公司改革发展报告（第二稿）改革管理体制建立科学流程促进公司长远健康发展（讨论稿）王小康2003年2月18日同志们：公司自成立以来进行的最重要.最全面.最系统.最彻底的一次内部管理改革取得了阶段性成果。
王会生总裁在主报告中对这次改革所取得的成果进行了实事求是的总结，并对全面贯彻落实公司改革方案.进一步深化公司改革提出了总体要求。
按照公司党组会议和总裁办公会议的安排，我就公司改革发展问题再作专题报告。
我报告的题目是：改革管理体制，建立科学流程，促进公司长远健康发展。
一.公司改革发展的历史回顾公司成立8年来，实现了资产规模不断扩大，经济效益稳步增长，公司实力逐步增强，社会地位不断提高，公司形象日益提升的可喜局面。
特别是，通过公司广大员工的不懈努力和辛勤工作，有力地推进了公司参股控股企业的改制和规范，促进了公司投资企业的现代企业制度建设，为国有企业的改制.改革作出了应有的贡献，获得了社会的广泛好评。
这是在党中央.国务院的正确领导和亲切关怀下，在中央各有关部委的大力支持和帮助下，公司党组和领导班子带领广大员工艰苦奋斗.锐意改革.勇于探索的成果，也是公司全体员工向党中央.国务院交上的一份合格答卷。
总结公司的发展史，完全可以说就是一部改革创新的历史。
这部改革创新史可分为三个主要阶段：第一阶段，是公司的创立与统合阶段。
国家开发投资公司创立于我国由计划经济向市场经济转轨的关键时期，公司的成立是我国投资体制改革成果的具体体现。
在公司成立之初，面对转轨时期复杂多变的社会经济环境和公司内部现实存在的多重矛盾，公司党组及时决策，大刀阔斧地进行了历史上的第一次大的改革，集中对子公司.分公司和业务部进行了重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合。
这次改革，规范了子公司名称，统一了公司形象，初步建立起母子公司一体化的格局。
形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次的公司基本框架。
这次改革，对公司的生存和稳步发展起到了决定性的作用。
第二阶段，是强化经营管理阶段。
在公司生存问题基本解决以后，于1999年初，公司工作会议适时提出强化经营管理工作，积极推进公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。
并以此为标准，对总部机构进行了改革，进一步强化了总部的职能作用和岗位责任制，理顺了公司管理关系。
子公司和电力事业部推行了以项目经理责任制为核心的机构改革，明确项目经理为投资企业经营管理的直接责任人，强化对投资企业的管理。
建立起公司系统两级管理责任制的框架，即总部对子公司实行经营目标责任管理，子公司内部实行项目经理责任制，促进了公司经营管理水平的提高和经济效益的稳步增长。
第三阶段，是进行大规模的资产整合阶段。
2000初，公司党组确立了公司新的五年发展战略和业务选择。
按照公司发展的新要求，公司进行了持续两年的资产重组：从成立资产管理部到组建两个资产管理公司，将公司资产按经营类与资产管理类进行分类，对不良资产实行相对集中管理，强化经营类项目的经营管理，强化对子公司经营管理工作和经营业绩的考核；从成立金融资产管理部到国融资产管理公司的建立，开拓了公司新的业务领域；将电力事业部与国投中水公司合并重组，成立国投电力公司，着力培育公司支柱产业；国投高科技创业投资公司的建立，适应了国家高科技划转项目的管理需要，也为公司开辟了新的业务发展空间。
在资产整合过程中，先后注销了建化公司.建业公司和农业公司，这是公司业务选择的必然结果。
资产整合的结果，进一步明确了公司的发展主业，也使公司的发展思路日益清晰。
事实上，公司的改革创新是一个连续的不断推进的过程，是一个逐步深化的过程。
在这个过程中，公司的管理体制逐步得到完善，经营机制逐渐适应市场经济的需要，符合公司特点的经营理念逐步形成和确立，广大员工的思想观念也发生了翻天覆地的变化。
正是公司上下齐心协力，团结奋斗，不断改革创新，使公司一步一个脚印，一步一个台阶，创造了公司辉煌的历史，更为公司今后的进一步发展创造了良好的条件。
二.公司进一步改革的必要性和这次改革的特点总结历史，是为了从中汲取经验与教训，避免走弯路，实现公司的较快发展。
从公司改革发展的历史过程可以看出，每一次改革都是为了适应当时内外环境条件变化的需要，每一次改革都推动公司工作上了一个新台阶，实现了公司的较快发展，所以说，改革是公司发展的助力器。
公司发展进入了一个新的历史时期，面对着新的形势和任务，提出了新的更高的发展要求，旧的体制不能适应公司发展的需要，这就必然要求公司进行新一轮的改革。
这是公司发展的必然选择，是外部环境条件变化的客观要求。
首先，外部环境条件的变化迫使公司必须实现较快发展。
随着我国正式加入世界贸易组织，国外大公司大财团纷纷抢滩中国，这既给我国带来了先进的技术和丰裕的资金，促进了我国经济的持续快速增长，又对国内企业形成了前所未有的压力和挑战，国际竞争就在国内，这是任何企业都回避不了的现实。
为了适应市场经济发展的需要和应对日趋激烈的国际竞争，保持国有经济的主导地位，党的六大决定对国有资产管理体制进行力度空前的深层次的改革，中央将只保留关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业.基础设施企业和重要自然资源企业等，其它资产都要下放到地方。
在这种分复杂和激烈竞争的环境里，任何一个企业如果不具备一定的实力，没有实现较快发展，在国有资产管理体制中不能很好地发挥作用，都将面临淘汰的威胁。
所以，形势迫使公司必须实现较快增长，实现较大发展。
时不我待，刻不容缓。
但是，要发展，就要有所继承，有所抛弃，有所革新。
过去的成果是我们进一步前进的基础，相反，过去一些不合理的习惯做法也会给我们前进的路上带来羁绊，会阻碍我们前进的步伐。
因此，改革是永恒的主题，改革是公司进一步前进的动力。
其次，公司发展的基础还很不稳固。
公司的总资产虽然达到了272亿元的规模，但总体上说，公司资产质量不高，盈利水平较低，管理规范.效益好.有发展前途的投资企业不多，公司发展的基础还很不牢固，未来发展前景也不分明朗。
公司业务经过大力收缩，实现了相对集中。
但公司所涉及的业务范围还是过广，没有形成在全国比较有影响力的支柱产业。
公司有限的资源还没有很好地集中起来发展重点产业，公司的核心竞争力还没完全培育起来，这是一个公司在市场竞争中的致命弱点。
我们必须尽快理清思路，集中资源，发展公司重点产业，培育公司的核心竞争力。
再次，公司的管理体制和经营机制不适应公司发展的需要。
公司在几年的实践中逐步探索出了一套自己的工作方法，有公司自己的特色，管理比较规范，发展比较健康，走在了国有企业改革的前面。
但是，我们要清醒地看到，公司的管理体制和经营机制还没有很好地与市场经济接轨，一些先进的管理方法还没有很好地应用到公司的经营管理中来，致使工作中出现许多矛盾，主要表现在：总部与子公司对投资项目存在着双重管理问题，而同时又存在着对投资项目监督指导不够的问题；对不同业务板块的区别管理未在组织架构中体现，管理措施也就难以照顾到各自的特点；公司系统缺乏科学的决策机制.业绩评估机制和激励机制等，影响了公司的运作和员工积极性的发挥；在公司经营管理中缺乏一些关键管理流程和业务流程，使公司大力倡导的阶段性持股和公司整体利益最大化的经营理念没有制度上的保障等等，所有这些都影响了公司的经营和管理，影响了公司效率和效益的提高。
最终影响了公司的快速发展。
正是基于以上分析，公司党组在去年年初决定聘请国际一流的咨询机构，为公司设计一套全面的.系统的改革方案，对公司系统进行一次比较彻底的改革，以进一步推动公司的发展。
经过大量访谈和充分讨论，科尔尼公司为我们精心设计了一套改革方案。
公司党组审时度势，于去年9月开始全面实施公司内部改革方案。
到目前为止，改革推进有力，进展顺利，取得了比较好的效果。
与以往的历次改革相比，这次改革具有以下明显的特点：第一，这是公司历史上最重要.最全面.最系统.最彻底的一次内部管理改革。
这次改革，一是评估了公司发展战略，进一步明确了公司愿景和发展方向；二是确定了公司业务选择，对现有资产进行了必要的整合；三是重新设计了公司的组织结构，改革了公司的管理体制；四是优化设计了公司内部管理流程和业务流程，转变公司经营机制；五是设计和健全了公司内部监督体系，建立和完善公司内部监督约束机制；六是设计了公司业绩评估体系和激励机制。
改革涉及到公司几乎所有的方面，是第一次对公司总部和子公司同时进行的改革，这在公司历史上是绝无仅有的。
第二，这次改革的目的是为了公司的发展。
这次改革明确提出了公司今后五年到年的发展目标，就是要在五年内成为国内一流的国家投资控股公司，年内要成为世界一流的投资控股公司。
发展是目的，改革是手段。
改革的一切措施和手段都是为了公司战略发展目标的实现，都是为实现公司战略发展目标服务的。
这次改革，在追求公司发展的同时，还分注意员工个人职业生涯的发展，为员工发展设计了管理岗位系列和专业职务系列两条通道，以适应不同人才的追求与成长。
公司的发展必然会给员工个人发展带来机会，同时，员工个人的发展也会促进公司的较快发展。
第三，这次改革改变了传统的劳动分工的思想，强调了业务流程的逻辑关系。
这次改革明确规定了公司各主要管理工作和业务工作的时间顺序关系，及所涉及部门间的上下左右关系，强化了各个部门.各个岗位在这个流程中的作用和职责，强调了沟通与团队合作精神对完成整项工作的重要意义。
因此，这是公司管理体制和经营机制的深刻变革。
而精心设计出的一系列管理流程和业务流程，为公司管理体制和经营机制的转变提供了制度保障。
第四，公司的这次内部管理改革完全符合国有资产管理体制改革的总体方向。
公司这次进行的改革，强化了公司作为国家出资人的身份，强化了公司代表国家履行好出资人的职责，并将公司的产业发展重点调整到关系国民经济命脉和国家安全的大型国有企业.基础设施和重要自然资源上来，充分发挥国家投资公司的作用，更好地实现国有经济布局和结构的调整，巩固和发展国有经济。
这完全符合党的六大精神，与党的六大提出的深化国有资产管理体制改革的总体方向和基本思路完全一致。
三.全面贯彻落实公司改革方案，实现公司改革目标这次改革的重点就是建立适合投资公司特点的.适应市场化运作的管理体制和经营机制。
也就是要建立比较科学的决策机制；构造新的以提高效率.明确责任为主线的管理流程和业务流程；以激励机制为核心，充分发挥员工的积极性和创造性；建立起以监管体系为核心的监督约束机制。
公司的改革已经开始，改革的各项措施正在稳步推进，并取得了阶段性成果。
但是，我们必须清醒地看到，这次改革是公司的一次全面的.系统的改革，任务分艰巨，改革不可能一掷而蹴，我们还有很多重要的工作要做。
