中兴通讯组织结构演变分析1

中兴通讯的革新与蜕变作者：袁帅来源：《小康》2020年第34期道阻且长，行则将至。

在通信设备领域，中兴通讯一步一个脚印地从跟随、并跑再到领先，蜕变过程历经艰辛，但从未止步。

从电子产品加工厂到世界知名通讯企业，中兴通讯（下文简称中兴）的发展既是总部所在地深圳的变革写照，也是中国民营企业在全面小康进程中的缩影。

如今，成立于1985年的中兴正在经历从三十而立到四十不惑的节点，演绎从中国制造到中国智造的精彩蜕变。

技术创新研发先行对于中兴的一路发展，向际鹰深有感触。

1999年加入中兴后，他从普通工程师做起，经历了2G到5G的项目开发，直至今天成为中兴的首席科学家。

3G时代，ATM协议被写入标准，这时向际鹰和研发团队提出了全IP无线通讯网的想法，在公司内部引起了很大争执，不过最后决策层还是同意了对这个新方向的开发。

在此基础上，中兴推出了全球首套全IP的核心网、控制器和基站。

2010年前后，4G剛刚开始部署，向际鹰和团队却已经在思考基站组网的问题。

“设备之间的PK，比峰值速率已经没什么意义，因为大家都很容易达到。

在实际干扰组网下的性能就成为一个焦点。

传统的站间协同干扰消除方法，对传输要求太高，几乎无法实现。

”后来，中兴通过cloud radio的技术创新，大幅放宽了传输要求，从而真正从工程上解决了站间协同问题。

“前瞻性很重要，市场是多变的，一夜之间可以180度翻转，但研发却有很大的惯性，不易转向，所以研发必须超前。

要像变形金刚一样有能力适应不断变化的市场。

”向际鹰说。

4G技术处于推广期的时候，中兴研发团队正在考虑Massive MIMO——5G中的一项关键技术。

当时业界普遍认为，这项技术必须等到5G修改了标准和终端之后才能实现。

但中兴的算法团队发现一些方法可以在4G中不改变终端和标准从而支持Massive MIMO。

一向强调技术创新的中兴如获至宝，迅速为之匹配了规模强大的开发团队。

在2016世界移动通信大会上，中兴凭借Pre5G Massive MIMO摘得“最佳移动技术突破奖”和“CTO选择奖”两项移动通信界的“奥斯卡”大奖，评选委员会给出了“颠覆性创新”的高度评价。

中兴通讯转向矩阵式管理深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才用友软件公司取消产品事业部余音未绝，中兴通讯也于今年初终结了历经8年的事业部管理体制。

2006年下半年开始，中兴通讯悄然进行事业部转型，对原事业部制进行重大调整，建立以职能为代表的各个体系，如研发、物流、市场、销售体系等，在完善职能体系的基础上，引入矩阵式管理模式。

在中兴通讯外部网站，原组织结构图中本部、数据、CDMA、网络和移动事业部已经消失，取而代之的是市场体系、销售体系、研发体系、物流体系。

手机事业部没有参与调整，现在的组织结构图中依然保留手机事业部。

“我们的各个职能体系，实际上就是中小企业的各个职能部门，只不过我们的职能体系人数多，甚至多达上万人，职能更复杂。

以职能体系为基础，在产品开发和提供通讯综合解决方案上，我们采用矩阵式管理模式。

”中兴通讯某位内部人士说。

一、产品事业部制在中兴通讯功成身退中兴通讯事业部源于1998年，到2006年已有8年的历史，在中兴通讯多元化的发展过程中起到了重要作用，中兴通讯现任董事长侯为贵曾对此评论说：“我们不怕大企业病，就是因为我们有事业部。

”事业部的存在既有大企业的规模，又有成长型企业的灵活。

在中兴通讯，原产品事业部有非常大的权力，总部控制财务管理权、人事规划权、研发战略规划权，重大决策由集团公司执行委员会做出，日常运作由事业部自己负责，集团公司对事业部按照虚拟公司进行单独考核，如事业部可以决策开发什么产品，并“销售”给营销事业部，营销事业部从产品事业部“购买”产品，因此对产品事业部考核就有了诸如“销售收入”类似的指标。

中兴通讯事业部见证了由10多亿到2006年400多亿的销售收入发展过程。

“产品事业部体制在国内市场对客户的快速反应，确实起到非常积极的作用。

”侯为贵董事长如此评论中兴通讯的事业部对中兴通讯的贡献。

由于公司总部对产品事业部的授权，事业部在开发产品、销售产品、响应市场需求的速度方面，确实是响应速度快，争得了市场份额。

Enterprise Development专业品质权威Analysis Report企业发展分析报告中兴通讯股份有限公司免责声明:本报告通过对该企业公开数据进行分析生成，并不完全代表我方对该企业的意见，如有错误请及时联系;本报告出于对企业发展研究目的产生，仅供参考，在任何情况下，使用本报告所引起的一切后果，我方不承担任何责任:本报告不得用于一切商业用途，如需引用或合作，请与我方联系:中兴通讯股份有限公司1企业发展分析结果1.1 企业发展指数得分企业发展指数得分中兴通讯股份有限公司综合得分说明：企业发展指数根据企业规模、企业创新、企业风险、企业活力四个维度对企业发展情况进行评价。

该企业的综合评价得分需要您得到该公司授权后，我们将协助您分析给出。

1.2 企业画像类别内容行业计算机、通信和其他电子设备制造业-电子器件制造资质一般纳税人产品服务是：生产程控交换系统、多媒体通讯系统、通1.3 发展历程2工商2.1工商信息2.2工商变更2.3股东结构2.4主要人员2.5分支机构2.6对外投资2.7企业年报2.8股权出质2.9动产抵押2.10司法协助2.11清算2.12注销3投融资3.1融资历史3.2投资事件3.3核心团队3.4企业业务4企业信用4.1企业信用4.2行政许可-工商局4.3行政处罚-信用中国4.5税务评级4.6税务处罚4.7经营异常4.8经营异常-工商局4.9采购不良行为4.10产品抽查4.12欠税公告4.13环保处罚4.14被执行人5司法文书5.1法律诉讼（当事人）5.2法律诉讼（相关人）5.3开庭公告5.4被执行人5.5法院公告5.6破产暂无破产数据6企业资质6.1资质许可6.2人员资质6.3产品许可6.4特殊许可7知识产权7.1商标7.2专利7.3软件著作权7.4作品著作权7.5网站备案7.6应用APP7.7微信公众号8招标中标8.1政府招标8.2政府中标8.3央企招标8.4央企中标9标准9.1国家标准9.2行业标准9.3团体标准9.4地方标准10成果奖励10.1国家奖励10.2省部奖励10.3社会奖励10.4科技成果11 土地11.1大块土地出让11.2出让公告11.3土地抵押11.4地块公示11.5大企业购地11.6土地出租11.7土地结果11.8土地转让12基金12.1国家自然基金12.2国家自然基金成果12.3国家社科基金13招聘13.1招聘信息感谢阅读:感谢您耐心地阅读这份企业调查分析报告。

小编：HRSSC到底怎么建设，给大家分享中兴通讯公司的案例。

转载者需标明来源HR实名俱乐部。

组稿：HR实名俱乐部编辑部储备知识什么是三支柱：传统HR的管理模式是按照招聘、培训、薪酬和福利、绩效、员工关系等职能进行人事事务处理的。

而HR三支柱管理模式在业务流程、组织和管控模式上进行创新。

三支柱分别是：人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），人力资源专家（Center of Experts，COE）基于共享中心的三支柱分工如下：1、人力资源服务中心HRSSC。

它是整个共享中心直接面对顾客提供服务的操作层。

主要利用交互语音系统和互联网技术通过在线知识数据库和人力资源管理数据库来回答顾客的查询，例如政策的查询、工资的查询。

这一层对员工的专业知识要求不高，但员工需具有高度的服务意识，可以配置一些劳动力成本较低的员工，通过培训上岗。

2、人力资源业务合作伙伴HRBP。

HRBP是共享中心的战术层，是人力资源部门和企业业务部门沟通联系的桥梁。

它通过深入到业务部门调研，分析具体的问题，为业务部门提供量身定做的人力资源战术上的实际指导。

这一层的工作人员不如业务部门的员工和经理精通业务，不如专家职能精通人事职能，但是他们能够做到将HR职能和业务需要对接起来，向业务部门提供个性化的人力服务，制定出符合本部门的人才吸引、保留、激励方案。

3、人力资源专家职能COE。

COE是共享中心的战略层。

它是根据公司整体的战略目标，为公司制定出整体的人力资源管理政策。

它是由一群具有专业性知识的人事专家组成，为帮助公司实施战略目标，创造企业文化服务。

中兴公司HRSSC落地前提中兴通讯公司的简介直接跳过了（或回复“中兴”能看到之前分享的文章），中兴通讯实施HRSSC的前提条件的:1、业务规模：公司的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化，提高管理效率。

中兴通讯的组织变革作者：华中科技大学管理学院田志龙摘要：中兴通讯是通讯设备行业的全球领先供应商之一。

该公司从1998年开始实施的准事业部制越来越不能满足企业对市场响应的需要，因为事业部制虽然解决了责任的分解问题，但逐渐阻碍了部门间的合作。

公司面临着如何进行进一步的组织变革的问题。

2008年初董事长侯为贵在思考，如果不调整，公司面临的问题如何解决？是否像准事业部实施后做过的多次小的改进那样，再继续做多次小的调整？是否做大的调整，如需要撤销产品事业部，采用更加集权的基于流程和职能的矩阵式组织结构吗？或甚至做更大的调整，将产品研发置于市场部门的直接指挥之下？关键词：中兴通讯；组织变革；战略实施0 引言中兴通讯股份有限公司（以下简称“中兴通讯”）是中国最大的2家国际化通信设备制造企业之一，其主要产品为无线通信系统、光通信及数据系统、手机三大类。

中兴通讯2007年全年营业收入347.77亿元，同比增长49.81%；净利润12.52亿元，同比增长63.26%。

中兴通讯的近期愿景是“2015年成为世界级卓越企业”。

在迈向世界级企业以及实现从世界级企业到世界级卓越企业的宏伟跨越过程中，围绕更好地适应市场需求的变化，中兴通讯分别于1998年、2002年、2004年、2006年进行了主要的组织结构调整。

2008年初公司高层又在考虑下一步的组织变革，以进一步提升公司的市场导向水平。

董事长侯为贵强调说：“所有的变革都是为了适应产业环境以及客户需求的变化。

以客户为中心，为运营商提供端到端的综合解决方案，从而提高他们的业务提供能力、业务聚合能力、运营能力和盈利能力。

这是中兴通讯所有工作和变革的出发点。

”1 中兴通讯的历史1.1 1985年到1992年1978年改革开放以后，我国通信业的发展进入了一个崭新的时代，到了80年代中后期，落后的通信设备与高速增长的通信需求之间的矛盾日益突出。

通信成为制约国民经济发展的瓶颈。

中兴通讯就是在这样的行业背景下于1985年在深圳成立的。

中兴通讯分析报告目前中兴通讯具有较好的安全边际和很大发展空间理由简要如下：1.前期涨幅很有限，价值没有被投资人挖掘。

价格相对公司内部价值存在严重低估2.品种具有稀缺性和唯一性。

3.行业前景好，行业毛利率高，市场发展广阔4.公司比较干净、清白、有信用，未曾有虚增收入和虚增净利润的负面历史5.历史业绩优异、从股市获得的融资小于对股东的长期回报。

这样的公司在A股非常稀少。

6.在本行业具有不可比拟的天然竞争优势，7.具有庞大的被一直低估的人力资源。

7万余名员工，从事海外业务的有10000余名，海外员工本地化率达65%。

技术类人员数量达到50000名，纯研发人员超过25000人，居中国上市公司之首。

8.主营业务现金流收入一直比较稳定9.有稳定的很靠谱的预期：在通讯行业份额的增加；4G LTE试商用铺网的预期；智能终端手机份额的增长趋势具体详细分析：一、中兴通讯的企业内部价值被市场严重低估：（请看下图，以最近涨幅惊人的装备制造业股票和中兴通讯做比较）（市值取2011年28日数据，其它数据取自2010年三季度季报）一、从企业规模看：中兴通讯的主营业务收入和主营业务利润都排第一位。

其中主营业务收入是三一重工的两倍，主营业务利润是南车的两倍。

二、从增长和收入前景看：中兴通讯的主营业务增长率、主营业务利润率均排第二位，其中主营业务利润率和主营业务增长率是“两车”的两倍三、从市场估值看：中兴通讯市值排最末、市值仅有三一或南车的70%，比最差的北车还要低。

四、中兴通讯存在人为调低净利润的迹象：中兴通讯净利润只有其主营业务利润10%，这么低的净利润/主营业务利润从财务角度上讲不通，如果排除财务上人为调低的因素，那应该是偶发性的事件导致的。

因此预期今年的净利润即使不考虑其它有利因素也会大幅度增加几倍。

五、考虑到“两重”去年都有增发和股票上市的情况，“两重”在净利润存在注水的现实理由和可能。

因此中兴通讯相比这两家公司财务数据可信度更大，实际业绩差距可能更加明显。

中芯南方内部组织架构文章标题：探寻中芯南方内部组织架构的发展与优势在我国芯片制造业的快速发展中，中芯南方作为一家领先的集成电路制造企业，在内部组织架构方面有着独特的发展与优势。

本文将深入探讨中芯南方内部组织架构的演变历程、优势和未来发展方向。

一、内部组织架构的历史演变1.1 早期的组织结构中芯南方在成立初期，采用了相对传统的组织架构，分为研发、生产、销售等部门。

这一结构在快速发展的行业中显得有些僵化，难以适应市场的快速变化。

1.2 转型期的组织优化随着市场对芯片品质和性能要求不断提升，中芯南方开始进行组织优化，强调研发与生产的紧密结合，强化技术创新能力，此举使得内部组织架构更加灵活和适应性强。

1.3 现代化的评台化组织架构如今，中芯南方已经实现了评台化组织架构，各业务部门之间紧密协作，形成了便于快速响应市场变化的组织架构。

公司还注重团队协同创新，加强内部沟通与协作，为公司的持续发展奠定了良好基础。

二、内部组织架构的优势2.1 技术创新能力中芯南方在内部组织架构中注重技术创新能力的培养与发展，使得公司能够不断推出更具竞争力的芯片产品，满足市场对高性能芯片的需求。

2.2 快速响应能力评台化组织架构使得中芯南方能够更加迅速地响应市场变化，灵活调整生产计划和研发方向，有利于提高市场竞争力。

2.3 人才培养与团队协作在内部组织架构中，中芯南方注重人才培养与团队协作，通过建设高效的团队合作机制，提升了员工的整体素质和创新能力，为公司的长期发展提供了有力支撑。

三、未来发展方向3.1 智能制造与数字化转型中芯南方的未来发展方向是实现智能制造和数字化转型，加强内部资源整合和系统优化，提升生产效率和产品质量。

3.2 加强国际合作与开放创新中芯南方将加强国际合作，引入国际先进技术和管理经验，提升公司的全球竞争力，更好地适应全球市场的需求。

3.3 构建高效灵活的内部组织架构为了应对未来市场的快速变化，中芯南方将继续优化内部组织架构，构建高效灵活的组织体系，实现更快的决策和执行能力。

揭秘中兴通讯家族谱及其背后复杂的中兴系商业帝国中兴通讯近日公告称，控股子公司中兴软创4月28日正式申请挂牌新三板，并收到了受理通知书。

最近半年内，中兴通讯已经有3家子公司申请或拟申请挂牌新三板。

今天，我们就来扒一扒这家迷上新三板的中兴通讯以及其背后复杂的中兴系。

1中兴系“商业帝国”真实图景说起“中兴”二字，大家脑海中浮现出来的首先是上市公司“中兴通讯”，围绕中兴通讯衍生出大量关联公司，业务涉及房地产、能源、音乐等多个行业。

中兴系股权结构中兴通讯第一大股东是中兴新（30.59%股份），中兴新的背后股东为西安微电子所（简称771所，34%股份）+航天广宇（17%股份）+中兴维先通（49%股份），而实际控制人就是中兴维先通。

中兴维先通是由侯为贵以及38名早年中兴创业元老及现任中兴高管作为自然人100%投资的私人公司，实际控制人侯为贵（持股18%，享有中兴通讯权益近20亿）、殷一民（持股5%）、史立荣（持股3%）、韦在胜（持股3%）、何士友（持股2.1%）、李利（持股1.5%）、邢其斌（持股1.5%）、王洪海（持股2%）、其他如洪波、彭燕等31名元老占股63.9%。

聚贤投资同样是一家由中兴通讯中高层管理人员持股的企业。

中兴发展除聚贤投资持股45%之外，中兴维先通持股36%、中兴新持股9%，两名自然人洪波和彭燕分别持股4.25%和5.75%。

中兴国际投资由原中兴副总裁于涌持股40%，聚贤投资、中兴维先通、中兴发展各持股20%。

此外，还有中兴能源，是由中兴国际投资持股39.53%，聚贤投资和中兴通讯各持股23.26%，中兴发展持股12.4%，侯为贵持股1.55%。

通过梳理中兴通讯的股权关系，可以发现，不少与中兴通讯存在着业务关联的子公司或参股公司，在其股东名单上或多或少浮现着中兴通讯多位高管或骨干的身影。

2中兴通讯“家族谱”看完中兴系的股权结构，我们再来梳理一下上市公司中兴通讯股份有限公司，简称中兴通讯（ZTE）。

中兴通讯供应链优化案例说明：以下案例的数据都经过了作者处理，并非原始真实数据。

该公司是一家大型通讯设备供应商，公司主要产品有视讯产品、服务器、基站、交换机、路由器等，年销售收入超过100亿元。

公司设有市场部、销售部、制造部、计划部、研发部、测试部、中试部、质量部、采购部、人力资源部、管理部、财务部等部门（在企划总监、财务总监下面还有一些部门被省略。

部下面又分了科室，例如，销售部下设各销售处、销售管理科、商务科等）。

公司组织结构如下图5－1：兴华公司组织结构图公司的客户对象是电信运营商和一些大型企业。

由于公司固有的供货周期远远大于客户要求的交货期，过去公司的运作方式是：销售部将未来可能的订单数量进行滚动预测（按三个月进行滚动），并将预测数据传递给计划部；计划部根据最近一个月的预测数据进行排产，运行ERP系统，然后发出物料采购需求；采购部根据分解得到的三个月的物料滚动需求计划，结合对物料需求与供应的预测，进行物料采购。

这是一种非常典型的“推式”运作，先生产后卖，基本停留在产品推销时代。

公司根据自身生产经营不同环节特点，针对不同的项目，分别成立了销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队、研发团队等等。

对这些团队成员实行按项目线和职能线交叉的矩阵管理。

例如，为了完成某个订单任务，公司可能成立销售团队、生产团队、采购团队、工程安装团队、质量团队。

销售团队负责订单的签订，生产团队负责该订单生产任务的完成，采购团队负责完成该订单所需的物料采购，工程安装团队负责该工程设备在客户处的安装，质量团队负责对该订单产品质量进行管理监控。

目前供应链管理过程中所存在的主要问题表象如下：1、公司内部各种原材料、单板（备注：单板是该公司产品的一些核心部件模块，类似于电脑的主板）和成品的库存不断增加，堆积如山。

到2000年底，公司总库存已经达到10亿元。

由于行业特殊性，成品如果不能及时卖出，一般转卖给其它客户的可能性较小；所生产的单板由于通用性较差，除非生产同类产品否则很难在后期生产过程中使用掉；而那些昂贵的库存芯片，则基本遵循摩尔定律，每18个月成本下降一半。

中兴通讯组织结构演变分析1中兴通讯组织结构演变分析1中兴通讯是中国领先的通信设备和解决方案供应商，成立于1985年，总部位于广东深圳。

随着公司的发展壮大，中兴通讯的组织结构也经历了多次演变。

本文将分析中兴通讯组织结构的演变过程，以及不同阶段的特点和影响。

第一阶段：初创阶段（1985年-1996年）在成立初期，中兴通讯的组织结构较为简单。

公司主要由创始人和几名合伙人组成，决策权集中在几个核心人物手中。

这种组织结构具有高度的集中性和灵活性，能够迅速应对市场变化和客户需求。

同时，无形的企业文化和团队精神也在初创阶段形成，为公司的未来发展奠定了基础。

第二阶段：快速发展阶段（1997年-2024年）在这一阶段，中兴通讯逐渐发展成为一个全球性的通信设备供应商，其组织结构也发生了较大的变化。

公司实行了分层管理制度，建立了不同的部门和业务单元，每个单元负责特定的产品线或市场。

同时，公司引入了专业化的人才，组建了不同的团队和项目组，为产品研发、生产和销售等环节提供支持。

这种专业化的组织结构有效地提高了公司的运营效率和管理水平，推动了公司的快速发展。

第三阶段：全球拓展阶段（2024年-至今）随着公司规模的不断扩大和国际化战略的实施，中兴通讯的组织结构发生了进一步的演变。

公司设立了多家海外分支机构和办事处，形成了全球化的运营网络。

在组织结构上，中兴通讯采用了跨国矩阵组织形式，将业务划分为产品线和地区两个维度，并设立相应的业务单元和区域分公司。

这种组织结构有助于公司在全球范围内协同合作和资源整合，提高市场竞争力。

此外，中兴通讯还注重全员参与的企业文化建设和员工的培训发展。

公司鼓励员工的创新和合作，提倡团队精神和知识共享，为员工提供广阔的发展空间和多元化的培训渠道。

这种开放和包容的企业文化有助于激发员工的创造力和积极性，提高公司的创新能力和竞争力。

综上所述，中兴通讯的组织结构经历了初创阶段、快速发展阶段和全球拓展阶段三个阶段的演变。

项目制，让中兴通讯组织“自运转”作者：曾力来源：《中外管理》2016年第08期第四次工业革命汹涌来袭，以信息通讯技术化为代表的工业革命，带来的是“智能制造”、“智慧工厂”、“物联网技术”等相关概念的实践。

企业必须去拥抱它、适应它。

在技术变革之下，组织管理方式该如何应对？如何激活组织？如何激活员工？目前，一谈组织变革就涉及“互联网+”或者商业模式，而我建议大家要回归实业，因为这一次的变革来自于技术进步。

信息通讯技术的发展进步，将是这一轮组织创新的源动力。

激活组织是激活员工的前提我们做人力资源管理从业者，最主要的命题是什么？首先，就是激活组织。

大部分的人力资源从业者在组织变革中没有发言权。

但组织要做激活员工的方案，需要看看组织结构是否可以支撑，体制、机制是否支撑？内部业务流程是否支撑？只有在这些条件下，才能谈激活个人。

其次，如果人力资源在组织中无所作为，组织结构、机制也不能考虑人力资源的需要，那么再去研究员工也没有用，因为你缺乏一个前提，只有先要动组织才能激活人。

再者，激活员工的根本是个人价值的实现。

我们看到几乎所有的讨论，几乎所有的方案，都是比较聚焦于怎么分钱。

金钱激励固然重要，也是一个基础，但从组织设计和其他维度来看，真正让员工感觉到激励的还有使命、责任、成就、认可和肯定。

在薪酬激励上，很多企业设计高薪酬、高回报，却忽略了高压力。

大家不要觉得互联网公司仅仅是靠员工的兴趣，事实上大家都是玩命工作的。

靠兴趣是很难保持长时间的活力，还需要高压力。

如果企业文化不支持给予员工高压力，那么也不要去设计高的薪酬回报，否则还会把人养懒。

那么，我们可以从哪儿入手，去激活组织呢？事实上，中兴的做法高度概括起来就是四个方面：一是横纵向打破组织界限；二是建设开放式平台模式；三是按项目任务配置资源；四是试点、特区、隔离。

重新定义组织2012年起，中兴通讯就开始了组织变革的尝试。

在变革过程中，我们主要的方法和方向是两个：一是项目化运作，二是敏捷开发。

打破事业部制中兴“心脏”低调“大手术”一场大规模的组织架构调整正在中兴低调进行。

“未来我们的职位都将重新改写。

”中兴网络事业部内部人士向《第一财经日报》证实，“组织架构调整正在顺利进行中，再过一段时间就会基本完成。

”记者了解到，这场从2006年年末开始到今年4月即将结束的调整，可能是中兴成立22年来最大规模的组织变革之一，主要涉及系统产品领域。

而系统产品则是中兴的“心脏”——其利润中心所在。

打破八年事业部体制目前，中兴系统产品领域分为五大事业部，本部、数据、CDMA、网络和移动事业部，另有平行设置的技术管理部，下有中心研究院。

中兴此次重组，将把已经实行八年的产品事业部体制改成按照平台和功能，分为市场、研发、生产、服务等近矩阵式结构。

一些打散后的组织单位将分别融合到其他业务部门，如原来各个产品事业部的研发归为中心研究院，原来的生产部门、售后售前服务各归入不同的体系。

而单列的手机事业部并不参与重组，并且属于销售体系的四大营销事业部也没有在此阶段重组之列。

中兴开始向准事业部管理模式转型发轫于1998年。

中兴董事长侯为贵曾对此表示：“我们不怕大企业病就是由于我们有准事业部制。

”他认为，中兴有大企业的厚实，又有准事业部的灵活。

两者结合，可以稳健地面对市场变化。

此前，中兴多元化经营成分很小。

从整体上看，中兴在选择事业部制时更多考虑了集权和分权的平衡。

除了在财务方面由公司总部把握以外，日常业务基本以各准事业部自己负责。

针对不同产品生产、研发和营销的特点，事业部在运行上管理权较为独立。

“外部国内国际电信市场环境的变化，加上中兴已经发展到新阶段，八年一个大重组是必要的事情了。

”中兴内部人士表示，此次重组中兴进展较快，从2006年末开始到今年4月中旬发布年报时应该就能完成。

此次重组动作进行得谨慎低调，只对需要涉及的人员进行了动员，而其他部门的人员基本不清楚公司在进行重组，甚至相当部分系统产品内部的员工也并未获得通知。

中兴公司组织架构及部门职责一、中兴公司总体组织架构1. 公司总裁办公室中兴公司总部设有总裁办公室，总裁办公室是公司的领导核心，负责公司总体战略规划、决策和执行管理，下设战略规划部、执行管理部等职能部门。

2. 企业管理层企业管理层由总裁、执行副总裁、财务副总裁、市场副总裁、技术副总裁、人力资源副总裁等组成，各副总裁均负责各自部门的具体管理与运营。

3. 各业务部门中兴公司的业务部门主要包括市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源部、财务部等，分工合理，各司其职。

二、各部门职责概述1. 市场部市场部主要负责市场调研、市场推广、市场营销策划等工作，为产品销售做好市场准备和推广工作。

2. 销售部销售部负责产品的销售与渠道建设，通过销售完成公司产品的推广与市场占有。

3. 研发部研发部门是中兴公司的技术支撑部门，承担公司产品研发、技术创新、产品改进等工作。

4. 生产部生产部门负责公司产品的生产制造工作，保证产品的质量与产量。

5. 质量管理部质量管理部门主要负责产品质量控制、质量管理体系的建设与完善，确保公司产品质量稳定可靠。

6. 采购部采购部门负责公司原材料、设备的采购工作，保证生产所需原材料的供应和质量。

7. 人力资源部人力资源部门负责公司员工的招聘、培训、考核与激励管理工作。

8. 财务部财务部门负责公司的财务运作及财务报表的编制，以及风险管理和资金调配等工作。

三、总结中兴公司的组织架构清晰合理，各个部门分工明确，各司其职。

每个部门的职责也非常明确，确保公司的各项工作能够平稳有序地进行。

通过合理的组织架构和明确的部门职责，中兴公司能够有效地提高工作效率，更好地实现公司的战略目标。

在中兴公司的总体组织架构中，市场部、销售部、研发部、生产部、质量管理部、采购部、人力资源部和财务部等部门相互配合，共同努力，致力于推动公司的持续发展和创新。

下面将从各个部门的职责和工作重点展开讨论。

首先是市场部的职责。

中兴通讯管理层结构及其分析目次第一节中兴通讯管理层结构概略第二节高级管理人员及其分析1董事会1.1董事会成员1.2 董事会人员分析2 总裁及经营委员会2.1总裁及高级副总裁2.2 经营委员会人员分析3.各事业部3.1本部事业部3.2 CDMA事业部3.3 移动事业部3.4手机事业部3.5网络事业部3.6营销事业部第一营销事业部第二营销事业部第三营销事业部4技术中心5人事中心6 其他几个重要负责人7监事会第三节中兴通讯部分技术（管理）人员1 统计分析2 部分研究所、事业部、实验室等部门机构人员情况3 新员工个人发展情况分析附录一：从上述分析看企业地人力资源管理和“以人为本”地战略1企业投资计划1.1 人才引进投资1.2 培训投资1.3 企业在员工健康和安全方面地投资2人力资源规划2.1人力资源规划与企业计划2.2人力资源规划地作用3企业文化地推动3.1激励地复杂性3.2薪酬与激励3.3福利与激励3.4中兴地激励制度附录二：参考文献第一节中兴通讯管理层结构概略深圳市中兴通讯股份有限公司是由深圳市中兴新通讯设备有限公司、中国精密机械进出口深圳公司、骊山微电子公司、深圳市兆科投资发展有限公司、湖南南天集团有限公司、陕西顺达通信公司、邮电部第七研究所、吉林省邮电器材总公司、河北省邮电器材公司共同发起设立.它成立之初，就是一个集国有企业与民营企业地特点于一体地、优势互补地利益共同体（两家国有公司控股51%，民营企业入股占49%）.因此，它地管理组织结构呈现以下几个特点：第一，取“谁会经营谁经营”地模式，而不是“谁控股谁经营”地模式.日常经营由原先地民营维先通信设备有限公司负责，联合控股两家航天系统国营公司不派管理人员.现在董事会除审议经营方案和审计财务外，仍不干预日常经营活动，但与经营者签署经营目标责任书.董事会与总裁之间是授权与受权地关系，总裁手下有一个经营委员会，领导公司按公司章程规范运作，实现集体决策，其成员每周举行例会，沟通情况，作出决策，对市场变化作出快速反应，并接受董事会地领导和监事会地监督.这种经营机制既发挥国有企业资金雄厚、影响力大、用户放心地优势，又吸收民营企业风险机制和灵活经营地长处.第二，两层规划、三级管理式地运作.第一层规划是战略规划，由总裁、副总裁组成地经营委员会和各研究所专家、社会产业界知名人士、经济学家（第一级管理）、总部技术部门和市场部门（第二级管理）组成，结合行业发展、技术走向、技术新进展对新产品研发、核心技术与基础研究、进入或撤出某个行业或某产品领域等重大决策进行规划.第二层规划是产品规划和营销规划，主要由第三级管理面——各产品事业部和营销事业部组成，主要负责已经涉足产品领域地短期规划、本事业部产品生产、改进、系列化、产品升级、市场拓展等规划，并配合技术中心对项目实施宏观管理.技术中心设五位产品总监，负责对跨事业部产品如CDMA、3G等项目地运作进行协调统管.营销事业部过去按地域划分，现改为按不同运营商划分，针对不同运营商提供度身定制地网络解决方案.中兴地这种管理格局主要是针对：（一）入世后跨国公司加速向中国转移生产能力，企业竞争压力加大；（二）电信体制改革后所形成地新地电信市场格局，运营商从投资增长型向效益增长型转变.主要目地是为了从空间上和时间上更贴近国内主要电信运营商.1要说明地是：第一，图 1.不一定很准确，需要了解内情地行业内部人员修正或补充；第二，各机构高级管理人员完整地总人数及其姓名目前尚无可靠渠道核对，只能根据收集到地数据列出，还有一些空缺有待以后补充；第三，搜集到地各部门负责人情况是根据部门分类列出地，请使用机构图地链接；第四，中兴通讯部分技术（管理）人员情况请参见第3节.经营委员会5PCzV 。

美的集团与中兴通讯组织结构比较研究作者：李国良笔者曾先后在美的集团、中兴通讯工作，这两家企业之间组织结构的差异引起了我的深厚兴趣。

两家公司都是大型电子企业，都设立事业部和职能总部，美的集团从1997年开始实行事业部制，中兴通讯从1998年开始实行准事业部制，尽管只有一字之差，但各自的职责和定位却大相径庭。

是什么导致了这两家企业不同的组织模式选择？下面是两家公司的组织结构进行比较分析。

美的集团是国内着名的家电企业，产品范围包括空调、厨具、小家电、电机、空调压缩机、冰箱（后来收购的荣事达）等家电产品；客户对象是广大的消费者。

集团从1997年开始实行事业部制，按照产品线设立了冷气机事业部、小家电事业部（后来分裂为小家电一部、小家电二部）、电饭煲事业部、电机事业部、工业设计公司、香港公司、压缩机事业部（1998年收购）等；同时在集团层面设立了这多个职能部门：董事局秘书室、总裁办公室、企划投资部、人力资源部、财务部、市场部、资金结算中心、科技与知识产权部、总务部等等。

其各事业部都实行独立核算，并自负盈亏，是独立的利润中心；有独立的人、财、物支配权利，彼此之间关联度不大。

其组织结构在1998年底如下：备注：各专业委员会及党、团、工会组织均非专职机构。

中兴通讯是着名的通讯设备制造企业，产品涵盖无线产品（CDMA、GSM、3G、WiMAX 等）、网络产品（xDSL、NGN、光通信等）、数据产品（路由器、以太网交换机等）和手机终端（CDMA、GSM、小灵通、3G等）四大产品领域；面向的客户是国内外电信运营商。

中兴通讯在1998年开始推行准事业部制，公司按照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、手机事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时按照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。

在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。