天津鑫路桥建设工程有限公司 实施细则汇编
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项目标准化管理实施细则（征求意见稿）
分项
名称 实施细则 体系
标准 要点释义 审核方法 标准分 扣分方法 负责人 备注
一、自身建设
90分 1、项目经理部领导有明确分工，所有工作都有领导去抓，没有管理盲点；制定了《工作人员岗位责任制》，部门及岗位设置合理，能够满足施工的需要及业主要求。 5.5.1
职责和
权限;
6.2人力资源 ● 经理部领导职责明确，并按规定制成标牌悬挂上墙。
● 经理部对每个领导的具体分工要以书面形式公示，并在经理部会上宣布。
● 经理部的部门应根据施工需要及业主要求设置。
● 项目领导人员分工有调整时，需将调整后的情况以书面形式进行明确和公示。
● 各部门负责人编制本部门《工作人员岗位责任制》。岗位职责编制要有工作内容、工作标准。
●项目办公室负责人负责将《工作人员岗位责任制》汇编成册，并负责组织修改和完善。
●岗位责任制要下发至上岗人员，并有项目主管领导及上岗人员共同签字确认。
● 项目办公室负责人负责建立《员工个人信息采集表》。 1、 检查领导岗位职责标准是否上墙。
2、 每名领导的具体分工是否有书面记录材料，是否经公示，是否在经理部大会上宣布。
3、 检查经理部部门设置情况。
4 听取职工对经理部领导分工负责情况的意见。
5、 项目领导有调整时核查调整后的情况。
6、 检查项目部《工作人员岗位责任制》汇编；
7、 检查《员工个人信息采集表》情况；
8、 抽查上岗人员是否有经主管领导及本人签字的本岗岗位责任制。 20 1、 领导岗位职责标准未按规定上墙扣3分。*
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浅析市政桥梁工程的成本分析和核算
作者：王愉 刘闯
来源：《建筑与文化》2013年第09期
【摘 要】本文对市政桥梁工程的成本分析和核算进行了深入探讨，包括成本分析方法、成本分析管理、成本核算方法、成本核算管理四个方面。做好市政桥梁工程的成本分析和核算工作，是降低建设成本，降低企业经营风险，提高企业经济效益的必由之路。
【关键词】市政桥梁工程；成本分析；成本核算
在市政桥梁工程项目的建设中，成本分析与核算是开展其他工作的前提与基础。做好市政桥梁建设的成本分析与成本核算工作，有利于建筑企业降低建设成本、降低企业经营风险、提高企业的经济效益。
一、市政桥梁工程成本分析的意义和目的
在市政桥梁工程的建设中，需要对工程所消耗的物资、费用开支、人力成本进行预算和控制，以及时调节在施工中存在或可能发生的费用偏差，对产生的各项费用进行分析，使得费用在预算的范围内，并保证工程得以顺利完成。在成本分析中，成本目标是基础，需要施工单位根据具体的施工情况，制定详细而又具有操作性的成本分析计划。从成本管理方面来说，成本分析是项目成本降低的唯一途径，是企业规避风险、提高经济效益的基础。因此，做好市政桥梁工程成本分析工作具有重要的现实意义。
二、市政桥梁工程成本分析方法
市政桥梁工程的成本分析和其他成本分析基本相同，都应该遵循从宏观到微观、从表面到实质、从全面到重点的分析方法，遵循对比分析的原则。在成本分析中，对比分析的结论来自数据的对比。另外，在对比分析中还要明确对比基准与对比内容两个方面：比较基准：时间是财务上进行对比的基准，一般以月度数据为主。在对市政桥梁项目进行对比时，还要考虑到施工的部分，使得数据具有连续性特征，对比才具现实意义。比较内容：主要包括施工预算数据、中标预算数据、实际消耗数据、计划成本数据四个方面的内容。
重大危险源公示牌
工程名称 大化至巴马公路一期工程№2合同段 施工单位 广西路桥建设有限公司 项目负责人 徐勇 项目安全负责人 石琪盛
危险源 起止时间 触发原因 可能导致事故 风险级别 控制措施 重大危险源的概念
临
时
用
电
本分项工程开工之日起至工程结束 现场缺乏相应专业电工 触电 重大
1.定期组织线路全面检查。
2.制定定期检查的制度。
3.由专业电工负责线路的维修和保养。
4.杜绝非专业人员的违章作业。
事故发生会造成严重后果的危险源 现场带电导体或接触金属物体 触电 重大
私拉乱接，未按要求使用安全电压 触电 重大
工作零线与保护接地线混接 触电 重大
材料使用不当，代替品不符合规范要求 触电 重大
同供电系统一部分设备接受另一部分保护接地措施做保护 触电火灾 重大
电气设备的不带电的外露部分未做保护接零 触电 重大
施工现场的电力系统用大地作粗线和零线 触电 重大
未按标准进行安装和设臵、设备使用年限日久材质老化 触电 重大
浅谈路桥工程建设项目管理 口王海波 （垦利县交通运输局，山东 垦利２５７５００） 项目管理就是要施工单位运用知识、 技能、工具和技术从节约成本获得最人收 益为出发点，在工期、效益和质量之间寻 求最佳平衡点。项目管理重在提高项目管 控水平，将项目管理与企业发展联系起 来，以推动企业高效运作。 Ｉ．工程项目计划管理与综合协调 一个火型工程项目管理工作千头万 绪，千变万化，没有一套完整的工作计划 和综合协调就无法使工程顺利进行，就会 在工作中走很多弯路，更可能会使企业本 身受到不可估量的损失。汁划编制要坚持 实事求是的原则，严格遵守计划的严肃性 和科学性。 其具体内容包括：熟悉图纸工程量、 合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求 等各方面信息，制定汇总成一份完整可行 的计划书，再根据业主监理要求编排年度 计划、季度计划、月计划、旬计划，计划的 编排要将计划与实际进度相结合，与自身 的生产能力相结合，同时要考虑到气候条 件的影响等因素。在实施过程中，根据客 观情况的变化，及时调整计划，加强控制 以确保计划目标的实现。 ２．工程项目各阶段任务划分及目标 确定 对施工单位而言，一项工程一般包括 开工、施工、交（竣）Ｉｘ个阶段及缺陷责任 期。为保证总体目标实现，必须将工程项 目所涉及的全部工作细化，分解到各相关 部门或人，确定工作范围、目标和标准。一 个项目一般由经理部、协调部、工程部、综 合部、安全部等组成，对各项任务的完成 情况由工程部及时收集信息，分析、调整、 控制，以各子项目的目标实现保证总体目 标实现。 ３．工程项目进度管理及过程控制 工程项目从项目建议书批准之日起 就应抓进度管理，确定各种项目完成时 间，分析各活动之间依赖关系，制定进度 计划，调整和控制进度的变化，控制项目 进度计划，特别是复杂大型建设项目，绝 不能仅仅控制承包商的施工进度，而应 控制影响项目的全部条件的进度。如设 计，对外谈判签约，设备、材料采购等等。 ４．项目成本管理及成本预测 项Ｅ１成本管理是在保证满足工程质 量、工期等要求前提下，对项目实旌过程 中所发生的费用，通过计划、组织、控制和 协调等活动实现预定的成本目标，并尽可 能地降低成本费用的一种科学管理活动， 它主要通过技术、经济和管理活动达到预 定目标，实现盈利的目的。成本是项目施 工过程中各种耗费的总和。成本管理的内 容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程 和每个方面，从项目中标签约开始到施工 准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节 都离不开成本管理工作，就成本管理的完 整工作过程来说，其内容一般包括：成本 预测、成本控制、成本核算、成本分析和成 本考核等。 ４．１工、料、费用预测 ①首先分析项目采用的人工费单价， 再分析工人的工资水平及社会劳务的市 场行情，根据工期及准备投入的人员数量 分析该项工程合同价中人工费是否包住。 ②材料费占建安费的比重极大，应 作为重点予以准确把握，分别对主材、地 材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重 新核定材料的供应地点、购买价、运输方 式及装卸费，分析定额中规定的材料规 格与实际采用的材料规格的不同，对比 实际采用配合比的水泥用量与定额用量 的差异，汇总分析预算中的其它材料费， 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加 剂等。 ４．２施工方案引起费用变化的预测 工程项目中标后，必须结合施工现场 的实际情况制定技术上先进可行和经济 合理的实旌性施工组织设计，结合项目所 在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设 器选择、工期安排的实际情况，比较实施 性施纽所采用ｆ｝勺施工方法 孑标书编制时 的不同，或与定额中施工方法的 ，以 据实作出正确的预测。 ４Ｉ３辅助工程费的预测 辅助工程量是指工程量清单或设计 图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少 的，例如混凝土拌合站等，也需根据实施 性施工组织设计作好具体实际的预测。 ４，４大型ｌ 时设施费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调 查，充分地比选论证，从而确定合理的目 标值。 ４．５小型临时设施费、工地转移费的 预测 小型临时设旌费内容包括：临时设 施的搭设，需根据工期的长短和拟投入 的人员、设备的多少来确定临时设施的 规模和标准，按实际发生并参考以往工 程施工中包干控制的历史数据确定Ｅ１标 值。工地转移费应根据转移距离的远近 和拟转移人员，设备的多少核定预测目 标值。 ４．６成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，就是对在 本项目中实施可能影响目标实现的因素 进行事前分析，通常有１）对工程项目技术 特征的认识，如结构特征，地质特征等。２） 对业主单位有关情况的分析，包括业主单 位的信用、资金到位情况、组织协调能力 等。３）对项目组织系统内部的分析，包括 施组设计、资源配备、队伍素质等方面。４） 对项目所在地的交通、能源、电力的分析。 ５）对气候的分析。 ５．质量管理 建立健全质量保证体系，质量保证体 系是由承包单位质保系统与监理单位质 量控制系统相辅相成，有机联系而构成的 一个具有特定功能的整体，是为保证产品 能满足技术设计和有关规范规定的质量 要求而构成的有机整体。确定工程项目质 量标准，技术要求，定期评价总体项目执 行情况。根据实际情况分析与质量目标的 符合性，制定相应措施，消除导致不满意 情况发生 ６．人力资源管理 有效地使用各种人力资源，发挥相 关各方面人员积极性。通过组织确定分
