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摘要：本文以管理胜任特征的情景判断测验和自陈式评定量表为研究对象，运用基于替代模型策略的多方法多特征结构方程建模技术，分析了管理胜任特征评价的聚合效度和方法效应。
研究表明：管理胜任特征评价的多方法多特征模型在各项拟合度指标上要优于单纯方法模型和单一特征多方法模型，说明了测验具有良好的聚合效度也存在一定的方法效应。
研究结果对理解管理胜任特征情景判断测量的构思效度和方法效应的统计补救具有一定的理论意义。
关键词：管理胜任特征聚合效度结构方程建模（一）管理胜任特征研究回顾传统上，管理胜任特征评价以自陈式评定量表为主，这种自陈式评价由于其高社会称许性和高不利影响（ad -verse impact ）等问题受到一些质疑。
与自陈式评定量表相比，管理胜任特征的情景评价方法在效标关联效度、不利影响等方面存在明显优势，但情景评价方法的构思效度一直是困扰研究者的焦点问题。
虽然管理胜任特征情景评价方法的效标关联效度已得到很多研究支持（Mc -Daniel,Morgeson et al.，2001；Clevenger et al.，2001），情景评价方法构思效度的实证依据却很少，在情景评价的构思效度上还存在较大争议，并没有形成一致意见（Weekley &Jones ，1999）。
Ployhart 和Ryan 等（2000）指出：如果情景评价方法的构思效度得不到检验，其研究和实践就会受到诸多限制。
这些限制包括：将难以对情景评价效度的影响因素进行系统的实证分析；会直接影响情景评价的概化效度；以及会影响情景评价研究对理解管理胜任特征和工作绩效理论的贡献。
因此，对于情景评价方法构思效度的研究具有重要的理论和实践意义，有利于增进对情景评价测量属性和特征的理解。
为了能够获取管理胜任特征情景评价方法构思效度的证据，本研究以管理胜任特征的情景判断测验和自陈评定量表为研究对象，采用多方法多特征设计，并运用替代模型比较检验结构方程建模技术，对管理胜任特征自陈评定量表和情景判断测验进行聚合效度检验，并初步探讨情景评价中的方法效应。
(二)岗位胜任特征模型的分类根据用途的不同和建模方法的不同，胜任特征模型有多种不同的分类方法，现将几种常见的分类方法介绍如下：1．按结构形式的不同，胜任特征模型可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。
(1)指标集合式模型是指胜任特征模型由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成，这些胜任特征可能是概念相对单一的能力指标，也可能是包含多种能力指标的综合因素。
指标集合式模型包含两类，一类是带权重的集合方式，即指标之间有重要程度的区分；另一类则是不带权重的集合方式，即假设指标之间在重要程度上没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。
(2)结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。
结构方程式模型中的因子也同指标集合式模型中的因子一样，既可以是概念相对单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。
P922．按建立思路的不同，胜任特征模型可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。
(1)层级式模型。
该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征，然后对每个胜任特征进行行为描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。
这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，还有助于人与工作更好地匹配。
(2)簇型模型。
在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用多方面的行为进行描述。
比如，“创新性”是一个大的胜任特征维度，其行为描述可能包括：“寻找新的工作方式”“尝试新的程序、流程、技术”“总是尽量寻找以更少的资源获得有效的工作成果，完成工作任务”“冒险”等。
这种模型中不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息，也就是说，它关注的是一个职业群体的胜任特征，推广性较好。
(3)盒型模型。
针对某个胜任特征，左侧注明该胜任特征的内涵，右侧则写出相应的关于出色绩效行为的描述。
管理类工作是"工作胜任特征评价"（Job Competency Assessment, JCA）方法所研究的最大的工作类别。
由于管理类工作十分普遍而旦重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
通用管理能力模型是以三十六种不同的管理职务模式为基础，包括各种等级的工作（从第一线主管至总经理）、务种部门（生产制造、市场、销售、人力资源、教育等），以及各种环境（企业、军事、教育、保健、金融服务等）。
一般管理职务的模式凸显出所有管理类工作的相似性，同时也显示出不同等级、不同部门与环境下的特质。
该模型并不完全适用于任何一个特定的管理工作。
注：每项胜任特征中的能力与指标都依照频率排列，频率最高或最重要的首先列神击与影响力（IMP）皱好的管理占会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：•关注个人的影响力，努力建在个人信用，或让他人肘自己保留特定的印象「•考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响。
有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
.杰出的主管经常使用各种不同的技巧宜接说服F«：•使用资料或其他信息•指出他人的优点•使用具体的范例、视觉辅助材料或示范•通过道理或逻辑来解释•通过不同的技巧来说服成就导向（ACII）成就导向指为自己及所管理的组织设立目标，提高工作效率和绩效的动机与感务由丁管理在的I：作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下福,还包括对权力的需求“具体表现为：•经常评彷白（2、团队或卜属的工作结果，思考评估方式，与下属讨论这些评估方式是否适当.•寻找更好、更快和更有效率的方法来做申矿• 设定明确的、具有挑战性的目标•激发下属潜能3..团队合作（TW）团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征，主要应现为：•寻求他人的意见，鼓励下属参与会影响到他们的事务中一•肯定团队、认可团队的努力，及时鼓励并合理授权。
中国企业人力资源管理人员胜任力模型研究一、本文概述1、研究背景：阐述人力资源管理人员在企业中的重要性，以及胜任力模型在人力资源管理领域的应用和发展。
随着全球化进程的加速和市场竞争的日益激烈，企业对于人力资源管理人员的要求也越来越高。
人力资源管理人员作为企业人才战略的核心，其胜任力的高低直接影响到企业的运营绩效和长远发展。
因此，构建一套科学、有效的人力资源管理人员胜任力模型，不仅有助于企业选拔和培养优秀的人力资源管理人才，还能为企业的人力资源管理实践提供有力的理论支持。
胜任力模型作为一种人力资源管理工具，旨在明确优秀员工的特质、技能和行为，为企业的人力资源管理提供明确的指导。
在人力资源管理领域，胜任力模型的应用和发展已经取得了显著的成果。
它不仅能够帮助企业识别和选拔具备高胜任力的人力资源管理人员，还能为员工的职业发展和培训计划提供有力的依据。
近年来，随着中国企业不断壮大和国际化程度的提高，对人力资源管理人员胜任力的要求也日益严格。
因此，本研究旨在深入探讨中国企业人力资源管理人员的胜任力模型，以期为企业的人力资源管理实践提供更具针对性和操作性的理论支持和实践指导。
2、研究目的：明确本研究的目标，即构建适用于中国企业的人力资源管理人员胜任力模型。
本研究的核心目的在于构建一个适用于中国企业环境的人力资源管理人员胜任力模型。
胜任力模型作为一种重要的人力资源管理工具，有助于企业明确人力资源管理人员的关键职责和能力要求，优化人才选拔和培养机制，进而提升整体的人力资源管理水平。
通过构建适用于中国企业的胜任力模型，本研究期望能够为中国企业提供一种科学、实用的人力资源管理人员能力评估和发展框架，帮助企业在日益激烈的市场竞争中保持优势，实现可持续发展。
具体而言，本研究旨在实现以下几个目标：深入分析中国企业人力资源管理的特点和实践，识别关键胜任力要素；通过科学的研究方法，验证并修正胜任力要素，形成完整的胜任力模型；将构建的胜任力模型应用于实际情境中，检验其有效性和实用性，为企业的实际应用提供指导。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
胜任力模型基本框架胜任力模型是管理领域使用的一种工具，主要用于评估某个人在某个职位中是否胜任。
这个模型包含了多个维度和指标，用于评估候选人的能力和素质，从而确定是否符合职位的要求。
以下是胜任力模型的基本框架：1.绩效标准和职位要求第一步是为该职位明确绩效标准和职位要求。
这包括明确职位的工作内容，业务目标和预期成果。
只有清楚了解这些要求，才能确定一个人是否适合该职位。
2.维度和指标根据职位要求，确定职位的维度和指标。
维度是一个职位下的分类，例如技能、知识、经验、领导力、团队合作等。
指标是每个维度下的具体能力要求，例如在技能维度，可能包含技术知识、技能应用、技能创新等指标。
3.评估方式和工具确定根据维度和指标进行评估的方式和工具。
评估方式包括面试、测试、考核和实际工作演示等。
工具包括编制问题或测试问题和考核表格，以便根据维度和指标对应进行评估。
4.评估程序根据维度和指标设置评估程序。
这个程序应该考虑所有的维度和指标，确保每个指标都被考虑到。
这个程序应该是一系列任务的集合，包括面试、测试、考核和实际工作演示。
5.胜任水平定义定义每个维度和指标的胜任水平，以便评估等级和评估结果。
这个水平应该有明确的定义，以便评估程序的每个阶段都能正确识别胜任程度。
6.评估结果和决策根据评估程序得出评估结果，以便聘用决策和培训规划。
评估结果应该是每个维度和指标的分数和总分数，以及对应的胜任程度等级。
以上就是胜任力模型的基本框架，通过这个模型，企业可以更加客观地评估员工胜任程度，从而减少不适合该职位的人进入组织，提高组织绩效。
胜任力模型分析第一篇：胜任力模型分析胜任力素质模型1.胜任力模型从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。
这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。
表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。
上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。
麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。
但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。
、、②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。
有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。
与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。
