案例分享之：美国帕尔迪

学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。

美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。

具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。

帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。

所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。

投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。

土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。

土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。

建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。

一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。

而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。

帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。

美国Pulte Homes房地产公司成功管理与销售模式1950年，18岁的比尔·帕尔迪在底特律出售了他开发的第一栋房产——那五间带走廊的平房是帕尔迪房地产公司至今仍津津乐道的经典，一直到现在那栋房子仍很结实。

帕尔迪公司建设的房屋以质量好而著称。

1956年，帕尔迪公司正式成立了。

它最初的开发主要集中在（当时）底特律郊区比较大型的住宅项目和一些商业地产上。

在上个世纪50年代末，比尔决定专注住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。

60年代是帕尔迪公司迅速成长的年代，在施工设计和技术方面，帕尔迪公司拥有了几项“第一”，比如带有未完成的“bonus space”的住宅设计（后来在1971年申请了专利），这些“第一”奠定了帕尔迪公司房地产设计行业的领导地位。

为了进一步开发自己的特色，帕尔迪公司开始建设带有它显著特色的“样板房”。

帕尔迪公司的成功促使了公司迅速走出密歇根州，进入了华盛顿、芝加哥和亚特兰大等城市。

今天，这些地区仍然是帕尔迪公司业务的重要组成部分。

1969年，帕尔迪股份有限公司的股票上市，首次发行了20万股公众股。

70年代是新计划执行的年份，尽管当时美国的通货膨胀很严重，但是公司通过集中精力开发最具价值的中低档成本的初级房地产项目也获得了相当的发展，公司继续在包括波多黎各在内的10个主要市场上扩张。

公司股票也开始在美国证券交易所（AMEX ）上市交易，公司的代码为PHM。

顾客们认为帕尔迪公司所建设的房屋是“质量最好”的。

帕尔迪公司在美国率先对建筑材料和建筑物提供了担保。

为了进一步满足顾客的需求，ICM抵押公司（现在帕尔迪抵押公司的前身）成立，目的是管理房屋的整个销售流程。

在1979年，帕尔迪公司的雇员达到了1548人，十年间增长了1238%。

80年代是帕尔迪公司绘就增长蓝图的年代。

在1985年，鲍勃·伯吉斯成为公司的主席和COO。

在他的领导下，帕尔迪公司实施了一系列具有行业先导性的创新。

WK榜样帕尔迪亏损启示录WK的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE）保持了53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元。

一、WK榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪,它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年,帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。

虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。

其实，WK与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪,有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。

次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。

相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。

金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。

在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。

图1：帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。

表1：美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元本年度每股盈余预测中位数下一年度每股盈余预测中位数会计年度截止日期长期成长率预测中位数PHM -2.43 0.30 12月31日 13.00%DHI -1.90 0.89 9月30日 11.00%CTX -1.75 0.79 3月31日 10.00%LEN -4.91 0.17 11月30日 15.00%盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及WK一家，也给了WK以超过它们成为世界上最大发展商的信心。

篇一：帕尔迪发展模式研究(干货)帕尔迪（市场客户细分+标准化定制+期权拿地）1、市场细分：通过研究人口统计学，帕尔迪的市场可以细分成11个层面帕尔迪公司认为，有两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为：一是客户的生命周期，二是客户的支付能力，以这两个因素为坐标，建立了“生命周期与支付能力矩阵”。

运用这个矩阵，帕尔迪公司建立了两大类，共有11类细分客户按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。

把上述11类客户一网打尽，帕尔迪就基本上实现了“从摇篮到坟墓”的终身锁定标准化定制（集中采购、基础件模块化、产品组装化）房地产业从本质上说，是金融体系的重要组成部分期权的概念拿地：手中有地是好事，但是如果一次购买这么多的土地，却长时间不能转化成现金流，将严重影响帕尔迪资产负债表的表现和股价对于一些我们看好的但是审批手续烦杂的地段，我们不立刻买下来，而是拿出一小部分钱购买期权。

如果到了行权日形势发生巨大变化，我们就放弃行权，只不过损失买期权的钱而已，却避免了让土地砸在手里的厄运。

帕尔迪2005年控制着362000块地，却只购买了其中的164000块，其余的土地都是通过持有期权的方式来掌握。

通过这种方式，公司的盈利前景得到了保障，而财务负担却大大降低。

篇二：从新鸿基到帕尔迪万科商业模式分析从新鸿基到帕尔迪——万科商业模式解析本报告是严格保密的无疑，万科是按照成为未来商界主流开发商的道路在前进。

如今的万科已经被行业喻为标杆企业，为什么万科会成为企业学习的标杆呢？原因也是在于经过23年的探索，万科形成了可引领企业持续发展的管理优势。

对于万科创造的业绩，业界名人冯仑的一句评论极为精辟：―有些公司80%时间关注的是机会和突破，只有不到20%时间抓管理，而万科恰恰相反，80%精力投入管理性决策上，20%是投资性的决策‖。

本报告是严格保密的。

学什么比向谁学更重要《万科的榜样——美国帕尔迪公司》读书笔记大家都知道万科的榜样是美国帕尔迪公司，但有多少人知道，万科在像帕尔迪学习什么呢？而美国帕尔迪公司又在向谁学习，学习什么呢？为了便于大家的理解，我们先介绍一下美国的房地产情况，然后，我们再了解一下帕尔迪发展的思路，最后我们一起分析一下万科在像帕尔迪学习什么以及帕尔迪还在学习什么。

美国的房地产情况在美国，由于高度市场化和竞争非常激烈，房地产开发的专业化分工非常明显，在房地产开发的价值链上，每一个环节都有非常专业的运作者，每一个环节的运作都处于市场调节之下。

具体的说，美国的房地产开发的价值链中包括投资商、土地开发商、建筑开发商、物业管理以及中介服务公司，如房屋的信托资产管理、房屋中介代理、建筑设计公司、房屋开发创意策划、房地产评估、数据调查等。

帕尔迪公司就是一家专门从事住宅开发的建筑开发商。

所谓的投资商，就是以土地和建筑开发商为客户，专门为开发商提供开发资金的。

投资商大多是一些地产基金公司，这些基金的资金出来一部分来自银行贷款，更大部分来自各种退休基金、不动产基金等。

土地开发商致力于成片土地的收购与整理，然后将具备建筑开发条件的土地卖给建筑开发商。

土地开发商需要更多的与当地政府、土地所有者打交道。

建筑开发商往往是房屋的建设者，主要是定位自己的目标客户群体，识别目标客户的购房特征，然后量身定做不同的住宅产品，营造适宜的社区环境，通过客户购买实现自己的价值。

一些大型的建筑开发商又有进一步的分工，把现场建筑施工业务转给分包商，而更专注于社区规划、建筑设计、质量控制、房屋销售甚至房屋抵押贷款等服务环节。

而建筑开发商在产品开发类型上还有进一步的专业分工，有专门开发独立或联排的独门独院式住宅的，有专门开发高层或多层公寓的，还有专门开发只用于出租的公寓。

帕尔迪公司最初是一家生产独立或联排的独门独院式住宅为主的开发商，只是随着规模的扩张，通过市场渗透和并购等手段，帕尔迪公司不断介入其他种类的住宅开发，成为提供第一次购买、第一次换房、第二次换房和年长消费者提供住宅的综合住宅开发商。

目录企业文化讲堂 (33)“破窗效应”对行业企业文化建设的启示 (33)从“认同差异”看企业文化建设 (44)中国企业国际化的跨文化管理 (55)企业文化实践 (66)沿海400体系主动服务源自企业文化积累 (66)对当前我国航空公司企业文化建设的初步探讨 (66)中海地产——公司企业文化 (77)Google十年大变样企业文化裂缝需弥补 (88)从“和”字的文化演绎奥林巴斯企业理念 (99)企业文化构筑企业核心竞争力 (1010)企业文化理论 (1212)高波:以文兴企浅淡月饼企业文化建设 (1212)企业文化与企业发展浅谈 (1313)国外企业文化 (1515)企业质量文化系列报道之流程的力量 (1515)企业的文化价值观不是玩虚的 (1616)河南动漫企业喝本土文化的奶大赚老外的钱 (1717)李善友：互联网行业的布道者 (1818)法人治理 (2525)如何理解平台企业ERP软件的三种模式分析 (2525)曲美原创设计叫响家具美学独立店彰显企业实力 (2727)信息化管理深处的思考 ................ 错误!未定义书签。

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“精细化”成就奥运辉煌机械企业如何效仿？错误!未定义书签。

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以创新技术缔造商业价值上海贝尔阿尔卡特名列CIO百强错误!未定义书签。

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企业信用 ............................... 错误!未定义书签。

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不讲信用的企业将受到严格限制 ........ 错误!未定义书签。

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万科榜样帕尔迪亏损启示录万科的榜样美国帕尔迪（PHM.NYSE ）保持了 53年连续的盈利，而在在2007年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元。

一、万科榜样帕尔迪1950年在底特律（美国东北部密歇根州）组建的帕尔迪，它的创始人Wiiliam JPUulte从1950年建第一所房子起到2004年，帕尔迪已经保持了53年连续的盈利，这在房地产这样一个周期性如此之强的行业里不啻为一个奇迹。

虽然帕尔迪应对周期的能力超强，但在2007 年的次贷危机中，史无前例地亏损了 23亿美元，这是这家公司创业半个世纪多以来遭遇的最大挫折。

其实，万科与这家植根于美国中部密歇根州的房地产巨头，保持辉煌业绩超过半个世纪的帕尔迪，有着颇多的共同点：都是上市公司，名列本国开发企业之首；都在全国数十个城市发展，专业化发展，只做住宅产品开发，拥有较高的客户满意度和忠诚度等。

次贷（链接）次贷是次级按揭贷款，是给信用程度较差、没有收入证明和还款能力证明、其他负债也较重的个人的住房按揭贷款。

相比于给信用好的人放出的最优利率按揭贷款，次级按揭贷款的利率更高。

金融机构之所以肯贷款给这些人，是因为贷款机构能收取到比良好信用等级按揭更高的利息。

在房价高涨的时候，由于抵押品价值充足，贷款不会产生问题；但房价下跌时，抵押品价值下跌，按揭人收入又不高，面临着贷款违约、房子被银行没收拍卖的处境，进而引起按揭提供方的坏账增加，按揭提供方的倒闭案增加，引发金融市场的系统风险增加。

图1:帕尔迪近年每股收益单位：美元数据来源：帕尔迪年报不仅是帕尔迪，美国四大地产公司中其他三家也在亏损，表1是分析师对它们今明两年的盈利预测情况。

表1:美国四大地产公司今明两年盈利预测单位：美元盈利状况如此，也就难怪四家公司的市值不及万科一家，也给了万科以超过它们成为世界上最大发展商的信心尽管如此，帕尔迪还是一家优秀的企业，虽然由于目前美国住房市场整体低迷，它的业绩受到影响，但并不妨碍它在一些方面继续为国内房产企业提需学习的教材。

美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈提要：帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。

在公司的业务分部信息中，我们只能看到房地产开发更多精品：总结美国地产新标杆帕尔迪的经营秘笈帕尔迪是美国最大的房地产开发商，在美国的市场占有率约为4%，而且是在所有主流市场提供产品的公司。

2005年公司实现销售收入为亿美元，净利润达到亿美元。

公司的业务遍及美国27个州54个城市，2005年售房万套，员工人数达到13,400人。

从2000年至2005年，帕尔迪的收入年均复合增长%，净利润年均增长%，公司的加权平均净资产收益率从%增长到%。

从2000年年末到2005年年末，帕尔迪的股价上涨了%。

《证券市场周刊》研究发现，帕尔迪在经营中存在不少闪光点，其中有一些已经为业界所知，而有一些却还未被注意。

坚持专业化帕尔迪坚持专业化经营，非但不涉足房地产以外的行业，而且不持有租赁物业。

在公司的业务分部信息中，我们只能看到房地产开发（Homebuilding）和金融服务（FinancialServices）两项业务，其中金融服务业务2005年的收入只有亿美元，仅占公司收入的%；税前利润7059万美元，仅占%。

帕尔迪的抵押银行主要但不限于向公司国内的顾客提供抵押贷款，同时也出售这样的贷款和服务。

根据业务占公司收入和利润的比例我们可以断定，帕尔迪的金融服务部门与美国通用、福特等公司不同，其主要目的并不是牟利，而是为了帮助顾客更方便地购房。

这个判断也得到公司对待金融服务业务风险态度的支持。

帕尔迪通过自有资金和借款向顾客提供贷款，随后，公司将这样的抵押贷款和抵押支持的有价证券出售给外部投资者。

帕尔迪认为，这样做可以减少抵押贷款带来的风险，因此通常公司持有这样的服务权利不超过4个月。

抵押贷款业务存在利率风险，对此帕尔迪的应对手段一是通过浮息借款取得放贷资金，二是利用衍生金融工具进行套期保值。

帕梅案反垄断案例以及相关案例以及Timken Ro11er Bearing Co .v. United States (1951).UnitedStates v .Sealy, Inc. 案相关介绍BRG 是佐治亚州为学生提供法律考试辅导课程的培训学校。

HBJ 是全美最大的提供法律考试服务的公司。

1976 年开始，HBJ 也开始在佐治亚州开设辅导课程。

1977 年到 1979 年间，双方展开了激烈的竞争。

在1985年佐治亚州律师资格考试的准备过程中，上诉人与被上诉人佐治亚州BRG公司签订合同，接受该公司提供的律考辅导。

在本案中上诉人声称因BRG和另一被上诉人HBJ公司之间订立了不合法协议导致BRG课程的价格提高。

HBJ是美国最大的律考辅导课程提供商。

谢尔曼法第二条：任何人垄断或者企图垄断，或者与他们联合、共谋垄断洲际间或者外国间的商业和贸易，将构成重罪。

划分市场（market division）以划分市场的方式来限制竞争是反垄断法重点规制的行为之一，其本身具有违法性。

划分市场其实是固定价格的一种间接方法，他避免了竞争者在市场上开展竞争，从而也就避免了竞争者之间最常用的价格竞争手段，由此所形成的价格不能反映市场竞争与价格规律，实际上等于固定价格。

划分市场的具体方式有划分地域、划分顾客、划分产品（企业通过生产同类但不可替代的产品来进行市场划分。

）带来的影响1.划分市场是经营者躲避竞争，抬高价格的另一种方法。

它不仅限制了经营者的地域竞争，同时还间接地固定了价格，因此其比固定价格更能消除竞争。

2通过划分市场，经营者可先实现地区独自垄断，然后再固定高价，造成消费者不仅要掏高价购买商品，而且还失去了对比挑选商品的权利。

3.经营者在划定区域内没有价格竞争，弱化了同一区域内不同经营者之间基于成本差异带来的产品价格的不同，因此，经营者在售前售后服务、提升产品质量等方面也失去了动力。

延伸：卡特尔：是指同类产品厂商之间为获利而在销售、价格、市场等方面达成协议的垄断联合，这种联合一般较为松散、企业之间仍保持其独立性。

记者/晋咏美国房地产领军者帕尔迪公司是中国万科公司的学习榜样，它的“金融型地产开发模式”如能在中国复制，中国的房地产市场状况将为之一变。

1950年，18岁的木匠比尔.帕尔迪买了自己的第一辆汽车，想找父亲借钱加油却碰了一鼻子灰。

这位底特律郊区的小伙子一气之下，和几个伙伴盖了一所房子并卖了10000美元。

“这笔生意不但为比尔赚足了汽油费，还给自己的父母买了他们的第一所房子，也从此开始了美国房地产业的一个新篇章。

”帕尔迪公司的高级副总裁马克.马力密（Mark Marymee）对《环球财经》特约记者说。

上世纪50年代，当年轻的帕尔迪立志从事房地产业时，美国处在房地产业转型期。

经过一个世纪的开发，美国的城市已经基本成型，房地产行业受到拿地限制的拘束。

但从世界各地回来的退伍兵需要房子结婚，却又嫌弃城里的房子太贵，加上受两次世界大战滋养的美国中产阶级厌倦了城市的喧嚣和拥挤，想到既方便又安静的郊区居住。

伴随着汽车的普及，美国城市的郊区化趋势带来的房地产热潮跃然欲出。

帕尔迪敏锐地把握住了这个趋势，但是他创业之初并不顺利。

马克.马力密说，“比尔看准了这个行业，但在整个50年代，帕尔迪率遭失败。

于是，他开始周游美国东西海岸，观察新户型，了解流行动态。

经过不懈努力，公司到了60年代已经鹤立鸡群。

”学习丰田一个高中毕业生投身于房地产大潮中。

这个案例怎么看都像是中国80年代房地产热的美国版。

而帕尔迪公司保持50年持续盈利，它的股票被连续30年评为超级股票，更多的要归功于比尔.帕尔迪的学习能力。

马克.马力密说，“我们公司是被迫上市的。

”相对于急于上市融资的中国公司，马力密此言一出颇让人惊讶。

在60年代末期，各个大型房地产公司都希望通过上市融资来扩张规模，但是帕尔迪希望保持一个精干紧凑的管理团队，把目标集中在建好手中的房子。

但扩大了规模的帕尔迪也面临着新问题：如何在全美市场上扩张？美国房地产业到现在为止都是一个四分五裂的市场。

埃德帕模式案例埃德帕模式是一种客观分析和解决问题的方法，由美国心理学家埃德温·埃利斯和阿伦·波特菲尔德提出。

该模式被广泛应用于心理咨询、教育、企业管理等领域。

下面我们来看一个关于使用埃德帕模式解决问题的案例。

某公司的销售额连续下降，与此同时员工的士气也在不断下滑。

为了解决这个问题，公司决定使用埃德帕模式进行分析和解决。

1. 问题定义：首先，公司将问题定义为“销售额下降导致员工士气低落”，明确了问题的核心。

这个问题既涉及到销售方面的经济指标，也涉及到员工的情绪和工作动力。

2. 数据收集：公司开始收集相关的数据，如销售记录、市场调研报告、员工满意度调查等，以获得全面的信息。

3. 问题分析：基于收集到的数据，公司分析了以下几个主要原因导致销售额下降和员工士气低落：- 市场竞争激烈：竞争对手推出了更具竞争力的产品和营销策略，吸引了公司原本的客户；- 内部管理问题：公司的销售团队组织和管理不当，缺乏明确的目标和奖励机制；- 员工福利问题：员工的薪酬待遇、培训机会等福利不足，导致员工流失率较高。

4. 解决方案制定：基于问题分析的结果，公司制定了以下解决方案：- 调整产品定位和营销策略：通过重新定位产品和改进营销策略来提升市场竞争力；- 优化销售团队管理：改进销售团队的组织架构，设定明确的目标和奖励机制，提供培训和发展机会；- 提升员工福利待遇：提高员工的薪酬水平，提供更好的培训机会和晋升通道。

5. 方案实施：公司开始执行制定的解决方案，一步步改进市场策略，优化销售团队管理，并加强员工福利待遇。

6. 问题评估：公司定期进行评估，对解决方案的效果进行检验。

通过监测销售额和员工满意度等指标的变化，评估解决方案的有效性。

通过不断地循环使用埃德帕模式，公司最终成功地提升了销售额和员工士气。

这个案例展示了埃德帕模式在解决实际问题中的应用效果，帮助公司找到问题的关键，并制定相应的解决方案。

地产研究之一：帕尔迪模式从今天开始我试着就房地产业进行一个探讨，主要说明我的一些看法。

在国内，谈地产不能不提万科，在国际，谈地产不可不谈帕尔迪。

而且帕尔迪在万科年报中多次提及，万科企业也一直在某种程度上在学习帕尔迪和以帕尔迪为目标。

因此我就以帕尔迪作为一个引子，引出整个房地产行业的分析。

1950年，帕尔迪的创始人比尔·帕尔迪在美国著名工业城市底特律出售了他开发的第一栋房产。

1956年，帕尔迪公司正式成立了。

它最初的开发主要集中在（当时）底特律郊区比较大型的住宅项目和一些商业地产上。

在上个世纪50年代末，比尔决定专注住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。

请注意我的用词，专注－－就如万科的今天，王石也在多种场合下宣称万科只做地产开发，不持有商业地产。

而且，应该一提的是如果从1950年算起，帕尔迪连续盈利56年，直到2007年次债危机而终结。

帕尔迪成立半个世纪后的今天，帕尔迪业务覆盖全美48个城市，销售额列全美第一，市场份额5.6％，销售量全美第二，市场份额4.3％。

2009年并购过去帕尔迪之上的Centex，新帕尔迪销售额市场份额将达到10.3％。

以股东的角度来看，净资本回报率＝销售净利率×资产周转率×财务杠杆。

帕尔迪同样的，选择了在财务杠杆安全的情况下的提高资产周转率。

万科在财务上也学习的是帕尔迪，而国内很多房地产企业妄图学习万科的高周转率，却并没有学会其中精华。

高周转率来自万科对行业的深刻理解和对土地储备控制得当。

就以土地储备而言，帕尔迪认为：当我们控制了土地，我们就控制了我们的命运，确保我们明天有房可建，并且置竞争对手于劣势。

可见，帕尔迪是认同土地资源的稀缺性的，大量储备土地长期战略而言是正确的。

然而受制于公司的高周转率战略，对于土地的储备必然又是受制的，所以帕尔迪根据多年的经验，认定最佳的土地储备够2－3年开发即可。

而当我们看到有媒体批评万科的土地储备仅够2－3年开发，长期战略不够的时候，我们如果懂得帕尔迪的经验，多半会对这些媒体哑然失笑吧。

提起知识管理，人们往往想到的高新技术产业，而像一些传统产业则被人忽视，所以有了“朝阳工业”和“夕阳工业”之分。

事实上，只有夕阳的管理，没有夕阳的企业。

传统产业与知识管理的结合，一样能保持蓬勃向上的朝气。

美国查帕拉尔钢铁公司就是一个很好的例子。

查帕拉尔钢铁公司在美国钢铁行业排名第十，员工不超过千人。

与一些冶金企业一样，庞大的铸炉森然而立；灼热的空气中弥漫着铁和碳的味道。

电极间的电孤把回收的汽车车身融化，温度高达华氏3000度。

健壮的工人与巨大设备比起来微不足道。

然而，靠独特的知识管理系统，该公司在过去的近20年的时间里，多次创造了行业的世界纪录：1990年，它生产一吨钢材用1．5人小时，美国平均是5．3小时，日本是5．6小时，德国是5．7小时。

查帕拉尔公司还是美国第一家(日本之外的第二家)获准使用日本产业标准认证其普通结构钢材的公司。

在公司获得丰厚收益的同时，企业管理者们也名利双收。

流畅的知识传播体系在一般人看来，冶金企业就是高炉、铁水、钢锭和满脸烟灰的工人，很难与书卷气十足的知识管理联系在一起。

考察过查帕拉尔公司的专家无不留下这样的印象：查帕拉尔公司首先是一个有机的学习系统。

正如首席执行官福沃德所说：我可以把竞争对手领到工厂，让他们“看任何东西，但我们不会有任何损失，因为那些东西他们学不走”。

他如此自信，是因为知识管理的组织是一个综合的有机体，并且不断变化和自我更新。

就算竞争者摸准了窍门，模仿也要时间；到了那时候，查帕拉尔公司管理者相信，他们会有新变化。

系统就在变化的环境中演变。

福沃德说：“时时刻刻，我们都如履薄冰。

假如我们的产品价格过高，所有的竞争者就会乘虚而人。

我们必须保持领先地位。

要保持领先，就意味着查帕拉尔公司必须以低成本生产高质量的钢材。

这种战略观念实行得如何，其标志就是：它多大程度地执行并影响组织内微观和宏观决策。

因为它必须直接转化为可操作的规则，即生产的运作指南，否则就难有作为。

世界领先的目标需要超越现有的技术创新，其中产量不断提高是保持成本优势的条件，而产量提高不能以质量下降或工人的安全性降低为代价。

组织行为学经典案例研究6-2【经典研究12】津巴多：模拟监狱试验资料来源：Philip G. Zimbardo. The Human Choice: Individuation, Reason, and Order versus Deindividuation, Impulse, and Chaos. Nebraska symposium on motivation, 1969.背景介绍菲利普?津巴多(Philip G. Zimbardo)，美国心理学会（APA）前主席，斯坦福大学心理学教授。

他亲眼目睹了当人置身于法律有名无实、猜忌无处不在的环境时会怎么做。

在斯坦福大学当教授时，他设计过一次实验，观察两辆报废汽车：一辆放在他度过童年时代的南布朗克斯区（低档社区）；另一辆放在加州帕罗奥多的高档社区。

在布朗克斯，研究小组还来不及装好隐藏摄像机，人们就开始拆车了。

短短一天之内，汽车遭到了23次破坏性攻击，全在白天，肇事者均为恰好经过的成年人（只有一次例外）。

而在帕罗奥多，汽车一直没人动，直到津巴多放弃实验，把车开回校园。

此时三位邻居打电话报了警，说附近有辆车被人偷了。

如此巨大的差异，显然并不是因为纽约人与加州人在特质上有什么不同，而是因为布朗克斯与帕罗奥多的生活条件有异。

异在何处呢？这正是津巴多在斯坦福监狱实验中想要解答的问题。

理论假设假设1：情境对人的行为起着决定性的作用假设2：个体对新角色的适应是迅速的，能很快地进入一个新角色，并表现出角色所期待的行为。

方法津巴多和他的同事在斯坦福大学的心理学系办公大楼地下室里建立了一个“监狱”，他们以每天15美元的价格雇用了24名学生来参加实验。

这些学生情绪稳定，身体健康，遵纪守法，在普通人格测验中，得分属正常水平。

实验者对这些学生随意地进行了角色分配，一部分人为“看守”，另一部分人为“罪犯”，并制定了一些基本规则。

实验者只告诉他们“维持监狱法律和秩序”，不要把“罪犯”的胡言乱语(如“罪犯”说，禁止使用暴力)当回事。