领导概述胜任特征模型及领导干部选拔教材

干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）素质模型全貌：管理者指标详细描述：思考与参与战略分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整落实与推动战略结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑理解与认同战略关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合漠视与质疑战略对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心基于战略，前瞻规划准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整合，逐步建立整体性的资源优势根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等）整体思考，系统规划对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案把握关键，有序安排理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题工作盲目，缺乏计划不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻找、整合资源的意识和行动超越期望在接到任务后，自我提高工作完成质量的标准，积极为超越标准制定相应的策略和方案有计划、有步骤、有策略地获取合作部门更大的支持与协助，从而为目标超出预期的达成创造有利条件在集团需要时，不怕艰辛和困难的工作环境，积极承担挑战性工作任务高效落实工作中讲究效率，不拖拉，不在个别问题上绕圈子，有强烈的时间观念和紧迫感，雷厉风行快速执行组织决议，不空谈问题，着眼于拿出行之有效的解决方案，并将计划或想法落实为相关方的行动要求分管领域工作开展遇到困难时，理性分析，果断决策，敢于施展个人领导魄力来推进工作稳步推进接到任务安排，积极响应，合理分解任务目标，制定详细执行计划，并按照计划有条不紊的开展工作敏锐识别影响任务进程的关键影响因素，深入分析，通过多种方式获取支持，逐步推进面对执行过程中存在的困难，不慌不乱，妥善分析原因，积极寻求继续推进工作的策略低效执行在没有深入理解工作任务的情况下，盲目执行，做无用功，降低整体工作效率接到工作任务后，拖拖沓沓，迟迟不开展行动，缺少紧迫感需要相关方的支持时，不主动与相关方进行沟通，不积极推动相关方开展工作系统管控对整体工作流程进行梳理，并根据流程特点设置一系列的质量控制点，保证全流程的可控性系统分析影响工作质量的根本原因，建立质量提升计划，对有助于完善工作质量的关键环节进行重点攻关对影响工作品质的流程进行论证和优化，不断完善并建立与工作质量相关的管理制度重点监控建立客观、明确的质量标准，准确识别可能影响工作质量的关键环节，进行重点监控建立并不断完善关键任务控制流程，通过程序性、规范性的控制手段，消除工作中可能出现的质量风险对关键细节加以额外关注，提高全流程的可控性，努力保证品质的稳定性严格要求严格遵守工作流程与步骤，确保工作达到应有的品质要求对自己和下属工作结果的准确性进行严格把关，不接受不符合质量要求的工作结果认真检查自己和团队成员工作中可能出错的环节，遇到质量问题或突不管不控缺乏质量意识，不遵守工作流程与步骤安排下属工作后，不管不控，放任自流对经常出错的环节不敏感，不做重点监控或预防优化机制，梯队建设根据分管领域的发展规划，对现有的人才选拔、激励和培养机制进行系统性优化在团队中持续地阐述和传递愿景，激发团队成员动力，引领成员将自身发展与组织长远发展相结合系统考虑集团的长远发展需要，对人才需求进行前瞻性规划，并以此指导组织人才梯队的建设激励下属，打造团队根据公司的激励政策和制度，结合本部门特点和管理目标倾斜配置激励资源利用各种机会让员工了解组织在行为层面上肯定什么、反对什么，树立清晰的激励导向根据团队发展需要合理配置团队，制定系统的人才培养计划，提升团队的整体能力主动关怀，辅导培养经常与团队成员进行沟通，充分交流对彼此的期望和要求，增进相互理解，以保持团队向心力通过职责赋予、集体表彰等方式认可团队成员的工作，使他们体验到尊重与价值感，提升团队工作热情分析并发现下属的优势和不足，进行有针对性的辅导，促进团队成员成长缺乏鼓舞，压制成长缺乏激励团队成员的意识，不注重与团队成员沟通与互动，团队士气低落，团队工作效率和工作质量低下忽视团队成员成长的需要或甚至压制下属成长，缺乏有效的辅导培养措施，员工成长速度缓慢在选用下属时，缺乏科学、公平公正的用人标准，根据自己的主观偏好、私人关系等任用人才魅力感召通过自身的思想和日常行为潜移默化地赢得他人的信赖，获得组织成员的普遍拥护拥有非凡的人格魅力，成为他人的学习榜样和行为楷模在工作推进遇到阻力时，利用关键场合表明自己的态度和立场，发挥自身的组织影响力，主导工作方向，保证攻坚任务的有序推进树立威信正确运用组织赋予的职权，合理利用职权带给自身的影响力积极树立良好的自我形象和专业地位，增强个人带给他人的可信赖感利用各种场合及适宜的方式向相关方传递自己的工作构想，阐明利害关系，有计划、有步骤地获取支持与协助赢得认可在适当的场合，主动表达自己的观点和看法，追求自己的观点和看法被认可能够根据影响对象的特点（如兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等）调整自己的行为与影响方式注重与组织内外部相关方的日常交流，建立团结和谐的内部关系，赢得他人对自身的尊重负面影响不注意个人形象，忽视个人行为对他人的示范作用言而无信，在员工中失去了公信力在公开场合，表现出不利于组织的言行，在员工中造成了不良影响平衡利益，追求共赢在各相关方之间建立利益协调机制，合理平衡各方的利益主动考虑影响合作的各种因素，主动采取措施避免冲突，形成长期的良好合作关系积极与相关方建立合作关系，寻找利益或价值共同点，追求共赢或多赢局面化解冲突，促进合作面对矛盾/冲突时从共同目标出发，善用矛盾/冲突建设性的一面提升工作效果遇到复杂的协调问题时，善于借助多方的力量，策略性地找到解决问题的办法日常工作中积极利用正式或非正式渠道，与相关部门加强沟通与互动，促进相互之间的交流和合作主动沟通，赢得理解在工作中，通过主动沟通的方式，赢得对方的支持协调各类矛盾时，善于进行换位思考，充分考虑对方的立场，积极寻求对方的理解采用摆事实、讲道理的方式获取对方的支持被动沟通，逃避矛盾不能正确看待矛盾冲突，出现问题时，推诿扯皮面对矛盾冲突时，不愿意通过沟通的方式去解决，被动等待或消极处理在跨部门协调工作中，较少主动从对方角度考虑问题的意识，忽视共同目标承诺与归属对组织有强烈的归属感，以能成为组织中的一员而感到自豪，时刻抱有振兴组织的责任感和使命感对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识将组织作为事业发展，实现人生价值的平台，在工作中努力寻求个人和组织发展的最佳结合点认同与维护深入认同企业的核心价值观以及经营理念，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念以身作则，对内对外都努力维护和塑造组织的良好形象积极培养下属的组织认同感，提升下属的组织归属感理解与尊重理解组织运作方式与工作规则，尊重组织自身的特有文化，自觉履行组织的行为规范接受组织安排的工作与任务，勇于承担组织使命遵守组织决议，并切实执行淡漠与排拆对于组织赋予的工作缺乏责任感，消极对待对于组织的决议不认同，私下进行诽谤与非议公开散播不利于组织凝聚的言论，破坏组织对外形象全局视野，提升合力以组织整体全局利益为出发点，运用系统方法保证组织工作与战略目标的一致性站在全局高度，以组织目标和利益为统领，优化配置和整合各部门资源，确保整体效益最大化系统分析组织跨部门合作中存在的问题，并站在全公司的角度对合作机制提出整体性的优化和改进建议，提升部门合力站高一层，协同发展不局限于本位，站高一层看问题，愿意为整体工作目标的实现付出额外时间/精力合作中不计较一时得失，致力于消除部门壁垒，寻找有助于资源共享、发挥协同效应的价值共同点明确本部门与相关部门之间的依存关系，决策与行动时，主动考虑可能对其他部门造成的影响突破本位，换位思考当局部利益与整体利益发生冲突时，以整体利益为重，并愿为整体利益做出合理牺牲视部门资源为组织资源，保持共享心态，不占用或少用紧缺资源，不一味追求自己部门的突出业绩遇到分歧时多站在合作部门的角度考虑问题，积极增进与合作方的相互了解，不断提高合作有效性自我中心，心无整体以自我为中心，考虑问题只关注自身部门的利益，不考虑其它部门或组织整体诉求为达成自身部门的业绩目标和任务目标，抢占资源，不顾及其它部门的需要缺乏集体意识，在工作中自作主张，不注重与相关部门做及时的沟通与交流勤勉奉公，弘扬正气将“廉洁”作为自己管理职业生涯的座佑铭，注重用自己的实际言行来为他人树立榜样积极向他人倡导“廉洁奉公”的精神，主动维护吉利管理干部良好形象勇于制止和反对（或处罚）公司中存在的不良之风，敢于检举揭发他人的违纪行为以身作则，公正廉明在工作中是非分明，处事公平公正坚持公私分明的原则和立场，坚决抵制商业中的各种不道德行为在自身分管领域内部建立“公正廉明”的氛围，保证所带领团队的良好对外形象严于律己，遵章守纪严格遵守公司对管理干部的各种章程、制度与纪律在工作中以集体和组织利益为重，不谋私利面对各种不良诱惑，能够在思想和行为上严格约束自己，不被腐化品行不端，贪污腐败不顾企业利益，收受商业贿赂因公徇私，挪用和私吞公司资源爱好低俗，不注重自身的品行修养，损害组织管理团队的整体形象员工模型指标详细描述：倡导行为热爱吉利，热爱自己的工作岗位坚守岗位,严格履行公司规章制度及行为规范出现问题时，勇于承认错误，承担责任与处罚上班时间不从事与工作无关的活动对于本职工作尽力完成，并力求做到最好任劳任怨，为高质量完成工作甘愿牺牲个人时间对于岗位职责界定不清晰的工作，愿意主动承担禁忌行为×对企业没有感情，不热爱自己的工作岗位×不遵守管理制度，擅离职守×推诿责任，将工作问题归咎于他人×办公时间做与工作无关的事情×经常抱怨，对于工作敷衍了事×对工作挑三拣四，拈轻怕重×无故拖延工作任务，千方百计为自己找理由×消极怠工、偷懒、不服从工作安排×煽动、组织或参与怠工、罢工，扰乱公司生产、经营管制秩序倡导行为不放过工作中任何一个细微的环节，认真检查关注细节，并及时纠正细节上的不足遇到问题，多角度衡量，综合考虑，不盲目执行时刻把工作质量、产品质量放在核心做好本职工作，并关注下一流程的满意度，如不满意及时改善禁忌行为×工作马马虎虎，经常出小差错×工作中不注重检查，重复犯小错误×遇到问题，以偏概全，粗枝大叶，盲目执行×对自己放松要求，工作随意散漫×对工作匆忙交差，不检查就交给下一流程，事后不闻不问倡导行为为人讲究诚信，遵守自己的承诺对成绩不夸大，对问题不隐瞒，敢于说真话维护公司利益，不从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为不打听和传播他人隐私、不制造和传播小道消息，不诋毁他人、不诬告他人、不挑拨是非廉洁奉公，不以权谋私或假公济私禁忌行为×随意承诺他人，说到做不到，或阳奉阴违×夸大工作成绩和成果，回避问题，欺上瞒下×从事、参与、支持、纵容对公司有现实或潜在危害的行为×在背后制造和传播小道消息，议论他人是非，挑拨同事关系×以权谋私或假公济私倡导行为用事实、数据说话，作风务实，不搞形式主义深入一线开展工作，从群众中来到群众中去制定工作目标切合实际，不急功近利尊重事实，传达信息客观、准确，不过分加工、刻意取舍出现问题时详尽调研，客观取证，公平公正处理积极开展自我批评，认真对待领导、同事提出的批评意见并积极改进禁忌行为×弄虚作假、玩表面文章，搞“形象工程”×不去深入了解一线，不关注一线的声音×好大喜功、急功近利×欺上瞒下，报喜不报忧，掩盖矛盾和问题，蒙蔽同事，欺骗领导×出现问题时不重调研，不掌握实情，盲目处理×奉行“你好、我好、大家好”的处世哲学，不开展批评，不让人批评，甚至压制批评乐于接受新观点、新想法，借鉴他人好的做法把表面不相关的事实放在一起形成新的看法深入思考改进现有工作流程的方法在工作中，注重引进新的工具与技术从多个角度思考解决问题的办法，另辟蹊径主动尝试与实践新的工作方法积极参与或组织开展员工合理化建议×心态封闭，拒绝外界新的观念和思想×拒绝接受其他同事提出的改进意见×经验主义办事，墨守成规×不关注需改进的工作流程或工作方法×不注重反思与总结，不愿意提升工作效率×不愿意尝试与实践新的工作方法×回避或不参与合理化建议、元动力工程倡导行为秉承“发现问题是好事，解决问题是大事，回避问题是蠢事，没有问题是坏事”的工作理念不害怕他人指出自己的问题，勇于接受和改正敢于质疑惯例与权威，勇于提出问题提升自身的专业能力，培养发现问题的“眼力”面对存在的问题，积极想办法进行解决寻找问题的根本原因，预防问题再次发生禁忌行为×回避问题，认为自己没有问题×对工作中存在的问题视而不见×发现了问题，害怕得罪领导或同事，故无所作为×发现了问题，认为那是别人的事，跟自己无关，或认为这是小事，无所作为×面对存在的问题，避重就轻，不解决或拖延解决×问题解决阶段碰到困难，立马搁置、拖延不打折扣、百分之百地完成上级交办的任务工作不停留在说的阶段，积极采取实际行动及时反馈工作完成情况，推动开展下一步工作工作进展中遇到问题时，积极寻求他人的帮助，克服困难积极与工作任务相关的部门和人员进行沟通，推动工作开展尽量适当超前工作计划，确保工作按时完成×对交办的工作无思考无计划，做到哪是哪×拖拖拉拉，完成工作的时间观念不强×工作多说少做，说的比做的多×执行部分交办的工作，任务完成程度水分较多×对于工作中出现的问题，拖延处理或听之任之×需要其他部门和人员配合时，拖延或不做沟通×不反馈工作进展情况，不征询下一步工作计划，任由事态发展倡导行为有明确的工作目标，愿意为此持续付出自己的时间、精力、智力等不回避工作中遇到的难题，有信心达成目标勇于接受和挑战恶劣的工作环境顶住外界的压力，持续改进工作，直至达成目标认定可以做、必须做的事情，坚持尝试，不轻言放弃面对困难时，不屈不挠，拥有源源不断的热情和动力禁忌行为×缺乏对达成目标的信念或意志力×总是强调工作中的难处，拈轻怕重×对能否完成既定目标，抱有怀疑和犹豫，不愿意为目标达成付出更多的时间、精力×抱怨环境的艰苦，工作任务的艰巨×对新任务和恶劣的工作环境，望而生怯×碰到难题，就丧失了“勇气”×容易因外部环境的改变或舆论压力而放弃行动倡导行为认可吉利，认可组织，认可团队，认可同事对同事热心，关心禁忌行为×散播不利于组织和团队团结与和谐的言论×不参与团队活动，不参与团队信息同事遇到工作困难，积极给予帮助、指导对于团队的需要，必要时牺牲自己的时间和精力服从团队领导，以实际行动支持团队工作，成为可靠的团队成员与同事、团队同甘共苦，将团队利益放在第一位包容不同工作风格、不同工作习惯的同事认为团队的成功也是团队份子的成功，帮助组织营造“公开、公平、公正”的工作氛围倡导行为遇到问题，主动通过沟通来寻求他人的帮助真实地说明自己的想法，与他人交换意见对于同事出现的问题，主动给予提醒、告知遇到分歧，就事论事地进行沟通，达成共识主动征询同事对本人工作的建议和意见尊重他人，如实给予对方客观的评价和意见沟通中鼓励他人，使他人认识到自身的价值禁忌行为×很少或不与同事做工作方式和工作情况的交流×看到同事工作的问题，不给予正面告知而是在背后到处散布×对于分歧，沟通中态度激烈，予以反驳，甚至用言语攻击他人×对自己的所做所为从不与同事做意见征询、信息交流倡导行为为自己设立具体的绩效提升计划，并付诸实施工作中不甘于平庸，不断学习新的知识与技能不满足于已有的成绩，通过不断的努力改变现有的工作状况，提高工作效率通过不断地学习让自己的技能专长处于前沿积极寻找工作中的标杆，努力弥补差距遇到工作中出现的问题，积极寻求改进方案禁忌行为×没有目标，没有追求，做一天和尚撞一天钟×甘于平庸，工作中依赖现有的知识和技能，不思进取×满足现状，认为没必要改变现有的工作状况×很少对自己的技能和专长做反思×对工作中对与他人存在的差距视而不见×对于工作中出现的问题，放任自流倡导行为把同事、下属也当作老师，学习他们的优点主动抓住工作中每一个学习的机会对不懂的事务，不耻下问，勤于反思持续学习，钻研新的业务知识，追求一专多能经常与他人分享学习经验与成果，获取新的信息，帮助自我能力的提升保持对新事物和新问题的敏锐性，不断收集并学习相关信息，以适应公司发展的新需要禁忌行为×骄傲自满，自我膨胀，认为已经不需要提升自己的能力×被动学习，不珍惜任何一个学习机会×对于不懂的事，不闻不问，漠然处之×对于学习停留在口头，三天打鱼两天晒网×固步自封，从不与他人交流学习经验与成果，无视自己的短处，轻视他人的长处×公司的新政策、法规出台时，不学习不研讨。

素质模型全貌：高层模型 (8项素质）中层模型 (8项素质）基层模型 (6项素质）战略导向 影响感召统筹规划统筹规划 执行推动 执行推动 团队建设 团队建设 团队建设 组织认同 组织认同 组织认同 大局观念 大局观念 大局观念 廉洁奉公廉洁奉公 廉洁奉公 组织协调 组织协调 管理人员素质模型 （10项素质）监督控制 监督控制 全员素质模型 （12项素质）细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着管理者指标详细描述：指标名称：战略导向指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。

指标理解：·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。

行为等级 行为等级关键词及典型行为示例4级（高层）思考与参与战略¾ 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议¾ 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险¾ 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整3级落实与推动战略¾ 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划¾ 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整¾ 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略¾ 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 ¾ 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神¾ 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略¾ 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 ¾ 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ¾ 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心补充点指标名称：统筹规划指标定义：明确分管领域定位和工作重点，对业务和管理模式进行全面考虑，准确识别并有效配置、整合内外部资源，以支撑组织的现实要求和长远发展。

领导干部胜任力研究理论综述21世纪，社会工作内容趋于知识化，群体组织结构趋于柔性化，管理职责边界趋于模糊化，这些变化导致当前的管理模式固有的缺陷日益显现，需要开发和发展新的管理体系。

同时，在公务员能力建设方面，也面临一些问题，一个核心问题就是公务员应具备所在岗位所需的哪些胜任力，另一个问题是胜任力水平如何被测量的问题。

从中央到各级地方政府己经制定了各种公务员标准，但是目前的研究还局限在经验和定性层面，其针对性、适用性和指导性都受到了影响，另外目前还缺乏测量公务员胜任力水平的可操作性的工具。

针对以上问题，本研究从科学、易操作、具体可行的角度出发，尝试建立以胜任力为核心的干部模型，针对特定的干部群体构建胜任力模型，并探讨了基于胜任力模型的考核、培训、选拔的管理环节，为建立科学规范、实践与效果并重的干部管理制度提供参考。

一、胜任力模型简介（一）胜任力及胜任力模型的概念1、关于胜任力。

胜任力是一个抽象的笼统的概念，在现存的胜任力概念中，存在着许多的分歧，如“胜任素质”“胜任能力”“胜任素质特征”等。

在职业咨询领域，泛指与某种职业相关的知识、技能和能力等方面。

虽然理论研究对胜任力概念的界定差异很大，但结合我们的研究和工作实践，可以给胜任力下一个狭义的定义，它指的是个体能够以之达成某个职位的绩效要求的一种状态；或者说，是相对于一个具体职位或工作任务而言的个体特质或特性。

2、关于胜任力模型。

胜任力模型是指要做好某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。

胜任力模型既是一种人力资源的管理方法，又是一种管理工具，可以被广泛地应用于人力资源管理的各个方面。

胜任力模型通常包括那些与工作绩效最密切相关的内容，包括完成工作需要的关键知识、技能与个性特征以及对于工作绩效有最直接影响的行为。

胜任力模型主要包括三个要素，即胜任力的指标、胜任力的定义（指界定胜任素质的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。

胜任力模型的建构是基于胜任特征的人力资源管理和开发应用模式的逻辑起点，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。

（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告（领导管理技能）中国领导胜任力模型报告报告说明“新兴市场”、“并购”以及“创新”日益成为中国企业关注的三大关键战略。

跨界运营与领导力发展成为企业越来越关注的问题。

在经济转型的大背景下，中国企业在未来都将面对更加严峻的挑战。

寻找发展方向、提升创新能力和保证高速成长是企业在变革转型中所面临的挑战。

在变革过程中，各层级管理者的领导力提升与发展将为企业发展势头提供强劲动力。

那么，优秀领导者应该具备哪些能力素质？如何盘点领导力状况？如何培养和发展领导力？解决这些问题是未来企业人力资源负责人面临的挑战，同时也是帮助企业实现领导力变革转型的难得机遇。

2013年，诺姆四达研究院联合上海人才服务行业协会、北京人力资源服务行业协会、上海市心理学会开展了《2013中国企业领导力发展现状调研》，力图了解中国企业在领导力发展上取得的宝贵经验。

同时，诺姆四达自成立已有15年，一直以来始终专注于人才测评。

目前，已拥有累积数据900余万，本报告也将撬开庞大数据库的一角，向企业描绘不同层级领导力现状。

【发布单位】诺姆四达研究院【支持单位】上海人才服务行业协会北京人力资源服务行业协会上海市心理学会目录领导力洞察1一、领导力标准体系21、领导力胜任素质模型3（1）高层领导力胜任素质模型3（2）中层领导力胜任素质模型5（3）基层领导力胜任素质模型72、领导力APM模型9二、领导力评估体系121、领导能力评估13（1）高层领导能力指数13（2）中层领导能力指数19（3）基层领导能力指数252、领导个性评估32（1）高层领导个性指数32（2）中层领导个性指数38（3）基层领导个性指数44（4）不同层级领导个性指数对比50 3、领导动力评估51（1）高层领导动力指数51（2）中层领导动力指数54（3）基层领导动力指数59（4）不同层级领导动力指数对比62三、领导力发展体系631、参与调查的企业情况642、领导力发展投入663、领导力发展内容674、领导力发展方式685、领导力发展效果70四、“70后”与“80后”领导力指数711、“70后”与“80后”样本情况722、“70后”与“80后”领导能力指数74（1）高层领导能力指数74（2）中层领导能力指数74（3）基层领导能力指数753、“70后”与“80后”领导个性指数764、“70后”与“80后”领导动力指数77领导力洞察领导力就是竞争力。

中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。

美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。

我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。

冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。

这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。

二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。

这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。

3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。

领导者胜任特征评价的理论与方法1、胜任特征的基本概念胜任特征指“和参照效标（有效的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体的潜在特征。

”换言之，就是能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般的人区分开来的个体潜在的深层次特征。

这一概念包括三个方面的含义：深层次特征，因果关联和效标参照。

1.1深层次特征胜任特征是个体潜在的深层次特征，能保持相当长的一段时间,并能预示个体在不同情境和工作任务中的行为或思考方式。

胜任特征自上至下可包括如下层面：①知识：某一特定领域的有用信息；②技能：从事某一活动的熟练程度；③社会角色：社会团体或组织认可的个体行为模式；④自我概念：对自己的身份、个性和价值的看法；⑤特质：个体行为方面相对持久的特征；⑥动机：在权力、亲和和成就方面，推动、引导和决定个体行为的想法。

各种胜任特征可以被描述为在水中飘浮的一座冰山。

水上部分代表表层的特征，如知识，技能等。

深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，是决定人们的行为及表现的关键因素。

相对来说，表层的知识和技能易于改进和发展，采用培训是最经济有效的方式。

核心的动机和特质处于胜任特征冰山的最低层，难于评估和开发，所以，评价时应考虑这些因素中最有价值的内容。

目前，许多组织的选拔标准往往基于表层的知识和技能（如“我们招聘的MBA硕士都来自名校”），并且断定，具有表层的知识和技能的被招聘人员，必然具有这些深层次的动机和特质，或是认为这些可以通过好的培训方式逐渐灌输。

实际上，最有投资效益比的是，企业应当选拔有核心的胜任特征，如动机和特质的胜任者，然后，教给他们特定岗位所需的知识和技能。

在需要复杂技能的职业中，胜任特征在预测优秀绩效方面比任务相关的技能、智力或学业等级分数更显得重要。

1.2因果关联因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效。