。
诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。
美敦力的事实证明:原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
使命统领一切对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力是个陌生的名字。
可如果经常浏览、等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”,,500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位。
在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。
而查阅以往的全球媒体报道，会发现无论从哪个角度谈到自己的成功，美敦力的几乎每一位受访者都会把其源泉归因于一个词:使命。
首度来到中国大陆并接受本刊专访的美敦力全球总裁兼首席运营官比尔霍金斯也不例外。
50年不变的使命“我们的公司使命是创始人厄尔巴肯在1960年提出的，至今从未改变过。
它是我们公司一切行动的核心。
”沉静儒雅的霍金斯刚开始话题就这样表示。
1949年，明尼苏达大学电子工程研究生厄尔巴肯因为自己专业所长，被妻子工作的医院请去兼职，做一些修复精巧医疗电子设备的工作。
这让他和他的姐夫帕尔玛赫蒙斯利看到了机会。
于是厄尔放弃了学业，帕尔玛辞去了木材厂的工作，两人合伙成立了一家修理医疗仪器的公司，起名叫美敦力。
他们的业务从修理仪器起家，后来开始代理销售其它医疗设备公司的产品，进一步应客户要求修改和定制产品，从此开始了自己的制造业务。
1957年，美敦力制造出了世界第一台便携式体外心脏起搏器，并于1960年制造出世界第一台可靠的可植入式心脏起搏系统，奠定了全球起搏技术领导者的地位。
但有了创新并不一定就意味着盈利。
事实上美敦力的亏损额在不断增加。
而此时投资者的出现，对美敦力来说无疑是一个大好消息。
但这些投资者可不简单，他们不是那种只知道扳着手指头算钱的人，他们要厄尔为公司确定一个使命，然后才能把钱投给美敦力。
于是，厄尔审慎制定出了以“将生物医疗技术用于慢性疾病治疗领域，恢复健康，减轻病痛，延长寿命”为主要内容的使命。
与很多公司使命出自创业者的个人好恶不同，美敦力的使命是应投资者要求而制定的。
更不同的是，虽然它出自投资者，但却恰恰不是唯利是图的，更不是“唱高调”做给投资者看的。
从1960年至今，美敦力的领导者交接了好几任，但在实际运营中从未改变过这家公司的使命。
使命指引方向1960年以后，美敦力进入了飞速发展时期，发明一个接着一个，产品一种跟着一种，但都是集中于公司所擅长的领域，如:心血管疾病。
“我们的传统优势就在于用电力刺激心脏和大脑，所以我们在这些领域有非常突出的能力。
现在我们也在向别的领域拓展，如:周边血管、糖尿病、脊椎病等，但都是专注于慢性疾病领域，致力于减轻病患的慢性痛苦。
”美敦力负责医疗技术部的高级副总裁欧斯德博士对本刊表示。
同很多大公司一样，自成立以来，美敦力也进行了多次并购来加强自己的优势或进入全新的领域，如:强生公司的心血管部门、Versafle传送系统公司、BioMedicus公司，以及Minimed公司等;还通过并购一家荷兰的起搏器制造公司等方式来加强其全球市场。
但是所有这些发展决策，都是与公司使命相一致的。
“我们在公司业务调整上是紧扣我们使命的，无论是并购一家公司，还是发展一项新技术，都要问自己这是否与公司的使命相符合。
如果是，我们就做;如果不是，我们绝不做。
”今天的美敦力通过内部发展以及战略并购，已经成功地从一个单一产品的公司转变为多元化、国际化的医疗技术公司。
作为美敦力的一员，欧斯德博士显然非常自豪:“在全球，像我们这样的做法很少见。
很多大公司发展时间长了以后就失去了方向。
不少大的制药公司都做化妆品，而我们不会进入化妆品领域，因为这不会给我们增加价值。
我们不会成为控股投资公司，我们也不会成为大企业集团，我们不会做我们不懂的业务，我们只专注于减轻慢性疾病痛苦的实践，因为这是与我们的使命相符合的。
事实证明:很多进入自己不懂的业务领域的企业最后都会失败。
”再看看美敦力的多元化:慢性心脏疾病、恶性及非恶性疼痛、运动失调、糖尿病、胃肠疾病、泌尿系统疾病、脊椎疾病、神经系统疾病及五官科手术治疗等领域。
而且在所有这些领域内，几乎都居于数一数二的位置。
对于使命的专注与执着，给美敦力带来的不是更少，而是更多。
中国不是“特区”美敦力从1989年在中国设立代表机构，近年来发展迅速，年增长率都在25%以上，远远高于全球增长速度。
然而，很多跨国公司来到中国后，在本土化的过程中会摒弃一些全球通用的人性化做法，冠之以“中国特色”。
而美敦力，则坚守使命驱动一切的宗旨，在日新月异的中国也不例外。
记者从美敦力员工那里，听到了这样一个故事:一个大学生突发心脏病，急需安装心脏起搏器。
但是他要用的美敦力起搏器大约要十几万元人民币，这对一个家境并不富裕的学生来说，无疑是压力沉重的。
到哪里去凑这么一大笔钱,好心的同学们伸出了援助之手，纷纷慷慨解囊。
可即便如此，想在短期内凑够数也是不大可能的事。
幸好，美敦力知道了这件事，当即决定把这台起搏器无偿捐助给这个清贫学子。
对于很多企业来说，做这样的好事并不是件难事，但是美敦力的不同之处在于，他们从来没有对这件事进行公关宣扬。
以致当记者听说此事，想找些资料时，竟然没有任何文字记载～美敦力觉得他们这样做，只是因为这符合公司“减轻病痛，恢复健康，延长寿命”的使命。
而这件事所暴露出的，则是中国医保系统的漏洞。
在美国，像起搏器这样的救命用医用设备都囊括在医疗保险范围内，而中国则不然，这让很多患者用不起美敦力的产品。
美敦力也正在进行种种努力，希望说服政府完善医保体系。
此外，每年美敦力都举办或赞助中国和海外相关医疗学术交流活动，并向急需治疗的经济困难病人捐赠高额的医疗产品。
1999年，美敦力因赞助30位美国农业、环保、医学等专家志愿到中国服务而获得中国政府颁发的“马可波罗奖”。
社会责任对于美敦力来说，也是使命的一部分。
员工认同的使命“如果你们50年前创造出的是另一种公司使命，那你们今天会怎样,”比尔霍金斯听到本刊记者的这个问题笑了:“噢，那我们今天可能就不是美敦力了。
”现实当中，不是任何一家公司的使命都能够得到员工的认同，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。
美敦力每隔一年进行一次员工调查，最近的一次在2004年年底刚刚完成。
帮助美敦力进行这次调查的咨询顾问对调查的数据非常惊讶:一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%。
二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同公司使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解美敦力的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助公司达成这一使命。
这几个高百分比，让见多识广的咨询顾问都觉得不可思议～这么高的员工认同率不是仅靠培训和教育能够得到的。
更为基础的原因，在于使命本身,,它不是一味要员工奉献，同样注重给员工回馈。
尊重在美敦力的公司使命陈述中，除了“减轻病痛、恢复健康、延长寿命”之外，还有一个非常重要的内容，就是尊重个人、尊重员工的多样性，包括:思想、经验、文化、性别、种族的多样性，也尊重员工的家人。
比尔霍金斯介绍说:美敦力知道员工在选择加入美敦力之前往往还有很多其它的选择，所以要想吸引人才，美敦力就要保证自己提供的薪酬待遇在业内具有竞争力，以及有优厚的福利制度。
事实上，作为医疗技术公司，美敦力在员工的健康方面进行了很多投入，如:为员工及其配偶免费进行预防性筛选检查，在全球总部设置现场儿童保育中心等。
公司允许95%以上的常驻美国员工拥有公司股票，有专门的财政计划小组帮助员工管理财政。
美敦力公司大中华区总经理徐建球告诉本刊:在中国，因为消费和收入水平不同，员工的待遇不可能与美国总部一致，但是也有很多在中国市场环境里具有竞争力的福利制度，例如:由于美敦力的医疗设备在中国医保制度下不能报销，如果员工不幸患病需要使用美敦力的产品，公司会提供极大的折扣以减轻员工的负担;每个员工每年都享有几千元人民币的培训基金，员工除了参加公司内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高自身能力等等。
除了待遇之外，员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。
台湾的叶祖尧教授在自己的管理专著一书中介绍说:在美敦力，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。
公司高管没有专用飞机，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。
而且他们的薪金也不能比公司的最低薪金高出太多倍。
在严格的自律下，美敦力的历任CEO都是美国知名的优秀管理者。
“确认公司雇员的个人价值，建立优越的雇佣制度，使雇员获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果”这一公司使命，在美敦力得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”:极高的向心力，与极高的凝聚力。
公平在公司发展顺利的时候为员工提供优厚薪酬，大部分企业都能够做到。
而当公司面临着裁员等艰难抉择的时候，是否还能够保持一贯的文化与宗旨,比尔霍金斯给我们讲述了这样一件事:最近美敦力位于加州的心血管生产厂要关闭了，因为公司在爱尔兰有一个同样的生产厂，所以需要裁掉这个制造部门。
那么怎样来告诉这些员工他们的工作要没了,“快刀斩乱麻”、“长痛不如短痛”是很多公司处理类似事情的指导原则，所以往往是等到最后一分钟再通知被裁掉的员工走人，以把对公司的影响降到最低。