企业管理诊断报告PPT

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企业诊断-某集团组织诊断分析报告(PPT53页)

察
委
资
培资质
发
务
办
工
员
源
训源量
展
部
公
团
会
部
部部部
部
室
审督秘计察书室室室
安委办公室
人事管理
薪酬福利
教务处
培训管理
技术处
质量处
处处
处
综合管理处
战略规划处
信息中心
物资处
经营管理处
资金管理处
资产管理处
证券管理处
hj和君创业研究咨询有限公司hj和君创业研究咨询有限公司董事长总经理董事长办公室北京新奥燃气有限公司北京新奥京谷燃气有限公司北京新奥京昌燃气有限公司葫芦岛新奥燃气有限公司廊坊新奥燃气有限公司聊城新奥燃气有限公司青岛新奥燃气有限公司青岛新奥城阳燃气有限公司诸城新奥燃气有限公司副总技术质量部副总华东业务开发部总工程师总经济师经营管理部总会计师财务部总经理办公室山东业务开发部东北业务开发部京津业务开发部香港办事处hj和君创业研究咨询有限公司集团办公室组织结构图集团办公室主任副主任公关文化处长副处长集团办公主任副主任hj和君创业研究咨询有限公司经济发展部组织结构图经济发展部主任副主任处长副处长综合管理信息中心主任hj和君创业研究咨询有限公司第10人力资源部客户资源部组织结构图人力资源部主任副主任主任人力资源信息管理保险福利客户资源部主任客户关系管理hj和君创业研究咨询有限公司第11秘书长总监督督委副主席中级督察高级督察初级督察中级审计高级审计初级审计督察室主任主任助理审计室主任副主任秘书室主任总督察hj和君创业研究咨询有限公司第12技术质量部安全委员会组织结构图技术质量部主任主任助理技术处处长质量处处长安全委员会办公室主任保卫处处长经警中队中队长1副队长1经警分队分队长2hj和君创业研究咨询有限公司第13财务部主任副主任处长副处长主任财务部组织结构图加油运输公司会计电算管理hj和君创业研究咨询有限公司第14新奥燃气控股公司组织结构图董事局技术安全质量部主任副主任经营管理主任主任助理主任人力资源客户资源主任山东东北京津华东业务发展部总经理副总经理三总师各燃气成员企业注

XX管理现状诊断报告PPT模板

– 在番禺美特的组织驱动过程中呈现了二个组织形象——番禺美特企业领导和中粮美特总部的职能中心。目前二个组织的协调配合制度还不健全，使番禺美特的企业管理效率受到影响。如何协调组织之间的关系，提高管理效率成为中粮美特和番禺美特共同面临的课题。
5
番禺美特的四个瓶颈（1/4）
• 人才瓶颈 – 人才瓶颈在番禺美特的表现是技术管理和操作人才特别缺少。因为番禺美特经过了长期的经营不良，走失了大量的技术管理和操作人才。 – 招聘难，目前符合金属包装行业的技术和操作特征的人才稀少。如果采用“挖”和“猎”来招聘，往往代价过高。 – 另外因为高级技术人才的不足，也导致番禺美特严重缺乏技术人才的培养机制和能力。
8
番禺美特的四个瓶颈（4/4）
• 管理瓶颈
– “一体化”建设在为中粮美特企业扩张过程带来了明显效率和效益的同时，也为番禺美特带来了双重管理的新问题：
番禺的职能部门要承担双重甚至多重汇报和考核。番禺美特领导对职能部门的有关工作无从得知，因此无法推动和检查。番禺美特领导层的管理要求与中粮美特总部各职能中心的工作思路缺乏协调统
番禺美特的二个特色（1/2）
• 自主营销管理
– 中粮美特的战略驱动型营销管理的主要问题是只有战略思想的驱动，缺乏目标的拉动，容易导致执行的偏差。作为“一体化”管理的样板——杭州分公司的经营管理模式，在总部的一体化管理下，而且一起办公，使杭州分公司的营销管理放不开思路，分公司领导把“参与”、“检查”和“协调”当作了主要的营销工作。
2
GWM
总体概述
2002年4月11日番禺美特成为了中粮美特发展扩张的第一个分公司。中粮美特收购番禺美特后仅仅二年，番禺美特不但彻底扭转了番禺美特的亏损状况，而且在2003年实现了60%的增长，达到了2个亿的销售收入和500多万元的利润，在中国华南地区确立了龙头企业的地位。

企业组织构架诊断报告(ppt 26页)

5
无锡路桥目前的组织职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有待改善的问题
弱化了公司的管理控制能力
• 每个层次不清楚自己的权力和责任
• 管理部门需要发挥应有的作用，以证明其存在的价值
• 一些管理者有权无责任，导致权力的泛滥
各层次职能定位缺乏合理性
纵向职
能分布
权责不对等
1. 基础数据缺乏全面性和真实性并有滞后性
• 基础数据的涵盖面远远不足,不足以提供决策支持
• 基础数据的收集主要靠项目人员的填写，真实性很难保证
• 信息上报带有明显的滞后性，常为临时性上报
2. 数据分析
• 数据并不等于信息，目前公司无人对公司的内外部信息进行有效的分析和利用
3. 缺乏统一的信息管理平台
√ √ √
路基 √ √ √ √ √ √ √
路面 √ √ √ √ √ √ √
占设备总资产百分比 10.06% 7.98% 3.40% 3.02% 2.43% 1.42% 0.28% 28.59%
注：目前公用设备在设备总资产中所占比例接近30％，由于设备均分散在各分公司，不可避免的造成一些设备的重复配置和浪费情况。
— 某项目部人员
8
无锡路桥应该建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位，层层分明，各司其职，以提高运作效率
中建集团
部门
职能定位
总公司
开拓市场，严格内部管理
进行面向市场的竞争严格履约合同考虑企业各种利益
核心职能
分公司
执行总公司命令，协调各项目关系
组建项目部，编制各项目计划，进行项目进行中的管理支持、资源配置和行政管理，并负责解决各个项目之间的冲突

企业管理咨询的诊断ppt

客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面发现出他她是否拥有解决问题所需的物力财力和技术专长是十分必要的否则;咨询工作必须开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经验是什么就变革而论;客户组织机构的文化是什么客户能够行动得多迅速与待解决问题有关的客户资源中最可能的发展前景是什么他她能不能动员其他资源为解决这一问题进行过哪些尝试过去的尝试已经失败了吗为什么失败
7s——结构
结构战略需要健全的组织结构来保证实施组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标协同人员职位相互关系信息等组织要素的有效排列组合方式就是将企业的目标任务分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体组织结构是为战略实施服务的;不同的战略需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据使客户对变革及咨询需求更加强烈让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备员工参与使其增强了对问题的感知力诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任务表现在：深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析全面了解和调查竞争对手企业内部优势与劣势分析可信的市场预测对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析制定可供选择的发展战略及目标为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在建立明确的公司愿景和企业战略目标制定相应的发展战略进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及

某电脑公司诊断报告(PPT 30页)

• 实达电脑公司成为中国信息产业领头羊
财务收入增长，争取成为全国第一名发展：三年内增长五倍
• 在保持现有核心业务增长的同时，逐步拓展业务范围，实现多元化经营。新兴业务有：
信息服务服务器
• 建立多元化经营管理模式，以最大限度地实现增长、增值，并降低风险
• 通过并购(或合资企业、合作伙伴、联盟等形式)逐步发展壮大
1
2.63 2.06
1.96 2.18 2.64
1.98 1.86
2.88
1.5
2
2.5
3
现行文化Existing Culture 期望文化Desired Culture
3.6
3.5
4
结果
4.28 个人 4.78 职业
开放式
自我 4.5
实用
4.5
50
成功提示 (1): 优势、劣势、机会、威胁模式分析
• 使命 - 创造股东价值
渗透到技术部门更明智的投资人…以及投资建议
• 激烈竞争
WTO - 戴尔、惠普、IBM、康柏、联想、方正等公司的机会网络新宠 - 新浪、搜狐、网易
• 劳动力市场变革
实力对比的变迁
员工寻求高薪酬、发展前景良好、具有挑战性的机会优秀人才选择雇主
员工就是客户
顽固的现有文化可能阻碍适应不同业务领域的多元组织文化需求
成功提示: 团结您的员工
• 明确统一的战略
制定并明确实达电脑公司今后的发展方向根据已制定的发展方向建立有效的系统和程序
• 着手于向新的组织机构转变
• 管理、协调认知理念和个人的转变 • 协调人力资源制度 • 让员工专注于并参与进新的业务
对新兴业务机会进行评估和确认，并能够快速有效地融入实达的业务体系

某企业的改善计划及诊断报告(ppt 71页)

江门
珠海二期工程
资料来源:国家行业经济研究网
一期工程深圳
国家规划液化天然气进口基地
具有
竞争
力的 5 年
生存期限
10 年
7
珠海九丰阿科能源有限公司中期报告
短期战术与长期战略的制订原则是完全不同的
短期战术
长期战略
依据区域进入的难易度来判断销售发展区域
依据现实销售情况对客户作出判断，特别是购买量与信用，并对客户归类，确定销售政策与价格
…
?
粤西广西海南深圳粤北
直航船
直航船直航船
直航船
国产气
深圳华安
阳江…
…
…
??? ? ?
6
珠海九丰阿科能源有限公司中期报告
国家对广东地区做了天然气投资规划,面对天然气的巨大挑战，我们是否有针对性的应对战略?
肇庆
广州南海
佛山顺德
东莞
惠州二期工程
天然气替代石油气是不可抵挡的能源潮流，一旦在上述地区的天然气管网建设完成，在这些地区的液化石油气行业将受到沉重的打击,市场范围将进一步缩小
我们拟从以下结构描述我们对JOVOARCO战略的看法与建议
•从发展的角度对区域市场进行战略规划 •实现以战略为中心的整合，坚实自己的客户基础 •依据战略培育核心能力
人力资源业务战略
•突破部门甚系统流程
至组织边界
•前瞻性的人力资源规划和储备
•激励机制 -关键业绩考核 -培训
组织结构
•定位清晰、功能完备 •调整管理跨度、层级、 •用专业化、职能化来提高效率
15
珠海九丰阿科能源有限公司中期报告
在战略的指导下，在不同时期，面对不同的竞争者，我们可以采取不同的竞争战术

2.1管理诊断报告-单体企业

及钛合金加工研究的雄厚技术基艺之间的磨合还不到位，生产组
础，具有较强的技术和人才优势织处于无序状态，依靠高投料系
• 设备较竞争对手先进，部分核心数保证产品质量
工序加工精度高
• 部分关键工序产能不足，需要委
外，质量、交期都难以保证
缺乏快速反应能力
• 伴随着国家航天大飞机项目的推进，核电中长期规划的出台、中国新一轮武器装备的升级，我国钛行业将迎来结构性发展机遇
快速反应能力质量控制能力
随着钛材加工行业新进入者的加入，客户的选择空间加大，其对交货周期的要求也将越来越高。企业只有通过合理安排生产，才能快速满足客户交货要求。为此，要求企业建立统一的计划管理体系，加强过程控制，消除不增值环节，保证各环节之间通畅衔接。
高端钛材市场的利润率较高，其对产品质量的要求也很高，企业要想占领航空、航天、军工等高端市场，必须具备严格的质量控制能力。
这也是销售员直接到分厂干预生产排产的重要原因
每日早上各分厂通过《生产日报表》上报前一日的生产完工情况
《生产日报表》仅反映实际完成进度信息，未反映其与计划的对比情况，无法及时发现哪些订单可能会出现拖期情况，不能及时采取应对措施
由于缺少信息化手段的支持，无法做到及时、准确地反馈每个订单执行情况的信息
企业应具备的核心能力
• 由于XX的技术实力强、设备投入大，决定了其在低端市场上与民营企业竞争处于成本劣势；另一方面，虽然高端市场利润率高，但市场容量有限，仅仅立足于高端市场无法有效利用产能。因此，XX应该采取“依靠中低端产品摊薄固定成本、依靠高端市场获取利润 ”的经营策略。为此，企业需要具备以下能力才能在激烈的市场竞争中立于不败之地：
高端市场进入壁垒

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60%
35.5%
40%
20%
75% 45.2%
0%
研发部门
生产部门
100% 市场部门
32.2%的员工认为公司对市场的反应能力强。
研发部门中，75%的员工一般，生产部门中，45.2%的员工认为强，而市场部100%
的员工认为弱。
在交货中，市场部人员常常反映生产部门不能及时交货。个别问题特别严重，如：青岛朗讯在6-8月份，供货严重拖欠，客户方总经理曾下令转到吴氏采购；9—10 月，多层板最严重时拖欠交货达9000平方米，时间达2个月。
规
模
第二阶段
第三阶段
时间
第二阶段的显著特征是订单生产。许多印制板厂仅仅从事来料加工，竞争力主要体现在规模和成本控制上，技术提升主要通过设备购置来实现。
由于竞争的加剧，印制板行业开始国际化分工。为了进一步提升竞争优势，许多印制板厂与下游装配厂进行纵向整合或结成战略伙伴。
时间
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
汇报
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
3
一期汇报的主要内容
❖《内部管理诊断报告》 ❖《母子公司管理诊断报告》 ❖《员工调查问卷分析报告》 ❖《母子公司管理控制模式借鉴》
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
4
导读
印制板公司
显示器公司
超声仪器公司
覆铜板厂
管理诊断
建议
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
5
目前，CCTC发展中面临的三个关键问题如下：
•部门职责不清，没有成文的职责说明 • 市场部门与生产系统之间协调不畅 •人力资源职能几乎没有，市场部缺乏营销职能
本报告将围绕这些问题展开！
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
6
印制板行业的发展经历三个阶段，CCTC顺利经过第一、第二阶段，目前正在向第三阶段发展
偶尔 39%
有时 32%
有80%的员工认为，存在属于自己职责范围之内的工作,自己没有权利处理，必须向上汇报的现象，影响到工作效率和反应速度。
资料来源：放谈、问卷
例子：在2010年市场部的销售任务中，海外市场需要完成3500万美元的任务，然而，市场部对海外机构没有管理的权利，将任务下达给市场部是权责不对称，这不利于考核和公司工作计划的控制。从实际运作的情况来看，公司对市场部没有考核。
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
13
CCTC的高管分工中存在交叉管理现象
资料来源：调查问卷
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
9
CCTC的机构设置上，部门职能完善而副总等高管的职能发挥不充分
行业的特点
和公司发展
历程决定，
CCTC的生
产职能在整
个公司职能的比重较大，生
而且其职能
产
部门的设置
部
均相对完善。
常务副总管理代表
总经理
副总经理仅起到协助作用，职责和权
限不清晰。
资料来源：放谈、问卷
例如：在生产计划及物料控制部经理的职责中，没有组织生产计划的职责。
例如：在市场部经理的职责中，只有关于合同的各项要求，并确保公司有满足合同的能力；另外，负责收集客户满意度资料，负责跟踪客户投诉处理。
公司提倡“望前走一步”来解决，但这使得许多矛盾被隐藏起来
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
7
市场竞争加剧，不确定因素增多，要求公司的反应速度加快
印制板开始出现纵向整合和战略联盟，如：美国cemile兼并SCI，日本的厂商结成战略
联盟。
印制板行业已经开始进入国际化分工的时代，中国大陆是印制板生产的重要基地。
对市场变化快速反应
市场萎缩
CCTC的竞争对手主要由四大集团构成，美国集团、日本集团、香港
11
汇报关系不清晰，存在双重汇报的现象
常务副总管理代表
总经理副总经理
汇报内容没有明文规定，主要通过约定俗
成来判断
生
工
品
生产计划
市
财
办
产
程
质
及物
场
务
公
料控
部
部
部
制部
部
部
室
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
12
工作和计划安排上，存在权责不对等的现象
对权责的看法
从来没有 20%
经常 9%
集团、台湾集团。
目前CCTC的客户逐步向高层次发展，对技术要求越来越高。
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
8
目前，只有32%的员工认为公司对市场的反应能力强，而实际上还要低
说不清楚弱 13.6% 8.5%
强 32.2
%
一般 45.8
%
强一般弱说不清楚
100%
19.4%
80%
25%
印制板作为电子元器件，并不是最终的电子消费品。早期的印制板生产厂一般都从属于大型电子、电器生产厂。
由于专业化分工的需要，印制板从原有的大型电子、电器生产厂分离出来，成为单独的行业。
在90年代后期，由于技术提升和降低成本的需要，出现印制板厂与装配厂纵向整合的趋势。
市场
第一阶段
第8-14天 08/08-08/14
第15-21天 08/15-08/21
第22-25天 08/22-08/25
第26-29天 08/26-08/29
第30-31天 08/30 -08/31
实地调研资料搜集听取介绍内部研讨
中层人员访谈外部访谈调研
属下部门资料搜集
高管访谈
基层办公问卷设计问卷数据分析内部研讨
高管交流公司专家研讨征求意见
形成报告初稿
深度访谈 ABC内
访谈阶段
中层访谈：66人次；高层访谈:13人次；外部访谈：5人次，电话访谈： 15人次；其他人员：10人次
撰写报告
计划补充深度高层访谈：10人次；中层访谈： 20人次。征求意见一次，ABC纵横公司内部汇报一次
秘密
XYZ电子股份有限公司
企業管理诊断报告
ABC纵横管理咨询有限公司 2010年8月
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
1
本咨询项目的概要进度计划
时间
8月 9月 10 月
内容
管理诊断报告公司发展战略报告组织结构设计方案
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
2
关于第一阶段项目进程的说明
第1-7天 08/01-08/07
副总经理
工
品生产市
财
办
计划
程
质及物场
务
公
部
部料控部
部
室
制部
ABC纵横—超声电子内部管理诊断报告
10
部门职责说明缺失，岗位职责说明不完善，在部门之间容易出现相互扯皮的现象
非常不明确1%
不明确 26%
非常明确 10%
比较明确 63%
对职责的看法
只有10%的员工认为自己的职责非常明确