房产企业如何做好全面预算管理【摘要】本文以房地产企业为例，探讨如何做好全面预算管理，重点介绍业务预算和财务预算的编制、预算指标的分解和责任落实、预算执行控制、预算分析、预算评价和考核等具体内容。
【关键词】全面核算预算编制预算执行预算考核全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个项目周期内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理的基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。
下面就以房地产企业为例，从这三个阶段来介绍如何做好全面预算管理。
一、预算编制预算编制是全面预算管理的基础环节，重点是业务预算和经营活动的规划及其资源配置。
1、预算编制的原则。
预算编制应按照“谁花钱、谁编预算、谁控制、谁负责”的原则逐级编制上报。
2、预算编制的依据。
预算编制应有充足的依据，各预算单位应于每年11月前做好下年度预算编制准备工作：一是制定明确的战略规划，并依据战略规划制定年度经营目标和计划，作为制定预算目标的首要依据，确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的具体行动方案；二是深入开展企业外部环境的调研和预测，包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研，以及宏观经济政策等社会环境的调研，确保预算编制以市场预测为依据，与市场、社会环境相适应；三是深入分析企业上一期间的预算执行情况，充分预计预算期内企业资源状况、开发能力等自身环境的变化，确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际；四是重视和加强预算编制基础管理工作，包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化成果、会计核算等，确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。
3、预算编制的方法。
预算单位应当本着遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则，选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法编制预算。
4、预算编制的内容。
预算编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个方面，其中重要项目列为专项预算。
（1）业务预算是反映预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的开发经营活动的预算，包括销售收入预算、开发成本预算、费用预算、税金预算、其他专项业务预算等。
通常业务预算由房地产企业各职能部门编制。
业务预算的主要内容如下。
第一，销售收入预算是反映预算执行单位在预算期内销售产品或提供劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算。
房地产企业产品销售收入预算主要包括：销售收入预算（包括销售面积、套数、单价、金额）；资金回笼预算；结转收入预算等。
主要依据是项目开发进度、年度目标利润、可提供的产品存量、预测的市场销量以及市场价格等。
第二，开发项目成本预算是反映预算执行单位在预算期内所要达到的项目开发规模及其工程完工程度的预算，包括项目开发成本总预算和年度开发成本预算，以及结转成本预算。
项目开发成本总预算应按预算模型，在项目选定时根据项目实际情况并参考同类项目、同一地区的相关数据编制。
年度开发成本预算应按该项目建设周期滚动列入当年预算。
开发成本预算主要包括土地费用预算、前期费用预算、工程费用预算、物资采购费用预算、公共配套设施费用预算等。
年度开发成本预算主要是依据项目开发能力、项目开发进度、项目开发成本总预算、各类合同、各种材料及人工的消耗定额、费用标准及其物价水平编制，已竣工开发产品应延伸到单位成本预算。
第三，费用预算是反映预算执行单位在预算期内组织开发经营活动所发生的销售费用、管理费用（含开发间接费用）、财务费用预算。
管理费用应区分工资性费用、可控费用与不可控费用的性质，根据开发项目规模、上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本费用的要求，以及开发间接费用和管理费用的列支口径分别编制预算。
销售费用预算应根据资金回笼预算和年度营销推广计划编制。
财务费用预算主要反映不符合资本化条件的经营性借款发生的利息支出以及利息收入预算等。
第四，税费支出预算，主要反映预算执行单位在预算期内安排的税费支出预算，一般由财务管理部根据预售收入、营业收入和利润预测情况进行编制。
第五，其他专项业务预算包括人工费用预算、员工教育培训费用预算、工会活动费用预算、捐赠支出预算等，可根据企业的实际需要编制。
（2）资本预算是反映预算期内进行的期限为一年期以上的资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权性投资预算。
第一，固定资产投资预算是反映预算执行单位在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产和处置固定资产的预算，根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。
无形资产及其他长期资产预算也应列入资本预算。
第二，权益性资本投资预算是反映预算单位在预算期内为了获取新的投资项目、其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，根据预算单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。
转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入，以及按权益法核算应确认的投资收益（或损失），也应列入资本预算。
第三，债权性投资预算是反映预算执行单位在预算期内进行债权投资，以及购买国债、金融债券、企业债券等所作的预算，根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。
收回债权投资、转让债券收回本息、取得的利息收入等也应列入资本预算。
（3）筹资预算是反映预算期内需要新借入的长短期借款，包括向金融机构借款的预算、向股东方借款的预算，经批准发行债券的预算，以及对原有借款、债券还本付息的预算，根据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
（4）财务预算是反映预算执行单位在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，一般由财务管理部在业务预算的基础上汇总编制。
财务预算应当围绕战略要求和发展规划，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以预算现金流量表、预算资产负债表和预算损益表等财务报表形式反映。
第一，预算现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的，反映预算执行单位在预算期内一切现金收支及其结果的预算。
它以业务预算、资本预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为预算执行单位资金调控管理的依据。
第二，预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。
一般根据预算期初实际的资产负债情况和销售收入预算、项目开发成本预算、费用预算、资本预算等有关资料分析编制。
第三，预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的，反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。
一般根据销售收入预算、项目开发成本预算、期间费用预算和税金预算等有关资料分析编制。
第四，预算编制的审批与下达。
预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序。
经过逐级审核，多次反复修改，才能形成总体预算草案。
预算草案经审议批准后，形成正式预算，由董事会或预算管理委员会以文件形式下达到预算执行单位组织实施。
二、预算执行预算执行是全面预算管理的核心环节。
预算单位以预算为依据开展经营活动，合理利用企业资源，以全面实现预算目标。
预算执行过程要加强预算控制，才能及时发现和纠正预算偏差。
1、预算指标分解和责任落实。
预算一经下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将预算指标逐级分解，层层落实，归口管理，严格执行。
从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，明确责任部门和最终责任人，形成全方位的预算执行责任体系。
分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则，即预算指标的分解要明确、具体，便于执行和考核；预算指标的分解要有利于经营总目标的实现；赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的，责任部门或责任人以其责权范围为限，对预算指标负责。
各预算执行单位应在时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算，通过实施分期预算控制确保年度预算目标的实现。
2、预算执行控制。
房地产企业预算控制应以现金流控制为核心，通过每月编制资金收支预算表，及时组织预算资金的收入，坚持先预算后开支的原则，严格控制资金支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。
资金支付控制的重点是严格资金支付业务的审批控制，及时制止不符合预算目标的经济行为，确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。
对于预算外的资金支付，预算执行单位应当提供有关发生预算外支付的原因、依据、金额测算等资料，经过严格特殊的审批程序后才能支付。
3、预算分析。
预算执行单位应当建立预算执行的实时监控机制及预算分析制度，以确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。
对重要的关键性预算指标，要进行密切跟踪、检查，定期对实际发生情况与预算指标进行比较分析，编制预算分析报告。
预算分析报告应当包括分析对象、预算目标、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。
预算管理委员会定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算的执行情况，研究、落实解决预算执行中存在的问题，认真分析原因，提出改进措施，纠正预算的执行偏差。
4、预算调整。
正式下达执行的预算，一般不予调整。
各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，预算单位可适时合理调整预算方案。
预算执行单位确需调整预算的，应当由预算执行单位提出书面报告，详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对预算总目标的影响等内容。
预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议，根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同授权进行审批，或提交董事会审议批准，然后下达执行。
三、预算考核没有考核，预算就缺乏严肃性，不能有效地落地实施，反过来，预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
做好预算考核首先是要做好预算评价。
预算评价包括对预算管理工作和预算执行情况的评价。
前者主要评价预算责任主体的预算编制、审核、执行、控制、调整、分析等事项的及时性、规范性和准确性；后者主要评价预算责任主体的预算执行结果。
预算评价结果应作为预算责任主体的考核依据之一，与预算执行单位经营层及员工的奖惩挂钩，才能起到激励和约束的作用。
可以说，预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具。
通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求，以确保最终实现企业的战略目标。
